Lernkarten zur Prüfungsvorbereitung GPM Zertifizierung 2014

• Projektphasen
• Aktivitäten
• Meilensteine
• Qualitfikation und Rollen

Wasserfallmodell

• Vorteile: leicht verständlich, disziplinierte Entwicklung möglich
• Nachteile: fehlende Rückmeldung in frühen Phasen, Fehler u. Fehlentwicklung erst spät erkannt

V-Modell

• Vorteile: Anpassung an projektspezifische Anforderung möglich
• Nachteile: unter Umständen unnötige Produktvielfalt und Projektbürokratie

Prototyping

• Vorteile: frühzeitiges Einbinden der Benutzer

Im Ablaufplan wird festgelegt, welche Aktivitäten in logischer Reihenfolge nacheinander, überlappend oder parallel durchgeführt werden muss.

Im Ablaufplan werden die Elemente unabhängig vom Detaillierungsgrad als "Vorgänge" bezeichnet.

Reihenfolge für Projektplanung grob nach fein:

• Phasenplanung
• Projektstrukturierung (PSP erstellen)
• Überführung des PSP in den Ablaufplan

Schritt 1: PSP in Ablaufplan überführen

• Detaillierung der AP
• Aufbrechen der Komplexität
• Festlegen der Aufgaben
• Ergebnis: Vorgänge

Schritt 2: Festlegung und technologische Reihung von Vorgängen

• Planung der Abläufe
• Abhängigkeiten u. Zeitabstände definieren
• Schnittstellen klären
• frühzeitige Koordination
• Ergebnis: Ablaufplan (Netzplan)

Schritt 3: Überführung des Ablaufplans in den Terminplan

• Schätzung der Vorgangsdauer
• 1ste Terminberechnung
• Ermittlung der vorläufigen Projektdauer
• Ergebnis: vorläufiger Terminplan

Schritt 4: Ermittlung des Ressourcenbedarfs

• Berücksichtigung der Ressourcen
• Anpassung der Ablaufstruktur
• Ergebnis: Terminplan mit Ressourcen

Schritt 5: Optimierung des Ablauf- und Terminplans

• Durchspielen alternativer Abläufe
• schrittweise Optimierung
• Verkürzung der Projektlaufzeit
• Ergebnis: optimierter Terminplan

Schritt 6: Verabschiedung des Asuführungsplans

• Verbindliche Vorgabe für alle Beteiligten
• Ergebnis: Terminplan "Plan/Soll"

Schritt 7: Termincontrolling

• Erfassung der Ist-Termine
• Ergebnis: aktualisierter Terminplan

• Festlegung der Reihenfolge der Arbeitspakete
• Ermittlung der zeitlichen Lage der Arbeitspakete
• Festlegung der Planwerte
• Vergleich des Projektplanes mit dem IST-Zustand des Projektes
• Planung und Kontrolle von Einsatzmitteln, Kosten u. Leistung

• Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten darstellen
• Termine & zeitliche Spielräume berechnen
• bei Abweichungen: Planvarianten und Alternativlösungen durchspielen

1. Vorwärtsrechnung (Berechnung der frühesten Zeitpunkte
2. Rückwärtsrechnung (Berechnung der frühesten Endzeitpunkte)
3. Puffer berechnen (freier Puffer & Gesamtpuffer)
4. Kritischen Weg darstellen

Ist die Zeitspanne, um die ein Vorgang nach hinten verschoben werden kann, ohne den frühesten Startzeitpunkt eines anderen Vorganges zu erreichen.

Ist die Zeitspanne zwischen frühestem Anfangszeitpunkt und spätestem Anfangszeitpunkt

Gesamtpuffer:

• spätester Anfangszeitpunkt - frühester Anfangszeitpunkt

Freier Puffer

• frühester Anfangszeitpunkt des Nachfolgevorgangs - frühester Endzeitpunkt des Vorgängervorgangs

Der Weg, bei dem der Gesamtpuffer "0" beträgt

Auf dem kritischen Weg liegen Vorgänge, bei denen die früheste und späteste zeitliche Lage übereinstimmen. Sie können nicht verschoben werden, ohne den Projektendtermin zu verändern.

Durch die Anordnungsbeziehungen wird die sachlogische Reihenfolge der Bearbeitung der einzelnen Vorgänge festgelegt.

Normalfolge:

• Ende-Anfang-Beziehung
• Vorgang B beginnt nach Abschluss von Vorgang A

Anfangsfolge:

• Anfang-Anfang-Beziehung
• Vorgang B kann zeitgleich mit Vorgang A beginnen

Endfolge:

• Ende-Ende-Beziehung
• Vorgang B kann erst dann beendet werden, wenn auch Vorgang A zu ende ist

Sprungfolge

• Anfang-Ende-Beziehung
• Erzwingt einen fixen Abstand zwischen zei Vorgängen

Vorwärtsrechnung

• Berechnung der frühesten Zeitpunkte aller Ereignisse und Vorgänge.
• ergibt den frühesten Endtermin

Rückwärtsrechnung

• Berechnung der spätesten Zeitpunkte aller Ereignisse und Vorgänge.
• ergibt den frühesten Starttermin

• so grob wie möglich, so fein wie nötig

Das Ressourcenmanagement

• erkennt frühzeitig den Bedarf an Ressourcen für die Projekte und für alle anderen Aktivitäten in dem Unternehmen
• plant den Einsatz aller Ressourcen
• koordiniert den Ressourceneinsatz zwischen den zuständigen Instanzen und Projekten

• Überlast abbauen
  • Pufferzeiten aus dem Netzplan nutzen
• Projektendtermine verschieben, vorhandene Kapazität nutzen
• Bearbeitungskapazität erhöhen, vorhandenen Endtermin beibehalten
• Reduktion von Anforderungen

• Prioritäten zwischen Projekten richtig setzen
• Neue Projekte in die Unternehmensporzesse einplanen
• Überlastungen, Unterlastungen und Engpässe rechtzeitig erkennen
• Ressourceneinsatz richtig disponieren
• Durchlaufzeiten optimieren
• Termine einhalten
• Kosten tief halten
• Personalplanung ermöglichen
• Transparenz und Sicherheit erhöhen
• Hektik für Mitarbeiter und Management reduzieren

Jeder PL muss wissen, was das Projekt an Fähigkeiten und Ressourcen benötigt. Nur so lassen sich konkrete Anforderungen an die Linie stellen. Weiter lässt sich auch nur so der erforderliche Einbezug von ext. Know-How erkennen.

Die Rolle des PL bezüglich der Ressourcenplanung hängt stark von der Organisation ab. 

Matrixorganisation:

1. PL erarbeitet Grundlagen für die Ressourcenplanung (Projektstrukturierung, Terminplanung, Schätzung der Aufwände)
2. PL kontakiert Ressourcenmanager, meldet Bedürfnisse (Fahigkeiten, Kapazitäten, Zeitrahmen, ggf. bevorzugten Mitarbeiter
3. Ressourcenmanager klärt, inwieweit den Anforderungen entsprochen werden kann und reserviert die Ressourcen
4. Ressourcenmanager teilt PL Ergebnis mit. Die Schritte 2 bis 4 müssen unter Umständen mehrfach durchlaufen werden.
5. Sind die Projektmitarbeiter bestimmt, nimmt der PL mit den Mitarbeitern direkten Kontakt auf und stimmt die Mitarbeit mit diesen ab.

• Aufwandserfassung
• Arbeitsfortschritt und Restaufwandschätzung
• Analyse
  • welche Abweichungen sind kritisch welche Ursachen haben dazu geführt
  • Anzeichen für Probleme
• Steuerung
  • PL in Bezug auf das Projekt
  • Linienorganisation bezüglich der Gesamtsituation im Projektportfolio
  • Maßnahmen
    • Planung optimieren (Verantwortung PL)
    • Aufwand reduzieren (Verantwortung PL)
    • Kapazitäten erhöhen (Verantwortg Linie)
    • Kapazitäten ext. Ressource (Verantwortung PL, Linie)

• PL
• Mitarbeiter
• Linienvorgesetzte

Unter Kosten- und Finanzmittelmanagement versteht die ICB die Analyse, Planung, Überwachung und Steuerung der Kosten und Finanzmittel von Projekten.

Hier wird das operative Kostenmanagement behandelt. Es soll sichergestellt werden, das ein Projekt im Rahmen seines genehmigten Budgets fertig gestellt wird.

Bereiche:

• Projektkostenrechnung
• Aufwandsschätzungen
• Kostenplanung/Budgetierung
• Kostencontrolling

• Personalkosten
• Materialkosten
• Sach- und Dientsleistungen
• Kapitalkosten

• kümmert sich um Planung, Überwachung und Abrechnung der Kosten eines Projektes
• Kostenartenrechnung
  • Kosten werden Kostenarten zugeordnet
• Kostenstellenrechnung
  • verteilt Kosten auf die Verantwortungsbereiche, in den sie angefallen sind
• Kostenträgerrechnung
  • entweder als Projektkalkulation für ein einzelnes Projekt oder als Projekterfolgsrechnung für mehrere Projekte

Ermittlung der für die Durchführung eines Projektes erforderlichen Einsatzmittel (Personalbedarf, Sachmittel) und Geldmittel.

Methoden:

• Expertenschätzung
• Analogieschätzung
• Prozentsatmethode
• Parametrische Schätzsysteme

• Einzelschätzungen
• Mehrfachbefragungen (Durchschnittsbildung)
• Delphi-Methode
  • systematische Form der Mehrfachbefragung
  • mehrere Schätzrunden anonym
• Schätzklausur
  • Experten schätzen gemeinsam in einer Gruppe

Kostenplanung:

• Ermittlung und Zuordnung der voraussichtlich für das Projekt anfallenden Kosten zu Vorgängen, Arbeitspaketen und Projekten unter Beachtung der vorgegebenen Ziele und Randbedinungen

Projektbudget:

• ist die Kontroll- und Steuerungsgröße für das Kostencontrolling

Setzt eine aussagekräftige Projektplanung und Budgetierung voraus.

Schritte:

1. Bstimmung der aktuellen Kostensituation
2. Plan- bzw. Soll-Ist-Vergleich
3. Abweichungsanalyse
4. Steuerungsmaßnahmen

Die Kostenganlinie stellt dar, welche Kosten im Projekt anfallen und welches Budget der Auftraggeber demzufolge monatlich zur Verfügung stellen muss.

Die Kostenganglinie ist eine kumulierte Darstellung der Kostenentwicklung im Projekt.

• falsche Einschätzung der Verfügbarkeit der Mitarbeiter
• Mitarbeiter sollten nur zu 80% verplant werden
• Linie kennt Auslastungsgrad des Mitarbeiters nicht
• Neue Projekte beginnen, altes Projekt noch nicht beendet

Vorteile:

• schnelle/genaue Projektkostenermittlung möglich
• unabhängig von Experten
• schwankungsbreite durch viele Daten normiert

Nachteile:

• nur bei ähnlichen Aufgabenstellungen, Verfahrenstechniken möglich
• Unterschiede in Bezug auf Region, Ausführungsjahr möglich
• Effizienz-Reifegradanpassungen müssen vorgenommen werden

Teilnehmer: Experten bzw. Teammitgleider die die erforderlichen Kenntnisse besitzen

Ergebnis: Aufwandsschätzunge/Kostenschätzung für einzelne AP's

• Mitarbeiter verfügen nicht über gleiches Wissen und sind somit nicht beliebig austauschbar
• entscheidend für die Effinzienz und Effektivität der Umsetzung
• Ressourcenplanung anhand der benötigten Qualifikation
• Grundlage für Ressorucenbedarfsplanung

Zeitplanung unter Berücksichtigung der max. Verfügbarkeit der ausführenden Ressourcen