Krisenkommunikation JO12

• Shell bringt Brent Spar an Land und lanciert weitere Untersuchungen

• Shell entsorgt Brent Spar an Land (wie von Greenpeace gefordert) und

  macht daraus ein künstliches Riff

• Jahre später:

  Unabhängige Studien belegen, dass der

  Shell-Weg umwelfreundlicher gewesen wäre....

• Druckerzeugung mit gewaltlosen öffentlichen Aktionen

• Grosser persönlicher Einsatz der Aktivisten, Glaubwürdigkeit

• Spektakuläre Aktionen, denen Medienpräsenz sicher ist

• Starke Visualisierung, Symbolträchtigkeit

• „David gegen Goliath“-Effekt

• Deutsche Shell-Umweltkampagne als gute Plattform

• Komplexe Problemzusammenhänge nachvollziehbar machen

• Mobilisation der „frustrierten Masse“

• Professionelles Campaigning mit strategischer Basis in Deutschland

• Naiver Profilierungsversuch im Öko-Bereich (Spiel mit Feuer)

• Sehr autonome Länderchefs, keine Invervention von

  Konzernspitze(n)

• Duale Konzernspitze (Royal Dutch/Shell) an zwei Standorten

• Problem Grossbritannien - Deutschland - Niederlande

• Starres Festhalten an Abmachung mit britischer Regierung

• Anfängliche Verweigerung des Dialogs mit Greenpeace

• Mit Waffengewalt gegen „friedliche Demonstranten“

• Verkennung der Internationalität des Problems

• Rationale Antworten auf emotionale Probleme

•  Fehleinschätzung, was Symbolträchtigkeit der Aktion anbelangt

•  Reagieren statt Agieren

• Anfangs fast keine (Thema zu wenig fassbar und medien- wirksam)

• Nach der ersten Besetzung Aktive Kommunikations-Plattform für Greenpeace (anfangs noch mit geringer Resonanz)

• Ab erster Räumung: David gegen Goliath mit grossem Medien- interesse und sehr aktiv von Greenpeace inszeniert

• Schaufenster zur Welt: Nicht direkt Betroffene zu Beteiligten gemacht (schlechtes Umweltgewissen von Otto Normalverbraucher auf einfache Art und Weise zu befriedigen)

• Telegene „Empörung“ ist einfacher als gelebte „Enthaltung“

• Am Schluss fast Campaigning der Medien selbst

• Deutsche Kampagne von Shell, die auf Umweltbewusstsein zielt

• Zentrale Organisationsstruktur und duale Konzernspitze von Greenpeace geschickt genutzt.

• Umweltbewusstsein in der Deutschen Bevölkerung sehr stark ausgeprägt

• England als eher wenig umweltbewussteres Land (zumindest aus Sicht der Deutschen)

• Historische Differenzen „Grossbritannien – Deutschland“ geschickt instrumentalisiert

• Gut ausgebaute Strukturen von Greenpeace Deutschland

• Macht der Medien und der Umweltverbände in Deutschland

• Wahlkampf in Deutschland

• Deutsche Kampagne von Shell, die auf Umweltbewusstsein zielt

• Zentrale Organisationsstruktur und duale Konzernspitze von Greenpeace geschickt genutzt.

• Umweltbewusstsein in der Deutschen Bevölkerung sehr stark ausgeprägt

• England als eher wenig umweltbewussteres Land (zumindest aus Sicht der Deutschen)

• Historische Differenzen „Grossbritannien – Deutschland“ geschickt instrumentalisiert

• Gut ausgebaute Strukturen von Greenpeace Deutschland

• Macht der Medien und der Umweltverbände in Deutschland

• Wahlkampf in Deutschland

Wording von Shell

- Mineralölkonzern Shell
- Ölverladeplattform -VerantwortungsvolleEntsorgung - Ökologisch sinnvolle Lösung
- Wasservorhang um Brent Spar

Wording von Greenpeace

- Schmier-Multi Shell
- Schwimmende Mülldeponie -VerantwortungslosesWegwerfen - Raubbau an der Umwelt
- Einsatz von Wasserkanonen

SG-Modell

Interaktionsthemen mit Anspruchsgruppen be- wegen sich immer innerhalb von Umweltsphären.

1. Eine Interaktionsthemenanalyse bezieht sich auf eine bestimmte Anspruchsgruppe

2. Sie zeigt auf, welche Anliegen und Interessen diese Anspruchsgruppe hat sowie welche Normen und Werte dabei vorliegen

3. Das Interaktionsthema betrifft das Unternehmen in seinen Ressourcen (Arbeit, Boden, Kapital, Wissen) und im weiteren Sinne (Marke, Reputation, Image, Vertrauen usw.) bei der Ausübung seiner wirtschaftlichen Tätigkeit

4. Daher wird das Interaktionsthema mit Vorteil aus Unternehmensperspektive beschrieben.

1. Welches Unternehmen ist inwiefern betroffen?

2. Welches Anspruchsgruppenkonzept steht im Vordergrund? (Shareholder Value, strategisches oder normativ-kritisches Anspruchsgruppenkonzept)

3. Welche Anspruchsgruppe ist inwiefern betroffen? Wie ausgeprägt ist ihre Machtbasis und ihr Wille zur Machtausübung?

4. Welche Trends und Veränderungen ergeben sich in den Umweltsphären? Welche werden im Rahmen der Anliegen aufgegriffen?

1. Welches Anliegen (verallgemeinerungsfähige Ziele) bringt die Anspruchsgruppe vor?

2. Welche Interessen (unmittelbarer Eigennutzen) verfolgt die Anspruchsgruppe dabei?

3. Welche Normen (explizite Gesetze und Regelungen) sind ausschlaggebend für die Anliegen der Anspruchsgruppe?

4. Auf welchen Werten (grundlegende Ansichten) basieren die Anliegen der Anspruchsgruppe?

5. Welche Ressourcen sind Inhalt der Interaktionsthemen und werden vom Unternehmen benötigt?

6. Inwiefern werden diese Ressourcen vom Unternehmen benötigt bzw. zu welchen Bedingungen stehen sie ihm zur Verfügung?

Ansprüche: Immer aus Sicht einer oder mehrerer Anspruchsgruppen wichtig, für die Unternehmung aber unter Umständen unbedeutend.

Interaktionsthemen: Ansprüche einer konkreten Anspruchsgruppe werden erst dann zu Interaktionsthemen, wenn diese Bereiche tangieren, die für die betreffende Unternehmung bedeutsam sind.

Ug: BP
Anspruchsgruppen: öffentlichkeit -> Fischer von Lousiana
Sphäre: Natur
Interaktion: Fischer aus der Küstengegend von Lousiana

Sicht von ASG:
Werte: Sauberes Wasser, Umweltschutz, Schutz Meerestiere, Fische
Normen: Gewässerschutz (weitere, die man nicht lesen kann)
Anliegen: (Verallgemeinerte Ziele)
Intakte Lebensgrundlage für Fische und Bewohner.
Wer Umwelt verschmutz, muss dafür zahlen
Interesse (Unmittelbarer Eigennutzen):
Ich will vom Fischfang leben können, Ich will Fisch unbedenkt essen können, ich will eine Entschädigung bei Schädigung.

Sicht von BP:
Mögliche Gefahren:
Imageverlust
Sammelklagen
Boykotte
Drohungen
Sanktionen vom Staat

Reaktionsmöglichkeiten:
Studien zur Wasserqualität
Aufklärungsarbeit
Schadensersatzzahlungen
Instrumente zur Wasserqualitätsmessung

1.Der Fall
1.1. Ausgangslage
1.2. Schlüsselereignisse in den Phasen Entstehung, Ausweitung und Bewältigung
1.3. Akteure (Organisationen, Personen) und ihre Interessen

2.Ziele
2.1. Ziele der Krisenbewältigung auf der Sachebene
2.2. Ziele der Krisenkommunikation

3.Zielgruppen der Krisenkommunikation

4.Kernbotschaften

5.Wichtigste Massnahmen
5.1. Auf der Handlungsebene
5.2. Auf der Kommunikationsebene

6.Lehren aus dem Fall
6.1. Preparedness
6.2. Anwendung der Krisenkommunikationsgrundsätze
6.3. Weitere Lehren
6.4. Handlungsempfehlungen

1. Priorität
2. Geschwindigkeit
3. Erreichbarkeit
4. Einheitlichkeit
5. Verständlichkeit
6. Offenheit und Wahrheit
7. Persönlichkeit
8. Emotionale Angemessenheit

• Was tut ihr?
• Was habt ihr getan?
• Was werdet ihr tun?

• regret
  Bedauern über den Vorfall äussern
• resolution
  Massnahmen zur Lösung des Problems ergreifen
• reform
  Vorkehrungen treffen, um Wiederholungen zu vermeiden
• restitution
  Wiedergutmachung; Wiederherstellung guter Ruf
   

Die Krise ist ein produktiver Zustand,
wenn es gelingt, ihr den Beigeschmack der Katastrophe zu nehmen.

Max Frisch (1911 – 1991)

• Herkunft: griech., krisis: „Entscheidung, entscheidende Wendung“

• Entscheidungssituation; Wende-, Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung (Duden)

• Eine Krise ist eine gefährliche und existenzbedrohende Situation

• „... ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.“ (Krystek 1987)

• „Eine Krise ist ein Ereignis, welches unsere Fähigkeit Geschäftsrisiken zu bewirtschaften und zu kontrollieren beeinträchtigt.“ (Def. UBS / M. Willi, Krisengipfel 2006)

• ungeplant
• ungewollt
• bedroht Unternehmensziele
• einzigartig

• dynamischer Verlauf

• zeitlich befristet (hat Anfang und Ende)

• schwer kontrollierbar

• offener Ausgang

• meist sehr komplex

(weitere Attribute:
- emotional, rationale Elemente nützen nichts mehr
- Zeitdruck gigantisch (operatives Geschäft nicht vergessen, ist Basisaufgabe))

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• "schleichend"
• "plötzlich auftrettend"

• statisch
• dynamisch

Krisen können ihren Status wechseln. "Plötzliche Krisen" haben vielfach eine unbemerkte "schleichende" Vorgeschichte. "Schleichende" Krisen brechen meist  sehr "plötzlich" auf. Krisen können auch statisch und dynamisch sein, je nach dem ob sich der "krisenhafte Sachverhalt" weiterentwickelt. Ein "Flugzeugabsturz" ist in den meisten Fällen eine statische Krise, eine Flugzeugentführung meist eine dynamische.

Krisenkommunikation ist...

• ... = Krisen-PR

• ... Kommunikation in einer Krise

• ... die Gesamtheit aller kommunikativen Massnahmen im Krisenfall

• ... das Management von Kommunikation einer Organisation oder einer Person mit deren Bezugsgruppen in einer Krisensituation

• ... Teil des Krisenmanagements

Bewältigen der Krise durch Beseitigen der Krisenursachen

Schaffen von Vertrauen zur Unterstützung bei der Krisenbewältigung

• Managemententscheidungen sind Grundlage für die Krisenkommunikation.

• Management muss Krisenursachen beseitigen.

• Rücktritte von Führungskräften (freiwillig oder erzwungen) werden zunehmend Teil der Krisenbewältigungsstrategie (z.B.: Schweizer Armee, BP, UBS, Sonova, etc.).

• Krisenkommunikationsberatung muss oft Grenzen überschreiten und Managemententscheidungen anregen.

-> Je nach Krisensituation sind auch die Kommunikationsziele unterschiedlich

• Imageschaden begrenzen (Markenwert erhalten)

• Vertrauen ins Management erhalten

• Verunsicherung der Stakeholder entgegenwirken (durch Information)

• Gerüchten vorbeugen

• starker Zeitdruck
• weitreichende Entscheidungen
• Informationsmangel/-overkill
• Ressourcenengpässe

• Modell1: Der Skandal / die Katastrophe (9/11, Tsunami, Katrina)
• Modell 2: Die Welle (Swiss seit Gründung 2006) (am unangenehmsten, weil sie immer wieder kommt)
• Modell 3: die "schleichende Krise (Schweizer Banken/Holocaust) (am "besten", weil man am meisten Zeit hat)