LWSU-13100 - BWL - Kap. 4

Wir wollen uns von der Konkurrenz abheben, z.B. durch hervorragenden Kundendienst oder einer einzigartigen Technologie. Ziel ist es, sich vom Preisvergleich mit den Konkurrenten zu distanzieren.

Konzentration auf Schwerpunkte

Schaffung von Marktnischen: Je mehr wir uns auf ein Produkt oder eine Dienstleistung spezialisieren, desto besser und manchmal auch desto günstiger können wir die Ware anbieten. Marktnischen können in folgenden Gebieten geschaffen werden:

• Eine bestimmte Abnehmergruppe
• Ein bestimmter Teil des Produktionsprogramms
• Ein geographisch abgegrenzter Markt

Portfolie-Analyse

Stars -> Investitionsstrategie -> Verteidigung des hohen Marktanteils

Cash Cows -> Abschöpfungsstrategie -> möglichst nicht meh rinvestieren, nur noch kassieren)

Dogs -> Desinvestitionsstrategie -> Ausstieg, da Problemprodukte

Question Marks? -> Investitions- oder Desinvestitionsstrategie -> keine klare einordnung, grosses Risiko.

Unter Kernkompetenzen versteht man das Potenzial eines Unternehmens, das den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen in verschiedenen Geschäftsbereichen ermöglicht.

Es handelt sich dabei um die die in einem Unternehmen vorhandenen, langfristig aufgebauten Kompetenzen in Produkt-, Markt- oder Prozess-Know how, die Basis für die Entwicklung neuer Produkte bildet.

z.B. Sony:        besondere Kompetenz in der Feinmechanik und Elektronik

·         Multiplikatoreneffekt (Kernkompetenzen ermöglichen neue zukünftige Geschäfte)

·         Kundennutzen (wirken sich im Nutzen für den Kunden aus)

·         Imitierbarkeit (von Dritten schwer zu durchschauen)

·         Substituierbarkeit (i.d.R. hat ein Unternehmen nie mehr als 3-5 Kernkompetenzen)

·         Organisationales Lernen (Kernkompetenzen sind in Unternehmenskultur verankert)

• Nutzung von Synergiepotenzialen
• Wachstum
• Integration
• Kooperation
• Breite der Geschäftstätigkeit
• Verhalten gegenüber Konkurrenz

werkstofforientierte Strategien (gleicher Werkstoff

technologieorientierte Strategien (gleiche Produktionsanlagen)

abnehmerorientierte Strategien ( Bedürfnisse eines bestimmten Kundenkreises)

Expansionsstrategie

Konsolidierungsstrategie

Kontraktionsstrategie (Schrumpfstrategie)

Vorwärtsintegrationsstrategie (nachgelagerte Produktions- oder Handelsstufen)

Rückwärtsintegrationsstrategie (vorgelagerte Produktions- oder Handelsstufen)

Unabhängigkeitsstrategie

Kooperationsstrategie

Beteiligunsstrategie

Akquisitionsstrategie

Konzentrationsstrategie

Breitenstrategie

Offensivstrategie

Defensivstrategie

• Strategieentwicklung muss mithilfe der Führungskräfte geschehen
• Personal (v.a. Führungskräfte -> Vorbildfunktion) muss mitziehen
• Alle Teilbereiche müssen mitwirken, auch wenn sie selbst nicht stark betroffen sind
• Klare und gute Kommunikation intern erforderlich
• Strategieimplementierung muss von Zeit zu Zeit überdacht werden, Anpassungen und Änderungen müssen falls nötig vorgenommen werden (iterativer Prozess).

• Überarbeitung der Aufbau- und Ablaufpläne im Hinblick auf Strategie-Umsetzung
• einzelne Projektpläne für Investitions- oder Desinvestitionspläne (inklusiv Aufbau, Abbau oder Verschiebungen von Personal)
• Koordination der einzelnen Massnahmenpläne
• evtl. Überarbeitung des Informationskonzeptes
• Organisation von Ausbildungsseminaren oder Anlässen zur Förderung der Corporate Identity

• Aktions- (für überschaubare und begrenzte Veränderungen) resp. Projektpläne komplexe, risikobehaftete Entwicklungen wie z.B. Investitions- oder Desinvestitionspläne (inklusiv Aufbau, Abbau oder Verschiebungen von Personal)
• Planung/Budgetierungsinstrumente
• Managementsysteme („Cockpit“)
• Überarbeitung der Aufbau- und Ablaufpläne im Hinblick auf Strategie-Umsetzung (Reorganisation)
•  Informationssysteme (Informatik-Unterstützung)
• Managementeinsatz (richtiger Einsatz der Führungskräfte) -> Bündelung der Ressourcen

• Informationsanlässe
• Organisation von Ausbildungsseminaren oder Anlässen
• Förderung der Corporate Identity
• Unterstützung durch die Unternehmenskultur

Prämissen

Stimmen die Vorgaben aus den Analysen noch?

Fortschritt

Wie weit sind wir mit der Strategieumsetzung (Soll-Ist-Abweichung)

Abweichungen

Abweichungen diskutieren (nicht nur die negativen!)

-> Konsequenzen / Revidieren der Ziele / Korrekturen

das interne Controlling

Balanced Scorecard 

Umfassendes Managementinformationssystem, das sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen zu einem umfassenden System zusammenführt. 

• Finanzen
• Geschäftsprozesse
• Kunden
• Lernen & Entwicklung

Perspektive / Bereich:

Ziele:

Kennzahlen:

Vorgabe:

Massnahmen:

• Schlüssige Strategie und Konsens darüber. Die BSC ist nicht der Input für eine Strategie, sondern der umsetzungstaugliche Output.
• Die Scorecard muss balanced sein. Das bedeutet eine ausgewogene Berücksichtigung aller wesentlichen Inputfaktoren. Z.B. keine Übergewichtung der finanziellen Kennzahlen.
• Offenheit und Transparenz, was auch die Einbeziehung aller hierarchischen Ebenen bedeutet. Das BSC muss in den Führungsprozess eingegliedert werden.

• Komplexe Inhalte können einfach und kompakt für alle Stakeholder (Anspruchsgruppen) dargestellt und zusammengefasst werden und bieten nachvollziehbare Lösungsansätze für das Unternehmen.
•  Integrierter Ansatz -> Betrachtung der Wechselwirkungen
• Mit der BSC kann man die Strategie und Ziele somit einfacher kommunizieren (-> alle ziehen am gleichen Strick).
• Es werden nicht nur quantitative (finanzielle) Grössen betrachtet -> Weg von der eindimensionalen Orientierung, hin zur ausgewogenen Betrachtungsweise (auch qualitativ)
• Die geplanten Unternehmensstrategie wird konsequent in konkrete Schlüsselziele, Kennzahlen und Massnahmen („only what can be measured gets done“) übersetzt.
• Man erreicht die gesetzten Unternehmensziele dadurch wahrscheinlich schneller.
• Man misst nur wenige, dafür aber wesentliche Kennzahlen.
• Mit der BSC erhält man gleichzeitig ein Frühwarnsystem oder umfassendes Management Informationssystem (MIS) (v.a. wenn die Kennzahlen auf Probleme hinweisen oder die Indikatoren schlechtes anzeigen), welche alle Organisationseinheiten einbezieht.
• BSC ist anpassungsfähig und kann sich an bestehende Instrumente anpassen.

• „being balanced“ erfordert Schwerpunkt. Wo liegt dieser?
• Eine BSC beginnt bei Null; die Voraussetzungen für den Erfolg sind vielfältig. Arbeitet man nicht äusserst korrekt, kommt es zu Fehleinschätzungen.
• Es besteht immer wieder die Gefahr, dass quantitative Kenngrössen in den Mittelpunkt rücken.
• Daten im Finanz-Bereich sind sehr leicht zu beschaffen, wohingegen die Daten der anderen Perspektiven mühsam zur Verfügung gestellt werden können. -> kostenintensiv
• Oft werden zu viele Kenngrössen betrachtet.
• Wenn der Anspruch besteht, alles bis ins Detail darzustellen, grenzt dies na Überforderung des Systems
• Die Kosten der Einführung einer BSC sind ungefähr bekannt. Die Kosten für den Betrieb sind unbekannt.
• Oft wird davon ausgegangen, dass ein eingeführtes System von selbst läuft.
• Vielfach wird die Verantwortung für die BSC an das mittlere Management delegiert -> fehlende Einbindung des Top-Managements.

(Abk. SEP) oder Erfolgsposition

Strategische Erfolgspotentiale (SEP) sind durch den Aufbau von wichtigen und dominanten Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzungen, die es der Unternehmung erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz auch längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Als strategische Erfolgsfaktoren werden jene Faktoren angesehen, die den Unternehmungserfolg oder -misserfolg direkt beeinflussen. Mit den Erfolgsfaktoren wird versucht, die Erfolgspotenziale zu operationalisieren und damit steuerbar zu machen.

weiche: Kultur, Stil, Personal und Fähigkeiten

harte: Strategie, Struktur, Managementsysteme

• Mittel zur Erreichung von Zielen
• Schaffung einer Unité de doctrine in der Unternehmensleitung
• Beschaffung von finanziellen Mitteln (Eigen- oder Fremdkapital)

1. Zusammenfassung (auf englisch: Management Summary)
2. Unternehmung (Gründung, Rechtsform, Grundkapital, Führung etc.)
3. Produkte + Dienstleistungen, die wir jetzt schon anbieten oder anbieten wollen
4. Markt, Kunden (heute und in Zukunft, d.h. Umsetzung am Markt) -> Marketing
5. Konkurrenz (heute und in Zukunft)
6. Produktion/Beschaffung/Vertrieb
7. Standorte
8. Unternehmungsstrategie/Organisation
9. Führungsinstrumente
10. Planung (Investitionen, Finanzen, Absatz etc.)
11. Finanzierung
12. Risikoanalyse (Umwelt, Markt, Betriebseinrichtungen, etc.)

1. Standortbestimmung (Analyse) durchführen

Ziel: Sie kennen den Handlungsbedarf sowie die Schlüsselfragen

2. Geschäftskonzept entwickeln

Ziel: Sie wissen, womit und wie Sie Geld verdienen können.

3. Business-Plan schreiben

Ziel: Adressat erhält die Informationen, die für ihn wie für uns nützlich sind.

4. Business-Plan umsetzen (implementieren) und Controlling (evaluieren) betreiben