Management von Veränderungen Punkt 3.3

Die Organsiationsstruktur schreibt in Form von Vorgaben und Erwartungen den Organsiationsmitgliedern bestimmte Verhaltensweisen vor, die schließlich für die Zielerreichnung der Organsiation und ihr Bestehen maßgeblich sind.

Grundmodell des situativen Ansatzes:

Der Ansatz unstellt monokausale Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur und Verhalten der Organsiationsmitglieder.

EIne Organsiation ist beispeilsweise Ihrer Situation nicht vollkommen ausgeliefert, sie kann zumindet in einem gewissen Maß auch selbst gestalten und beeinflussen. Wie das Grundmodell aufzeigt, wird wird ein einseitiger Zusammenhang zwischen Struktur und Verhalten unterstellt. Die Auswikungen des Verhaltens auf die Organsitationsstruktur wird vernachlässigt und die Bedürfnisse der Organsiationsmitglieder als "Einflussfaktor der besonderen Art" werden aus der Strukturgestaltung ausgeklammert.

Indem ein doppelter "Fit" in diesem Zusammenhang gefordert wird.

Fit 1: Die Organsitionsstruktur soll Lernprozesse so steuern, dass die Anforderungen der Unternehmensumwelt an, welche Sie ihre Leistungen abgeben will erfüllt werden

Fit 2: Die Lernprozesse müssen aber aiuch so gesteuert werden, dass diese die Anforderungen der Mitglieder befriedigt werden, die diese Leistungen erbringen sollen

Die Betrachtung des situativen Ansatzes zeigt die ZUsammenhänge auf zwischen:

• zwischen verschiedenen Einflußgrößen
• der formalen Organsiationsstruktur
• dem Verhalten der Organsiationsmitglieder, welches die Effizienz der Organistation sichert

• Pauschale Empfehlungen zur Gestaltung der Ogransiationsstruktur sind nicht möglich
• Die Organsiationsstruktur kann allgemein als "Instrument" (im Sinne von Einflussfaktor) der Verhaltenssteuerung betrachtet werden
• Bei der Gestaltung von Organsiationen ist ein doppleter "Fit" anzustreben (Anforderung der Umwelt als auch der Organsiationsmitglieder)

• Es gibt keine Patentrezepte
• Die Bedürfnisse der Organsiationsmitglieder sind entscheidend

Damit hängt die konkrete Ausgestaltung der Organsiationsstruktur eines Change Managements von den äußeren Umständen der Veränderung und dem Zoel der Veränderungsprozesse ab.

Der proaktive Weg geht immer vor dem reaktiven CM! Ist die Umgestaltung einer Organsiation eine Notfallmaßnahme, so steht dem Management nur der reaktive Weg offen. Dann kann es notwendig seinrasche Anspassungen vorzunehmen um das Überleben einer Organsiation zu sichern.

Das ist aber, wie schon gesagt, nur ein Notfallplan!

• starke Straffung
• Zentralsisierung
• Hirachisierung

... der Organsiationsstruktur. Das wäre dann ein reaktives CM.

Der Trend geht weg von der klassischen funktionalen Gliederung  und wird letzten Endes zu Netwzwerkstrukturen im Unternehmen fürhen.

• flache Hierachien
• Hohe Selbständigkeit der einzelnen Organsiationseinheiten
• Hohe Vielfalt lokal unterscheidlicher Organisationsformen
• Gesamtsteuerung (Metasteuerung) über gemeinsame Ziele und Strategien

Die Vorzüge sind nach Doppler und Lautenburg:

• eine überlegene Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung
• rasche Reaktion auf Umfeldveränderungen
• besondere Flexibilität der Anspassung
• geringe Stör- und Kriesenanfälligkeit
• sowie durch eine höhere Unabhängigkeit der Teilsysteme

Durch die Umstellng auf eine Netzwerkstruktur kann verbessert werden:

1. Die Gesamtproduktivität
2. Die Regenerationsfähigkeit
3. Die Überlebensfähigkeit

einer Organisation.

1. Geringe Spezialaisierung auf Stellen und Abteilungsebene
2. Starke Dezentralisierung
3. Flache Hierachien
4. Minimierung zentraler unterstützender Abteilungen (Stäbe)
5. Einfache Koordiantion, d.h. umfassenderen Matrixstrukturen
6. Leichte Ergänzbarkeit um themporäre Teams für größere innovative Vorhaben
7. Selbstabstimmung und Organsiationskultur innovativer Aktivitäten

Die Vorteile einer geringeren Spezialisierung sind:

Die Vorteile einer starken Dezentralisierung sind:

Die Vorteile flacher Hierachien sind:

Die Vorteil der Minimierung unterstützender Ateilungen sind:

Die vorteilke einer einfachen Koordiantion sind:

Die Vorteile liegen in:

Die Vorteile liegen in:

Ergänzungsstrukturen geben Raum für Zusammenarbeit verschiedener Organsiationsstrukturen im Innovationsprozess schaffen und zum Ziel haben, Kommunikations- und Koordinationsprobleme zwischen diesen vorzubeugen. 

Derartige Ergänzungsstukturen sind Innovationsworkshops und Sie können ausgesatltet sein als:

• Arbeitsgruppen
• Task Forces
• KVP Gruppen
• Produktkommitees
• Projektgruppen

Nach Bergmann und Daub sind Innovationsraservate eine spezielle Ergänzungststruktur, deren Teilnehmer zeitweilig vollkommen aus der Primärorgansition herausgelöst sind und ausschließlich an neuen Innovativenskonzepten arbeiten. 

Auch das ist ist eien spezielle Sichtweise von Ergänzungsstrukten nach Daub und Bergmann. Hier werden aber vom Management im Sinne einer Metasteuerung zwar allgemeine Spielregeln und Orgientierung vorgegeben, ansonsten wird das Team aber weitesgehend unbeeinflusst gelassen.

Die beschriebenen Ergänzungsstrukturen können generell sowohl zur Generierung neuer Ideen im Rahmen eines proaktiven Change Managements eingesetzt werden, als auch zum Finden von eher reaktiven Anpassungslösungen an veränderte Umweltbedingungen.

Die Einrichtung der beschriebenen Ergänzung Strukturen ist theoretisch zum Beispiel anhand des Konzeptes eines intendierten  in "organisationalen Slaks" begründet. Diese beschreibt die bewusste Aufrechterhaltung von Ressourcenüberschüssen, um beispielsweise Innovationen hervorzubringen, oder proaktiv offensiven Strategien in Wettbewerbsumfeld umzusetzen.

Organische Organisationsformen mit Metasteuerungen lassen sich hingegen auf das kybernetische Autonomieprinzip zurückzuführen, nach dem diese Subsysteme (zum Beispiel Abteilung oder Teams) Eines Systems generell völlige Verhaltens Freiheit besitzen sollten, solange sie das Gesamtsystem (hier die Organsiation) nicht gefährden. Diese maximal mögliche Autonomie der Subsysteme gilt als ein Gestaltungsprinzip lebensfähiger Systeme.

Für die organsiationsbezogene Veränderungsfähigkeit  sind nicht nur strukturelle Gealstltungsaspekte wichtig, sondern die Organsiation muss auch fähig sein zu lernen und eine geteilte Wissensbasis aufzubauen. Das Konzept  des organisationalen Lernens kann dabei zu einem erweiterten Verständnis von Veränderungen beitragen.

Das organsiationale Lernen ist zunächst von individuellen Lernprozessen abhängig, da nur die Organisationsmitglieder über die notwendigen kognitiven Fähigkeiten verfügen, um UMweltveränderungen wahrzunehmen.

Organsiationales Lernen entsteht dann, wenn die individuellen Lernprozesse der Organsiationsmitglieder in der Organsitiation für die Schaffung gemeinsamer Antwortmöglichkeiten auf Umweltveränderungen sowei einer geteilten Wissensbasis Anwendung finden. Ogranistaionales Lernen ist dabei mehr als die Summe der individuellen Lernprozesse.

Das ogransiationale Lernen ist mit intensiven hierachie- und bereichsübergreifenden Kommunikationsprozessen verbunden, die schließlich dazu führen können, dass die Ergebnisse individuellen Lernens organisationasweit genutzt werden und damit das Verhalten der Organisation beeinflussen. So ist organsiationales Lernen zwar vom Input individuellen Lernens abhängig, durch entsprechende Wissenspeicher aber auch von EInzelpersonen losgelöst: Organisationen sind zwar gehrienlos, aber sie besitzen Speichersysteme, die unabhängig von ihren Mitgliedern (und damit auch von deren Wechsel) existieren.

Zu solchen Speichern gehören neben klassischen Dokumentationssystemen zum Beispeil auch spezifische Merkmale der Organsiationskultur, was in der Summe zu einem organisationalen Gedächtnis führt.