Management von Veränderung Punkt 3.4 Studienbrief PE 1110

Diese liegt nicht in der symbolhaften Spitze des Eisberges, sondern in den nicht direkt sichtbaren Werten und Einstellungen der Mitarbeiter.

Die sichbaren Werte und Einstellungen sind innerhalb einer Organsiation häuffig differenziert, was zu Subkulturen oder "lokalen Theorien" über die anzustrebende Verhlatensgestaltung einer Orgsnaistion führt. Eine Bewertung, inwieweit  solche Subkulturen dysfunktionale Elemente erhalten oder als Positive, spannungsreiche Impulse für die Entwicklung einer Organisation zu sehen sind, ist überaus schwierig. Sie können daher sowohl als Triebkraft für Veränderung, als auch hemmend für die Veränderungsbereitschaft wirken.

Die Organsiationskulturen können dem Zielsystem generell:

• harmonisch
• neutral
• widersprüchlich 

gegenüber stehen, was auch für die Initiierung oder Umsetzung von Veränderungsprozessen gilt. In allen Fällen fungieren sie als "Autopilot der Entwicklung des Systems" und beeinflussen damit den Erfolg des Wandels. So ist beispeilsweise zu erwarten, dass eine konservative geprägte "opportunistische Kultur" ein Hinterfragen bestehender Werte und Verhaltensweisen eher negativ gegenübersteht und damit Veränderungsprozesse hemmt.

Starke Kulturen haben einen "Tendenz zur Abschließung" und bieten einen "Widerstand gegen Änderungen". Im einzelnen mein Schreyögg:

"Starke Unternehmenskulturen lehnen Veränderungen vehemment ab, wenn sie ihre Identität bedroht sehen. Unangenehme, dem herrschenden Weltbild zuwiderlaufende Vorschläge werden frühzeitig blockiert oder gar nicht registriert. Dies bringt in der Summe potentiell das Probelm der Starrheit und mangelnde Anpsassungsfähigkeit mit sich."

Der "Konformitätsdruck" einer starken Kultur können schließlich eine Organsiation von ihrer Umwelt isolieren, wodurch die Identifikation von Problemen, die Generierung und Auswahl adhäquater Handlungsalternativen sowie deren Umsetzung bedroht sind.

Schreyögg ist der Meinung, dass eine starke Kultur nicht über die für Veränderungsprozesse notwendige Offenheit, Flexibilität und Innovationsfähigkeit verfügt. Innovationsfördernde Grundhaltungen können für ihn in keiner Weise ein dichtes Werte- und Regelsystem abgeben, wie es für starke Kulturen gelten soll.

Es kann z.B. eine starke Verpflichtung dem Kunden gegenüber als gemeinsame Wertebasis durchaus zu einer Organisationskultur führen, die dann auch eine hohe Veränderungsbereitschaft der Mitglieder der Organsiation zur folge hat.

Nachfolgende Matrix beschreibt die Offenheit einer Kultur an Hand von 4 Extrema:

Außenorientierung und Änderungsfreundlichkeit

Die Vorteile einer starken Außenorientierung sind:

• sie erlaubt den Mitgliedern einer Organsiation rasch relevante Umweltveränderungen zu identifizieren
• die Mitglieder der Organsiation werden darin unterstützt ein "offenes Ohr" zu haben und können mit Informationen zu (zukünftigen) Umweltentwicklungen proaktiv umgehen
• die Sinnhaftigkeit notwendiger Veränderungen wird früher erkannt

Die Vorteile einer Änderungsfreundlichen Kultur sind:

• fördert die Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen
• Chancenorientiertes Zugehen auf Veränderungen
• Selbstverständlichkeit den erreichen Status Quo standig zu hinterfragen
• Grundsätzlich eine postive Grundhaltung gegenüber der Veränderung und dem Initiiator der Veränderung

Nein, eine korrektur der Organistionskultur kann nicht angeordent werden, sondern erfordert zunächst ein Entleeren von überholten Orientierungsmustern, woebei dieser schmerzhafte Prozess mit schweren Konfliketen verbunden sein kann.

1. Bleicher: Personalpolitische Maßnahmen wie etwa das Auswechseln von Schlüsselführungskräften als in der Organistaion weithin sichtbare Kulturträger
2. Jochheim: Lernprozesse "dritter Ordnung" (Lernen des Lernens in der Organisation, ermöglicht eine darauseine von unten gewachsene Veränderung der Wirkslichkeitskonstruktion und Systemidentität.

Nachfolgend die Tabelle:

Im Fall des Change Managements ist von einer bestehenden, d.h. (zum Teil) unbewusst) gewachsenen Organsiatiationskultur ausgegangen werden, weshalb die Entwicklungsstadien "mittlere Entwicklung" sowie "Reife und Niedergang" hier insbesondere relevant sind. Die von Scheoin vorgeaschlagenen Mechanismen in der Phase der "mittleren Entwicklung" einer Organsisation berücksichtigen die Prozesshaftigkeit einer Veränderung und basieren auf der Organsiationsentwicklung, weshalb sie aus deren Perspektive geeignete Interventionen beinhaltet.

Er steht im Mittelpunkt und erst steuert auf Grund seiner Machtpostionen und einer klaren Vision die notwendigen Veränderungen, zeilführenden Maßnahmen und den Prozess.

Schein betont zwar die absolute Notwendigkeit der Partizipation aller Organiastaionsangehörigen, um jedem die Dringlichkeit des Wandels sowie die Notwendigkeit eines Lernprozesses vor Augen zu führen. Allerdings schreibt er: "Den Schlüssel zu einem erfolgreichen Revirement bildet allerdigts die Bereitschaft Zwang auszuüben. Die kann, wenn nicht nur auf personelle Einzelmaßnahmen bezogen - einem Vorgehen im Rahmen der Organsiationsentwicklung widersprechen.

Die möglichen Ansatzpunkte sind:

Je anch Zielvorstellungen der Sollkultur sind für jeden dieser Bereiche nach Bedarf spezifische Reformen oder Korrekturen abzuleiten, die eine Veränderung der Organisationskultur in eine gewünschte Richtung lenken.

• Personalauswahl - Kandiaten mit aßergeöhnlichen Ideen werden bevorzugt
• Job-Rotaion - Mitarbeiter werden hier an ein flexibleres Arbeiten herangeführt
• zusätzliche Kooperatinsmöglichkeiten - Teamarbeit nimmt einen höheren Stellenwert in der Organisation ein
• Herabsetzung der Hierachiestufen oder die Einführung von Zeilvereinbarungen - hebt evtl. die Bedeutung der Eigeninitiative hervor
• Geschichten von einem bereits bewätigten Wandel oder die Feier einer neuen innovativen Leistung - können von der Machbarkeit des Wandels überzeugen.

Wie diese Einflußbereiche konkret auszugestalten sind, um eine Kulturveränderung in eine bestimmte Richtung zu lenken, macht die Literatur keine Aussagen.

Dur die Eigenheiten jeder Organsiation sowie die spezifischen Zielvorgaben einer gewünschten Soll-Kultur liegt die konkrete Ausgestaltung von Veränderungsmaßnahmen in den Händen von Prozessverantwortlichen. Diese müssen für ihre Rahmenbedingungen spezifische Maßnahmen ableiten. Es existieren für eine bewusste Veränderung einer Organsiationskultur keine Patentrezepte.

Eine Kultirveränderung kann nur mit und nicht gegen die Speilregeln der Organisationsmitglieder möglich sein. Als erster und wichtigster Schritt zu einer veränderungsfördernder Kultur ist es, die Organisationsmitglieder von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit kontinuierlicher Veränderungsfähigkeit bzw. des spezifischen Veränderungsprozesses zu überzeugen.