Leadership & ethics

1. Tugendethik (situativ - was kann ich mit meinem Können in einer bestimmten Situation tun?)

2. Utilitaristische Ethik (utilitaristisch - Welcher Nutzen/Schaden folgt aus meinem Handeln?)

3. Deontologische Ethik (deontologisch - Welche Pflichten/Vorgaben soll ich erfüllen?)

1. Quellen der Macht

2. Einflusstaktiken

3. Reaktionen auf Macht

Gehört zum Prozessteil Einflussprozess

Macht bedeuted jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht.

1. Macht übt aus, wer die eigenen Interessen auch gegen den Willen anderer durchsetzen will; Einfluss nimmt hingegen, wer die eigenen Interessen mit Zustimmung der anderen durchsetzt.

2. Macht ist dem höheren Status zugeschrieben (Beispiel: Politische Führer - Apartheid), je sympathischer sie auftreten desto grösser ist die Akzeptanz der Macht. Aus dem tieferen Status handelnde (Beispiel: Nelson Mandela) gewinnt umso mehr Einfluss, je standfester er seine Interessen vertritt.

1. Resistance (Widerstand)

2. Compliance (Zustimmung und Befolgung)

3. Commitment (innere Verpflichtung und Engagement)

Defintion Machtquelle: Ressourcen, die eine Machtausübende Person nutzen kann, um die Überzeugungen, Einstellungen oder das Verhalten der von ihr beeinflussten Personen im eigenen Sinne zu lenken.

6 Machtquellen:

1. reward power (Macht durch Belohnung)

2. coercive power (Macht durch Bestrafung)

3. legitimate power (Macht durch Legitimation))

Dies sind die organisationellen Machtquellen

4. referent power (Macht durch Identifikation)

5. expert power (Macht durch Sachkenntnis)

Diese beiden sind die persönlichen Machtquellen

und dann gibt es noch die

6. informational power (Macht durch Information)

1. Durchsetzungskraft

2. Blockieren

3. Sanktionen

4. Tauschangebot

5. Einschmeicheln

6. Rationalität

7. Koalitionsbildung

8. Höhere Instanz einschalten

9. Inspirierende Appelle 

10. Konsultation

11. Legitimation

12. Persönliche Appelle

13. Self-Promotion

1. Sachliche Überzeugung (Rationalität)

2. Konsultation - sich beraten lassen (gezielte Ratsuche des Vorgesetzten - Ideen vorstellen und nach Verbesserungsvorschlägen fragen

1. Führung und Macht sind untrennbar verbunden

2. Was ist Macht? Die Möglichkeit von A, das Verhalten von B zu beeinflussen, so dass B sich nach den Wünschen von A verhält.

3. Wie gewinnt man Macht? Es gibt 6 Machtquellen

4. Welche Taktiken können verwendet werden

5. Macht ist ein Beziehungsaspekt, der sowohl Führungsperson wie Unterstellte betrifft

6. Welche Machtquelle führt am ehesten zu welcher Reaktion? siehe Bild

1. Great Man

2. Big Five

3. Motive

4. Skills

Im Führungsprozess gehört dies folglich zum Punkt Eigenschaften Führungsperson

- Erster systematischer Ansatz der Führungsforschung

- Zeit: Frühes 20. Jahrhundert

- Great leaders are born not made - Gute Führungsqualitäten sind angeboren / speziell für militärische und politische Leader benutzt 

- Beispiele: Mandela, Gandhi, "Hitler"

- Extroversion Dominanz

- Verträglichkeit

- Gewissenhaftigkeit

- Emotional Labilität Neurotizismus

-(Erfahrungs-)Offenheit Intellekt

Extraversion bedeutenster Faktor

Gewissenhaftigkeit zweitwichtigster Faktor

Machtmotiv (Einfluss vs. Kontrollverlust): Ich möchte gerne die Fäden in der Hand halten.

Leistungsmotiv (Erfolg vs. Misserfolg): Ich bin gerne immer vorne dabei.

Anschlussmotiv (Akzeptanz vs. Ablehnung): Ich arbeite lieber allein als in Gruppen

- zeigen aggressives Verhalten

- streben Berufe und Positionen an, bei welchen sie Kontrolle und Einfluss ausüben können

- erwerben prestigeträchtige Objekte (z.B. Luxusgüter)

- buhlen um Aufmerksamkeit

- sind risikoreich

- zeigen ein effektives Führungsverhalten

- bevorzugen ein gemässigtes Risiko

- sind ausdauernd und zeigen persönliche Verantwortung für ihr Leistungsverhalten

- zeigen ein starkes Bedürfniss nach Feedback

- sind innovativ

- zeigen einen hohen Arbeitserfolg (z.B. als Unternehmer oder auf tieferen Management Ebenen)

- investieren in ihr soziales Netzwerk

- sind kooperativ

- zeigen konformes Verhalten

- vermeiden Konflikte

- haben Angst vor Zurückweisung

- verfügen über eine bessere Gesundheit

- Technische Fähigkeiten

- Soziale Fähigkeiten

- Konzeptionelle Fähigkeiten (Problemverständnis, verknüftes Denken, verstehen des Gesamtsystems und daraus richtige Schlüsse ableiten)

Vorallem starke Zunahme nach Ebene für die konzeptuellen Fähigkeiten, auch die Wichtigkeit der sozialen Fähigkeiten nimmt zu auf höherer Ebene, jedoch nicht im gleichen Ausmass. Technische Fähigkeiten werden weniger wichtig, da sie vorallem wichtig für die ausführenden Ebene ist (je höher in Hierarchie desto weniger technische Aufgaben sondern mehr managing aufgaben

1.1 Selbstwahrnehmung - die eigenen Emotionen kennen

1.2 Selbstregulierung, Emotionen handhaben - angemessener Ausdruck der eigenen Gefühle

1.3 Selbstmotivation, Emotionen in die Tat umsetzen - in den Dienst eines Ziels setzen

diese drei beziehen sich auf einen selbst

2.1 Empathie - zu wissen was andere fühlen

2.2 Soziale Fähigkeiten, Umgang mit Beziehungen - mit Emotionen anderer umgehen

beziehen sich auf andere

- Eignungsdiagnostik für Personalselektion + Besetzung von Führungspositionen

(in USA weit verbreitet in CH bei grösseren Unternehmen - sind die Tests wirklich zuverlässig? - da die Problematik vom Faking besteht um der sozialen Erwünschtheit zu entsprechen)

- Tests und Fragebogen dienen der Reflexion über die eigenen Stärken und Schwächen

- Neues Interesse aufgrund verstärkter Thematisierung von charismatischer Führung

Intuitiv verlockend

- Wahrnehmung, das Leader sich durch Eigenschaften von anderen unterscheiden

- Verständnis von Eigenschaften hilft, Personen miteinander zu vergleichen

Objektivität da langjährige Forschung

- Konzentration ausschliesslich auf Führungspersonen

- Es gibt keine Eigenschaften, die Führungserfolg in allen Situationen erklären

- Besserer Prädiktor für emerging leadership

- Für Entwicklung von Führungskräfte nicht geeignet

- Eigenschaften erklären Führungserfolg besser in "schwachen" als in "starken" Situationen (siehe nächste Karte)

- Verhalten von Individuen in ähnlichen Situationen ist erstaunlich variabel (ängstlich in einem Mathetest - nicht aber in bei Sportprüfung)

- es gibt Situationen in denen sich alle Menschen (unabhängig von ihren Eigenschaften) sehr ähnlich verhalten

Fragen die sich stellen: 

- Wie, wann und warum sind in gewissen Situationen Persönlichkeitseigenschaften bestimmend für das Verhalten?

- In welchen Situationen werden Persönlichkeitseigenschaften "aufgehoben" / nicht bestimmend für das Verhalten?

Bestimmte Situationen sind stark in dem Sinn, dass sie von Personen in nahezu uniformer Weise interpretiert werden. Individuelle Unterschiede im Verhaltensspielraum werden gering. Andererseits wirken sich Persönlichkeitseigenschaften dann massiv aus, wenn die Situation schwach sind - folglich uneindeutig und wenig strukturiert.

- Eigenschaften fokussieren sich auf die Führungsperson zur Erklärung der Führungseignung (leader emergence) und des Führungserfolgs (leader effectiveness)

- Annahme: Individuelle Unterschiede beeinflussen Verhaltenstendenzen

- Zentrale Ansätze des Eigenschaftenansatzes: Great Man, Motive, Big Five Persönlichkeitsdimensionen und Skills

- Skills und emotionale Intelligenz können im Unterschied zu den Eigenschaften entwickelt werden

- Grenzen der Eigenschaftsansätze: Führungssituation ist eine komplexe Interaktion zwischen Führungsperson, Geführten und der Situation

- Was ist ein Führungsstil?

- Welche Führungsstile gibt es?

- Wie kann das Wissen über Führungsstile in der Praxis angewandt werden?

1. Unabhängig von ihren Eigenschaften unterscheiden sich Führungskräfte in Zeit überdauernden Verhaltensmustern (Führungsstile)

2. Wie lässt sich das Verhalten von Führenden klassifizieren und hinsichtlich der Effektivität unterscheiden?

3. Untersuchen, welche individuellen, mehr oder weniger veränderbaren Verhaltensweisen bzw. welcher Führungsstil Einfluss auf Führungserfolg von Führungspersonen hat

Führungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden unabhängig von der Situation beschreibt.

- autoritär

- laissez-faire

- demokratisch (Lewin 1939)

- Führer bestimmt die Aktivitäten der Gruppenmitglieder

- vergibt Aufgaben in kurzen Abständen ohne Transparenz über die Ziele

- nimmt selbst nicht aktiv an den Gruppenaufgaben teil

- ist unpersönlich im Umgang

- hohe Spannung

- Ausdruck von Feindseligkeiten

- höhere Arbeitsintensität

- Arbeitsleistung rapide abfallend bei Abwesenheit der Führungsperson