Krisenkommunikation JO12

Kommuniziere formal, zeitlich und inhaltlich abgestimmt. Beachte das One-Voice-Prinzip.

Kommuniziere einfach und prägnant, unterstreiche bildlich. Passe die Sprache an die jeweiligen Zielgruppen an.

Beuge Spekulationen vor, indem du die Facts auf den Tisch legst. Beschönige nichts, hüte dich vor Falschaussagen. Mach keine Schuldzuweisungen, spekuliere nicht über Ursachen.

The messenger is the message. Persönliche Kommunikation wirkt stärker als schriftliche. Setze das Personal dramaturgisch richtig ein.

Krisen wecken Emotionen. Denke an die Ängste der Betroffenen. Die eigene ehrliche Betroffenheit zu zeigen ist wichtig und Teil der Botschaft. Spiel nicht mit den Emotionen.

„Das Entscheidende ist, zu unterbinden, dass der Gegner öffentlich gegen mich spielt. Das sind nicht-kommunikative Strategien. Ihn selber zu erpressen, Erpressungspotential zu haben, ihn in die Irre laufen zu lassen, ihn zu täuschen. Es sind machiavellistische Szenarien. Da ist Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit und Rechtschaffenheit zutiefst naiv. Es ist geradezu lächerlich. Das wird selber vielleicht noch behauptet, aber dahinter wird anders gekämpft.“

• Inhaltlich

  • Durch thematische Verbindungslinien werden die verschiedenen Kommunikationsmassnahmen aufeinander bezogen. Mögliche thematische Verbindungen: Slogans, Kernbotschaften, Kernargumente, Schlüsselbilder, etc.

• Formal

  • Durch die Einhaltung von formalen Gestaltungsprinzipien (Zeichen/Logos, Schrifttypen, Schriftgrössen, Farben) wird ein einheitliches Bild vermittelt. Ziel: Präsenz, Prägnanz, Klarheit.

• Zeitlich

  • Durch zeitliche Abstimmung der Massnahmen wird die Kommunikation effizient und effektiv.

• Grundsätzlich stehen sämtliche internen und externen Kommunikationsmittel und –kanäle zur Verfügung

• Je nach Krisentyp variiert der Einsatz der Instrumente deutlich

• Der Mix der Instrumente ist Teil des krisenspezifischen Kommunikationskonzeptes

• Wichtig ist die optimale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente, inhaltlich (Botschaften) und zeitlich integrierte Kommunikation

• Zunehmende Bedeutung des Internets beachten (Chance und Bedrohung) - veränderter Deutungsablauf
  - Verbreitungsgeschwindigkeit
  - Einsatz von Bewegtbild

• Sofortige Veröffentlichtung des Amateur-Videos.

• Innerhalb von 72 h zwei Mio Klicks auf Youtube.

• Diskussion im Internet prägt erste Medienberichte.

• Boulevardzeitung Bild macht Piloten zu Helden.

• März: 184 Artikel in Printmedien, über 1000 Statements.

• Ereignis wird interpretiert, bevor Organisation Chance zur Stellungnahme hat.

• Rat des Leiters Media Relations, LH: Sofort reagieren, aber nicht spekulieren. Fakten klarstellen. Alle Beteiligten schnell an einen Tisch bringen.

• traditionell
• neu

siehe Grafik

• „Die Botschaft entsteht im Kopf des Empfängers“

• „If men define situations as real, they are real in their consequences“ (Thomas-Theorem)

• „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick)

• Verbale Zeichen (10%)
  • Gesprochene und geschriebene Sprache

• Paraverbale Zeichen (40%)

  • Die „Begleitmusik“ des Sprechens wie Stimme, Laut- stärke, Sprechtempo, Sprechmelodie, Pausen usw.

    • Schriftbild, Charakteristika des Mediums (Bsp. Papier)

• Nonverbale Zeichen (50%)

  • Blick, Mimik, Gestik

    • Raumdistanz

    • Staffage, Accessoires, „Krawattensprache“

Redundanz der Botschaften auf verbaler, paraverbaler und nonverbaler Ebene.

Redundanz der Botschaften auf verbaler, paraverbaler und nonverbaler Ebene.

Widerspruch zwischen expliziter und impliziter Botschaft
Widerspruch zwischen verbaler und paraverbaler oder nonverbaler Botschaft

• Kernbotschaften definieren
• Sprachregelungen
• Questions & Answers, Nasty Questions List

  (Keine kritische Situation ohne vorbereitete Botschaften)

• Botschaften sind nur glaubwürdig, wenn das Krisen-management funktioniert.

• Dem Timing von Botschaften ist grosse Bedeutung beizumessen – nicht zu früh, nicht zu spät.

• Kleinste Fehler in der Formulierung von Botschaften können grosse negative Auswirkungen haben.

• Die Botschaft braucht den richtigen Absender (CEO oder Mediensprecher oder Fachexperte?).

• UBS: „Wir werden nicht ruhen.“

• entschuldigen: Bonobo bei iTunes-Nutzern

• Den Schaden wiedergutmachen: RIM entschudligt sich mit gratis App

• Die Schuldfrage dominiert oft die öffentliche Diskussion in der Krise und beeinflusst die Handlungsoptionen der Akteure.

• Nach Unglücksfällen und Katastrophen kommt es oft in einer zweiten Phase (nach den ersten Rettungsmassnahmen) zu einem eigentlichen „Blame Game“: nach 9/11, nach dem Hurrikan Katrina, nach dem Tsunami, nach Überlingen, Unfälle in der Schweizer Armee, etc.

• Aber auch nach Unternehmenskrisen: Enron, Swissair, UBS, etc.

• Schuld hat in der Krise nicht nur eine juristische, sondern auch eine moralische Komponente.

• Medien reduzieren Komplexität, indem sie... ... vereinfachen
  ... deuten (Framing)
  ... personalisieren

• Medien skandalisieren im Kampf um Aufmerksamkeit

• Journalisten sind Herdentiere („Kollegenorientierung“)

• Zahlreiche Primeurchancen
• hohes Rezipienteninteresse
• garantiere Fortsetzungsgeschichte
• beliebte Frames
  • David/Goliath
  • Ikarus
  • Das Duell

National und international

• Jede Krise ist anders!

• Erfolgreiches Krisenmanagement bedeutet:
  Die richtigen Dinge tun und die Dinge richtig kommunizieren.

• Gute Krisenvorbereitung ist notwendig, aber nicht hinreichend für eine erfolgreiche Krisenbewältigung.

• Durch den Zeitdruck erhält die Beherrschung des Informationsprozesses (Input, Verarbeitung, Output) eine zentrale Bedeutung.

• In der Krise können kleinste Fehler eine enorme Wirkung entfalten.

• Eine hohe Reputation hat in der Krise eine gewisse Imprägnierungsfunktion.

Konzepte für Spezialsituationen zwischen strategischen Konzept und operativem Konzept

• In der Analyse klären Sie die Fragen:

  • –  Wo liegt das Kommunikationsproblem?

  • –  Welcher Handlungsbedarf leitet sich daraus ab?

• Die Antworten finden Sie durch:

  • –  Fakten und Informationen sammeln (Briefing und Recherche)

  • –  Relevante Aspekte analysieren (Bsp. Themen- und Stakeholderanalyse)

  • –  Fakten auswählen, bewerten und gewichten (Bsp. SWOT)

  • –  Fazit ziehen (Problem und Bedarf bestimmen)

y = Einfluss auf Organisation, x = Interesse an Organisation

• Eigene Ressourcen
• Offene Flanken
• Externe Hoffnungsträger
• Äussere Bedrohungen

• 2-5 Schlussfolgerungen ziehen, die das Problem benennen

• Handlungsbedarf skizzieren

• Je präziser Sie die Problematik und den Handlungsbedarf beschreiben, desto leichter fallen Ihnen die nächsten Schritte: die Formulierung der Strategie und die Auswahl möglicher Massnahmen

• ... bezeichnen immer den zu erreichenden Endzustand.

• ... sollten immer positiv formuliert sein.

• ... knüpfen an das Fazit der Analyse an.

• ... sind auf die Organisationsziele abgestimmt.

  Ziele können differenziert werden nach:

• Hierarchie: Hauptziele/Dachziele, Teilziele

• Fristigkeit: kurz-, mittel-, langfristig

• Bezugsgruppen: Ziele pro Bezugsgruppe

S Spezifisch
M Messbar
A Abgestimmt (konsistent)
R Realistisch, relevant
T Terminiert

• kognitiv
  • Wissen, Erhöhung des Wissenstand
• affektiv
  • Gefühl, Einstellungsänderung, Steigerung des Interesses
• konnativ
  • Handlungskomponente, Verhaltensänderung

• „Der ungestützte Bekanntheitsgrad unserer Organisation liegt per Ende 2014 bei der Schweizer Gesamtbevölkerung (ab 20 Jahren) bei 30 Prozent.“ (kognitives Ziel)

• „Ende 2014 haben 80% der Mitarbeitenden Vertrauen in die neue Firmenleitung.“ (affektives Ziel)

• „In zwei Jahren hat sich der Raucheranteil bei den 15-jährigen SchülerInnen im Kanton Zürich halbiert“ (konatives Ziel)

In der Praxis werden Ziele oft nur qualitativ formuliert (z.B. Erhöhung des Bekanntheitsgrades; Schaffung von Akzeptanz)

• Zielgruppe/Dialoggruppe/Bezugsgruppe: Eine Gruppe von Individuen mit ähnlichen Bedürfnissen

• Ein Individuum gehört oft zu mehreren Bezugsgruppen, d.h. es steht in unterschiedlichsten Beziehungen zum Unternehmen.
  (z.B. Gleichzeitigkeit von Mitarbeiter, Aktionär, Kunde)