Leadership & ethics

- Informationen über mögliche Alternativen können gesammelt und quantifiziert werden

- Die Entscheidung ist wichtig

- Das Ergebnis soll maximiert werden

- Die minimalen Kriterien sind klar

- Es ist nicht viel Zeit für die Entscheidung vorhanden

- Das Ergebnis soll nicht maximiert werden

- Die Ziele sind unklar

- Es herrscht Zeitdruck und eine lähmende Analyse wäre aufwendig

- Es liegen Erfahrungswerte bzgl. des Problems vor

- Lösungen für das Problem sind nicht klar

- Neue Lösungen müssen generiert werden

- Es ist genügend Zeit, um sich mit dem Problem auseinander zu setzen

- Erhöht die Motivation von Mitarbeitern

- Einzige Weg um möglichst viel Wissen, welches in einer Organisation vorhanden ist, in eine Entscheidung einfliessen zu lassen

- Es müssen möglichst viele jener Personen, die in der Realisierung einer Entscheidung eine Schlüsselrolle zu spielen haben, in den einzelnen Schritten des Entscheidungsprozess mitwirken können

- Berücksichtigung der Vieldimensionalität eines Entscheidungsproblems (ganzheitliches und vernetztes Verständnis für das Problem und seine Lösungsmöglichkeiten): Wie sehen sie die Lage, aus ihrer Perspektive, aus der Sicht ihrer Funktion, ihrer Ausbildung und Erfahrung?

- Die Entscheidung selbst muss von dem- oder denjenigen  Managern selbst getroffen werden, die die Verantwortung tragen

1. autoritär (Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter

2. patriarchalisch (Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Mitarbeitenden von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet)

3. informierend (Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen)

4. beratend (Vorgestzter informiert seine Mitarbeitenden über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äussern, bevor der Vorgestzter die endgültige Entscheidung trifft

5. kooperativ (Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgestzte für die von ihm favorisierte Lösung

6. delegativ (Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat

7. autonom (Die Gruppe entscheidet der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und aussen)

1. Entscheiden - Sie treffen die Entscheidung allein und geben sie der Gruppe bekannt. Ggf. nutzen sie Ihre Expertise, um Informationen von der Gruppe oder anderen einzuholen, welche sie als relevant für das Problem erachten

2. Konsultieren (individuell) - Sie präsentieren das Problem individuell jedem Gruppenmitglied, holen ihre Vorschläge ein und treffen anschliessend die Entscheidung

3. Konsultieren (Gruppe) - Sie präsentieren das Problem in einem Meeting der Gruppe, holen deren Vorschläge ein und treffen anschliessend die Entscheidung

4. Unterstützen - Sie präsentieren das Problem in einem Meeting der Gruppe. Sie agieren als Unterstützung, indem sie das Problem und die Grenzen definieren, innerhalb welcher das Problem gelöst werden soll. Ihr Ziel ist es Einstimmigkeit bzgl. einer Entscheidung zu bekommen. Darüber hinaus stellen sie sicher, dass ihre Ideen aufgrund ihrer Position nicht mehr Gewicht erhalten als die anderen

5. Delegieren - Sie erlauben der Gruppe, die Entscheidung innerhalb bestimmter Grenzen zu treffen. Die Gruppe identifiziert und diagnostiziert das Problem, entwickelt alternative Verfahren, es zu lösen und entscheidet sich für eine oder mehrere Lösungen. Sie spielen keine direkte Rolle in den Beratungen der Gruppe, ausser Sie werden explizit angefragt. Sie unterstützen lediglich mit den nötigen Ressourcen und ihrem Engagement.

Decision significance - Ist die Entscheidung bedeutend für den Erfolg des Projektes/die Organisation?

Importance of commitment - Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?

Leader expertise - Habe ich genügend Informationen bei diesem Problem, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung alleine zu treffen?

Likelihood of Commitment - Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?

Goal alignment - Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden soll?

Group expertise - Haben die Teammitglieder Erfahrung und Wissen in Bezug auf das Problem?

Team Competence - Sind die Teammitglieder fähig für die Zusammenarbeit in Problemlösungsprozessen?

1. Leistungsbeurteilung - Manager lassen sich bei der Entscheidungsfindung stark von den Kritierien beeinflussen, an welchen sie gemessen werden

2. Belohnungssysteme - Das Belohnungssystem einer Organisation wirkt auf die Entscheidungsträger zurück, indem es erkennen lässt, welche Entscheidungen ihnen persönlich den grössten Nutzen bringen 

3. Formale Vorschriften - Regeln, Gebote und Verfahrensweisen können Entscheidungen vorgeben und schränken damit die Wahlfreiheit der Entscheidungsträger ein

4. Systembedingte Zeitbeschränkungen - Organisationen setzen Termine für Entscheidungen

5. Vergangene Präzedenzfälle - Entscheidungen stehen in einem Kontext. Individuelle Entscheidungen sind genau genommen einzelne Glieder in einer Entscheidungskette. Vergangene Entscheidungen schränken dementsprechend die heutigen Wahlmöglichkeiten ein

1. Hohe Gruppenkohäsion (Gemeinschaftgefühl - Gruppenzusammenhalt)

2. Komplexe Situation

3. Direktive Führung (von oben herab, hierarchisch)

4. Isolierung von aussen

5. Fehlende Verfahren zur Prüfung von Alternativen

1. Illusion der Unverwundbarkeit

2. Glaube an die Moral der Gruppe

3. Kollektive Rationalisierung

4. Stereotypen von Fremdgruppen

5. Selbstzensur

6. Illusion der Einstimmigkeit

7. Direkter Druck

8. Selbstgesetzte mind guards

1. Schlechte Entscheidungsfindung

1.1 Schlechte Informationsbeschaffung

1.2 Selektive Informationsverarbeitung

1.3 Entwicklung von wenigen Alternativen

1.4 Nichtbeachtung des Risikos

1.5 Nichtbeachtung von Entscheidungen und Alternativen

1.6 Fehlende Entwicklung von Alternativplänen

1. Nützlichkeitskriterium

2. Ausrichtung an Rechten

3. Tugend

- Definieren und überprüfen sie das Problem vollständig und genau

- Verwenden sie das Problem, um Lösungen zu generieren

- Verhindern Sie vorzeitige Bewertungen von Lösungen

- Lassen Sie Meinungsverschiedenheiten zu

- Lassen sie Vielfalt zu 

- Wenn möglich, versuchen Sie einen Konsens von allen Betroffenen zu erreichen unter Vermeidung von vorzeitiger Konsensbildung

Unsere Welt wird oft als VUCA (volatile, uncertain, complex and abiguous (missverständlich) angesehen, hier braucht es eine neue Denkweise der Führung.

In den letzten Jahren sahen wir das scheitern von Marktführern wie Kodak und Nokia. Durchschnittliche Lebensdauer der Unternehmen sinkt.

- Verstärkter globaler und lokaler Wettbewerb

- Steigende Bedeutung mehrerer Stakeholdern

- Schnellere Information und Innovation

- Grössere Unsicherheit und Mehrdeutigkeit

- Stärkere Betonung der sozialen Verantwortung der Unternehmen

- Grösserer Bedarf an virtuellen Teams

- Immer mehr Menschen wollen an Entscheidungen teilnehmen, die sie betreffen.

- Verschiedene Shareholder - darunter auch Kunden und Klienten - wollen ebenfalls teilnehmen.

- Leadership wird zunehmend nicht als Position in der Hierarchie, sondern als ein Prozess, der in der Organisationen (und darüber hinaus) stattfindet, wahrgenommen

- Jeder sollte von Zeit zu Zeit führen

- Gemeinsame Führung wird bedeutender - innerhalb und ausserhalb der Organisation

- Zukünftige Führer werden nicht nur an der Spitze, sondern auf jeder Ebene einer Organisation zu finden sein

- In der neuen gruppenzentrischen Führung müssen Führungskräfte und Manager neue Fähigkeiten entwickeln und einsetzen, die wichtigen Elemente von Empathie, Beachtung, Unterstützung, Verhandlung und Vermittlung umfassen

- Bei Leadership geht es nicht darum, Dinge richtig zu tun, sondern die richtigen Dinge zu tun! Führung ist mit wichtigen menschlichen Werten, einschliesslich der grundlegendsten Werte unserer Gesellschaft, verbunden!

- Führung kann in diesem Prozess eine veränderliche Rolle spielen, da sie Menschen hilft, wichtige Werte zu bewältigen sowie individuell und kollektiv zu wachsen und sich zu entwickeln

- Entwicklung Feedbackkultur

- Belegschaft motivieren

- Entwicklungsmöglichkeiten

- Mit der Digitalisierung geht ein umfassender Wandel einher (neue Mitbewerber; Markt, Forschungs- und Entwicklungszeiten sowie Produktlebenszyklen werden immer kürzer)

- Dieser zeichnet sich vorallem durch ein hohes Veränderungstempo und das Entstehen ganz neuer Geschäftsmodelle aus

- Die Anforderungen des Marktes und der Kunden verlangen nach Agilität und Flexibilität

- Unternehmen müssen in der Lage sein sich ständig neu an den Kundenbedürfnissen ausrichten zu können

- Führungsmethoden und Organisationsmodelle sind nicht mehr zeitgemäss: ein Grossteil der Firmen ist eindimensional organisiert und wird in vielen Fäller in der klassischen top-down-Struktur geführt.

- Die kurzen Reaktionszeiten, die Unternehmen heute zur Verfügung stehen, lassen sich mit der bisherigen Top-down-Struktur nicht realisieren: die Entscheidungswege sind zu lang.

- Agilität, Flexibilität und Innovation sorgen für schnelle Reaktionen

- Die Wahl der geeigneten Führungsstrutkuren hängt stark vom jeweiligen Unternehmen und seinen Herausforderungen ab.

- Der Fokus jeder Umstrukturierung müssen demnach die Mitarbeiter sein, denn sie sind es, die ein Unternehmen erfolgreich machen und den Wettbewerbsvorteil verantworten

- Agile Produktentwicklung, die sämtliche Bereiche der Organisation beeinflusst.

- Umgang mit Unsicherheit durch die gemeinsame Entwicklung der Produkte mit und für den Kunden

- Ideen werden in Produkte transformiert

- Der Transformationsprozess ist durch die ständige Interaktion mit dem Kunden geprägt und zielt darauf ab ein MVP (Minimal viable product) am Markt zu platzieren.

- Produkte werden so schnell wie möglich mit den nötigsten Funktionen erstellt

- Diese Art der Produktentwicklung führt zwangsläufig zu einer Führung, die auf Hierarchie verzichten muss

Kurz gesagt:

Kooperativ statt hierarchisch

Agil statt manifest

Auf die Organisation statt auf einzelne Personen bezogen

- Keine Hierarchie für Meinungen. Feedback muss im Mittelpunkt stehen. Hohe Flexibilität um auf Ergebnisse reagieren zu können. Führung auf einzelne Personen und nicht auf Prozesse ist hier nicht wirksam

Creativity - Im Bezug auf Prozesse, Zusammenarbeit, Gestaltung von Entscheidungen, Nutzen des Wissen von vielen, erkennen von Chancen

Communication - persönliche direkte Kommunikation, mit und nicht zu Mitarbeiter sprechen, MA nehmen aktiv an Gesamtkommunikation teil

Contribution - Beitrag jedes einzelnen trägt zum Gesamtziel bei und nicht nur Selbstzweck - Feedback Kultur und aktives einbringen

Consensus - Gemeinsame Lösung finden, aber kein erzwungener Konsens

1. Moderne Führungskräfte müssen Flexibilität und Diversität zulassen und ermöglichen

2. Prozess statt Ergebnissorientierung

3. Netzwerktstrukturen und kollektive Intelligenz sorgen dafür, dass die neue Dynamik verarbeitet und genutzt werden kann

4. Hierarchie hat ausgedient

5. Moderne Führungskultur ermöglicht Kooperation

6. Persönliches Coaching trägt zur Reflexion von Kompetenzen und Arbeitsergebnissen bei

7. Selbstbestimmung und Wertschätzung sind die Hauptmotivation für die Mitarbeiter

8. Gesellschaftlicher Themen, wie der Ausgleich verschiedener Interessen, werden auch innerhalb von Unternehmen immer wichtiger

9. Die Führungskräfte selbst wünschen sich ein Paradigmenwechsel in der Führungskultur

10. Führungskultur reflektiert sich selbst und wird kontrovers diskutiert

- Verantwortliche Führung zeigt sich nicht nur gegenüber Mitarbeiter und Shareholdern, sondern gegenüber allen anderen Stakeholdern

- Diese beanspruchen einen gerechten Tausch für ihre Leistungen.

- Die Machtmittel der Führungskräfte die Stakeholdern zu ihren Gunsten zu beeinflussen sind begrenzt. Wer sie missbräuchlich einsetzt, wird langfristig von den unbeabsichtigten Neben-, Rück- und Fernwirkungen wieder eingeholt.

- Ein gesundes Verhältnis zwischen Führungskräften und Stakeholdern setzt Vertrauen voraus.

- Vertrauen ist dauerhaft nur durch ethisches Verhalten zu gewinnen. Wer seine Stakeholder permanent täuscht, muss irgendwann mit ihrer Gegenwehr rechnen, was die Transaktionskosten erheblich erhöht.

- So gesehen arbeitet Ethik nicht gegen, sondern mit der Ökonomie.

- Grössere Transparenz (Durch NGO's, Aktivisten, Whistleblower und soziale Medien)

- Wachsende Stakeholder Erwartungen (Behörden, LOHAS Kunden, Investoren, Mitarbeiter usw.)

- Knapper werdende Ressourcen (Energie, Rohstoffe, Ideen, Trinkwasser, Visionen/Strategien, Artenvielfalt usw.)

- Trägt Apple als Brand owner Verantwortung für die Zustände bei seinen Lieferanten?

- Inwieweit ist Foxconn verantwortlich, wenn deren Gewinnmarge mit ca. 5 % weit unter der von Apple mit mehr als 40 % liegt?

- Soll Apple mit einem USD Aufpreis für die Montage die sozialen Probleme bei Foxconn bereinigen?

- Inwiefern ist der Apple Konsument für die Zustände bei Foxconn mitverantwortlich?

Lifestyle of health and sustainability

Wachsender Kundenmarkt mit hoher Kaufkraft. Produkte in Übereinstimmung mit Gesundheit, natürliche Umwelt, soziale Gerichtigkeit und nachhaltigem Leben werden gefordert.

- LOHAS BELOHNEN solche Unternehmen (durch Produkttreue, Empfehlungen usw.), die die LOHAS Werte vertreten.

- LOHAS BESTRAFEN Organisation (durch Produktboykott, negative Berichte usw.), die die LOHAS Werte nicht vertreten.

1. Sin of the hidden trade-off

2. Sin of no proof

3. Sin of vageness

4. Sin of warshipping false labels

5. Sin of irrelevance

6. Sin of lesser than two evils

7. Sin of fibbing (flunkern)