Leadership & ethics

5 Management Arten abhängig von der Gewichtung der Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung. Es gibt:

- Überlebensmanagement

- Befehl-Gehorsam-Management

- Glacehandschuh-Methode

- Organisationsmanagement

- Team Management

Geringe Ausprägung von Mitarbeiterorientierung sowie Aufgabenorientierung:

Gilt als schlechtester Führungsstil; es wird weder auf die Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse Wert gelegt (Laissez-faire)

Auch genannt verarmtes Management:

Minimaler Arbeitsaufwand genügt, um sich im Unternehmen zu halten. Die Aufgaben werden nur pflichtgemäss erledigt.

Hohe Ausprägung von Aufgabenorientierung und geringe Ausprägung von Mitarbeiterorientierung:

Arbeitsergebnisse stehen im Zentrum; auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird weniger wert gelegt; oft bei Akkordarbeiten angewandt

Auch genannt autoritäres Management:

Gewährleistung effizienter Arbeit durch die Organisation, die menschlichen Störfaktoren auf ein Minimum reduziert. Mitarbeiter- und Unternehmensziele können nicht gleichzeitig erfüllt werden. Die Sachaufgaben stehen daher im Vordergrund. Mitarbeiter werden ständig kontrolliert.

Hohe Mitarbeiterorientierung aber geringe Aufgabenorientierung:

Sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen: freundliche Arbeitsatmosphäre, aber wenig Auseinandersetzung mit den Zielen; negative Auswirkungen auf Arbeitstempo und - ergebnis

Auch genannt karitatives (Vereins-)management:

Den Zielen der Mitarbeiter ist Vorrang vor den Zielen der Unternehmung gegeben. Führungsperson legt Wert auf gute kollegiale Zusammenarbeit. Sachaufgaben und eine sachbezogene Kritik werden vernachlässigt. Dies führt zu geringer Effizienz.

Mittlere Ausprägung Aufgabenorientierung und mittlere Ausprägung Mitarbeiterorientierung:

Versuch der Ausgewogenheit zwischen Arbeitsleistung und Berücksichtigung von Mitarbeiterwünschen. Motivierte Mitarbeiter laufen aber nicht zur Höchstform auf.

auch genannt balanciertes Management:

Gute Leistung und akzeptables Arbeitsklima halten sich die Waage. Kompromiss zwischen den Zielen der Mitarbeiter und des Unternehmens. Veränderungen können nur schwer durchgesetzt werden.

Hohe Ausprägung Mitarbeiterorientierung sowie Aufgabenorientierung:

Führungsverhalten, welches in fast jeder Führungssituation zum Erfolg führt. Die Mitarbeiter bringen hohe Arbeitsleistung, Ziele werden als gemeinsame Ziele angesehen.

auch genannt kooperatives Teammanagement:

Engagierte Mitarbeiter verfolgen ein gemeinsames Ziel. Durch Zielabstimmung wird ein hohes Verständnis für Notwendigkeiten des Arbeitsprozess erzielt. Die gegenseitige Abhängigkeit und Zusammenarbeit schafft ein Arbeitsklima des Respekts und Vertrauens.

1. Teammanagement

2. Organisationsmanagement

Vorteile:

- Erweiterung der Führungsforschung durch Fokus auf das Verhalten der Führungskräfte

- Zwei Dimensionen des Führungsverhaltens identifiziert

- Durchführung zahlreicher Studien

- Fragebogenentwicklung (auch multiperspektiv)

- Führungskräfte können eigenes Verhalten besser einschätzen und verbessern

Nachteile

- Ungenügende Untersuchung von Situationsvariabeln (z.B. Qualifikation und Motivation der MA, Rollenklarheit etc.)

- Assessment Center in der Rekrutierung

- Führungsleitbilder

- Führungskräfteausbildung und -entwicklung

- laufendes Feedback über das eigene Führungsverhalten

Manager vs. Führer

Verwalten vs. innovieren

Erhalten vs. entwickeln

Imitieren vs. kreiren

Sind Kopien vs. Sind Originale

Akzeptieren den Status quo vs. fordern den Status quo heraus

Fokussieren auf Systeme vs. Fokussieren auf die Menschen

Verlassen sich auf Kontrolle vs. Setzen auf Vertrauen

Sind auf kurzfristige Erfolge aus vs. Denken langfristig

Fragen nach wie und wann vs.Fragen nach was und warum

Sind rational kontrolliert vs. Sind begeistert und begeisternd

Haben die Bilanz im Auge vs. Haben die Vision im Herzen

Machen Dinge richtig vs. Machen die richtigen Dinge

Idealized influence (Vorbildfunktion): Die Führungskraft wird als integer und glaubwürdig wahrgenommen. Sie dient den Mitarbeitern als Vorbild an dem sie sich menschlich und fachlich orientieren.

Inspirational motivation (inspirierende Motivation): Mit einer inspirierender Vision versuchen transformational Führende, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern. Sie können Sinn und Bedeutung vermitteln und damit deutlich machen, wofür es sich lohnt Zeit und Energie zu investieren.

Intellectual stimulation (intellektuelle Anregung): Die Führungskraft versucht, die kreativen und innovativen Fähigkeit ihrer Mitarbeiter anzuregen, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.

Individualized consideration (individuelle Unterstützung): Die Führungskraft geht als "consultant, coach and mother figure" auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickeln gezielt deren Fähigkeiten und Stärken. Dabei gelingt es in besonderem Masse, die individuellen Bedürfnisse zu erkennen, Motive zu wecken und Selbstvertrauen zu entwickeln.

Contingent Reward (bedingte Belohnung): Gewünschtes Verhalten und die Erreichung von Zielen wird mit entsprechenden Belohnungen verknüpft.

Management by Exception: Die Führungskraft greift erst ein wenn der Arbeitnehmer nicht mehr mit einem Problem klarkommt.

Laissez-faire: Greift eigentlich noch weiter als die transaktionale Führung, da sie kein Eingreifen der Führungskraft vorsieht und daher eher nontransactional ist.

Aktiv: Beruht auf dem Setzen von Standards, Leistungskontrollen und korrektivem Eingreifen durch die Führungskraft.

Passiv: Beruht auf dem Eingreifen durch die Führungskraft nur auf explizitem Wunsch der Mitarbeitenden hin oder bei grösseren Abweichungen von Standards.

- basiert auf einem rationalem Nutzenkonzept sowie einem delegativem Führungsstil

- fördert marktbezogenes unternehmerisches Denken und Handeln

- Grundprinzip transaktionaler Führung fliesst z.B. in Management by objectives-Systemen ein

- Transaktionale Führung stösst an Grenzen, wo Nutzen-Kosten-Relationen nicht mehr greifen

- Transformationale Führung greift dort ein, wo transaktionale Führung mit ihren Kosten-Nutzen-Überlegungen zu kurz greift

- wirkt nicht nur auf der kognitiven Ebene (Fähigkeiten für wahrnehmen, lernen, erinnern und denken), sondern erfasst Gesamtpersönlichkeit

- problematischer Aspekt des Charismas (durch Identifikation mit Führer werden Prozesse und Entscheidungen nicht mehr kritisch hinterfragt, es entsteht eine homogene Gruppe - kritische Stimmen werden ausgeschlossen (gekündigt) / zweiter Aspekt ist die Abhängigkeit von der Führungskraft 

- Charisma jedoch nur eine Komponente, die übrigen Aspekte können von wesentlich mehr Personen erfüllt werden

Möchten bestehendes (radikal) verändern, setzen hohe Ziele, stellen hohe Erwartungen, sind herausfordernd

- Charismatische Führung ist auf Person und Interessen des Führenden konzentriert, starke Verehrung des Führenden, Geführte hingegen werden für abhängig gehalten und folgen kritiklos

- Transformationale Führung hingegen zielt auf Förderung und Ermächtigung der Geführten, will gemeinschaftliche und wirtschaftliche Anliegen realisieren, soziale Identifikation mit der Sache/Organisation steht im Vordergrund, eigenverantwortliches Handeln wird gefördert, Lernen und Veränderungen sind selbstverständlich

- Die Produkte, die Menschen, die Kunden und die Arbeit lieben - das wohl ist das bestgehütete Geheimnis transformationaler Führung

- klare und begeisternde Vision, Vorbildfunktion, Erfolge feiern, Adressanten gerechte Kommunikation, vorherrschende Annahme in Frage stellen, zu Kritik und Querdenken ermutigen

- in-the-moment feedback, present new challenges and opportunities, respect their boundaries, give them flexibility and don't babysit

1. Optionen

2.  deren Konsequenzen und

3.  Erreignisse (Zustände)

Sie müssen auf der Grundlage des "big pictures" und der Verantwortung für das Unternehmen als ganzes getroffen werden.

1. Entscheidungen über die Unternehmensziele

2. Entscheidungen über die Massnahmen zur Erreichung der Ziele

3. Entscheidungen über die Verteilung der Mittel

- die Handlungsmöglichkeiten offenliegen

- der Einfluss der Umweltbedingungen auf diese Alternativen geklärt werden

- Was meint der Kunde, was tut der Wettbewerber, wie entwickelt sich der Markt

- Auf dieser Grundlage ermittelt die Führungskraft die möglichen Konsequenzen der Handlungsmöglichkeiten und vergleicht sie mit den vorgegeben Zielen

- Im Rahmen von Führungshandeln ist es notwendig, dass Entscheidungen ausgelöst werden, um Ziele erreichen zu können.

- Zudem ist es wichtig, dass Individuen die Verantwortung für Entscheidungen übernehmen, da es sonst zu für den Erfolg und Fortbestand des Teams bzw. der Organisation problematischen Mechanismen kommen kann.

- Um Entscheidungen treffen zu können, ist es folglich eine Funktion von Führungskräften, diese auch zu initiieren und deren Umsetzung einzuleiten bzw. deren Umsetzung zu kontrollieren.

- Die Bereitschaft und die Fähigkeit, (richtige) Entscheidungen zu fällen, Verantwortung zu übernehmen und die Umsetzung zu kontrollieren, sind wesentliche Voraussetzungen für gute Führung.

- Nur 20 Prozent aller Entscheidungen und Prozesse machen nämlich 80 % des Unternehmenserfolgs aus, und auf diese wenigen Entscheidungen konzentrieren sich erfolgreiche Führungskräfte.

1. Entscheidungsfreude (57 %)

2. Kommunikationsstärke (49%)

3. Ergebnisorientierung (34 %)

Oberste: Strategische Entscheidungen - Weitgreifende Entscheidungen, die die gesamte Organisation betreffen

Mittlere: Taktische Entscheidungen - Fokussiert auf die Verwaltung vorbestimmter Aspekte der Organisation, z.B. Prozesse, Kunden

Unterste: Operative Entscheidungen - Adressieren einzelne Arbeitsvorgänge, z.B. ob ein neuer Kunde akzeptiert wird oder nicht.

- genau

- rechtzeitig

- relevant

- komplett

- vergleichbar

- verständlich 

- zugänglich

TM: nicht geplante und unsichere Entscheidungen (hohe Unsicherheit, hohes Risiko)

MM: nicht geplante und geplante Entscheidungen; risikoreiche und sichere Entscheidungen

LM: geplante und sichere Entscheidungen

- Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen?

- Neue Produktlinie?

- Downsizing?

Top Management Teams, CEO's und Aufsichtsrat