Krisenkommunikation JO12

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• "schleichend"
• "plötzlich auftrettend"

• statisch
• dynamisch

Krisen können ihren Status wechseln. "Plötzliche Krisen" haben vielfach eine unbemerkte "schleichende" Vorgeschichte. "Schleichende" Krisen brechen meist  sehr "plötzlich" auf. Krisen können auch statisch und dynamisch sein, je nach dem ob sich der "krisenhafte Sachverhalt" weiterentwickelt. Ein "Flugzeugabsturz" ist in den meisten Fällen eine statische Krise, eine Flugzeugentführung meist eine dynamische.

Krisenkommunikation ist...

• ... = Krisen-PR

• ... Kommunikation in einer Krise

• ... die Gesamtheit aller kommunikativen Massnahmen im Krisenfall

• ... das Management von Kommunikation einer Organisation oder einer Person mit deren Bezugsgruppen in einer Krisensituation

• ... Teil des Krisenmanagements

Bewältigen der Krise durch Beseitigen der Krisenursachen

Schaffen von Vertrauen zur Unterstützung bei der Krisenbewältigung

• Managemententscheidungen sind Grundlage für die Krisenkommunikation.

• Management muss Krisenursachen beseitigen.

• Rücktritte von Führungskräften (freiwillig oder erzwungen) werden zunehmend Teil der Krisenbewältigungsstrategie (z.B.: Schweizer Armee, BP, UBS, Sonova, etc.).

• Krisenkommunikationsberatung muss oft Grenzen überschreiten und Managemententscheidungen anregen.

-> Je nach Krisensituation sind auch die Kommunikationsziele unterschiedlich

• Imageschaden begrenzen (Markenwert erhalten)

• Vertrauen ins Management erhalten

• Verunsicherung der Stakeholder entgegenwirken (durch Information)

• Gerüchten vorbeugen

• starker Zeitdruck
• weitreichende Entscheidungen
• Informationsmangel/-overkill
• Ressourcenengpässe

• Modell1: Der Skandal / die Katastrophe (9/11, Tsunami, Katrina)
• Modell 2: Die Welle (Swiss seit Gründung 2006) (am unangenehmsten, weil sie immer wieder kommt)
• Modell 3: die "schleichende Krise (Schweizer Banken/Holocaust) (am "besten", weil man am meisten Zeit hat)

• Einzelereignisse
• Trends
• Anliegen
• öffentliche Anliegen
• Potentieller Anspruch
• konkreter Anspruch
• Anspruchsbefriedigung
• Latenter Anspruch

siehe Grafik

• Schock
• Abwehr
• Rückzug (-> Untergang)
• Eingeständnis
• Anpassung und Wandel

• Ereignisarme Zeit (Sommerloch)
• aktive Interessengruppen
• "Falsches" Verhalten vor/in der Krise
• Kohärenz mit Nachrichtenfaktoren

• Status
  • Elite-Nation, -Institution, -Person
• Valenz
  • Aggression, Kontroverste, Werte, Erfolg
• Relevanz
  • Tragweite, Betroffenheit
• Identifikation
  • Nähe, Ethnozentrismus, Emotionalisierung
• Konsonanz
  • Thematisierung, Stereotypie, Vorhersehbarkeit
• Dynamik
  • Frequenz, Ungewissheit, Überraschung

davor:

• Vorbeugung
• Vorbereitung

(Vorbeugung:Wird in der Praxis oft ignoriert. Weil man denkt „passiert eh nicht“, kostet Geld, Geld lieber für Massnahmen.)

während:

• Bewältigung

(Agentur verdient hier am meisten.  Reaktiv, lässt man auch Geld sprechen)

danach:

• Nachbearbeitung

• Issues Management

• Risikoanalyse

• Risikokomm.

• Management of Expectation

• Sensibilisiertes Management

• Etablierte Kom- munikation mit Bezugsgruppen

• Krisenorganisation

• Krisenhandbuch

• PR-Konzeptionen für Krisenszenarien

• Krisentraining

• Funktionierende Infrastruktur

• Krisenorganisation

• Komm.konzepte

• Response-Strategien

• Komm.grundsätze

• Integrierter Einsatz der Komm.tools

• Komm.plattformen:

- Kernbotschaften

- Sprachregelungen

- Nasty QuestionsList

• Vertrauen wiederherstellen

• Dokumentation
• „Lessons learned“

„An issue ignored is a crisis invited“ (Henry Kissinger)

Issues Management ist „ein systemisches Verfahren, das durch koordiniertes Zusammenwirken von strategischen Planungs- und Kommunikationsfunktionen interne und externe Sachverhalte, die eine Begrenzung strategischer Handlungsspielräume erwarten lassen oder ein Reputationsrisiko darstellen, frühzeitig lokalisiert, analysiert, priorisiert und aktiv durch Massnahmen zu beeinflussen versucht sowie diese hinsichtlich ihrer Wirksamkeit evaluiert.“ (Ingenhoff/Röttger 2006)

1. Identifikation

2. Analyse und Interpretation

3. Priorisierung

4. Entwicklung von Handlungs- und Kommunikationsstrategie

5. Umsetzung der Handlungs- und Kommunikationsstrategie

6. Evaluation

Grafik

z.B:

• Börsencrash
• Pandemien
• Rezession in China (gehört zu Risiken mit höchster Wahrscheinlichkeit)
• Internarionaler Terrorismus
• usw.

siehe Grafik

• Risikokommunikation? Ist präventiv, also noch nicht eingetreten.
• Krisenkomm: ist wenns schon passiert ist: Schadenbegrenzung

• Risikokommunikation umfasst alle Kommunikation, die die Identifikation, die Abschätzung, die Bewertung und das Management von Risiken betrifft. Sie zielt darauf ab, Information über Risikopotenziale zu vermitteln, Bewertungs- differenzen zu minimieren und Konflikteskalation bei Auseinandersetzungen über Risiken zu vermeiden. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Kom- munikation mit der Öffentlichkeit, d. h. mit Betroffenen sowie interessierten Bürgern und Bürgerinnen. (Wiedemann 2005)

• Aus Organisationssicht ist Risikokommunikation das Management von Kommunikation einer Organisation mit ihren Bezugsgruppen im Hinblick auf die möglichen Auswirkungen organisationseigenen Handelns. (Eigendefinition)

Wenn ich sehe dass gewisse Themen in den Medien aktiv gemanaged werde, muss ich mich  nicht verschliessen sondern meine Kommunikation darauf vorbereiten.

Was kann man vorbereiten?
-Netzwerk aufbauen, z.B. mit Key Journalisten, die unser Dossier behandeln, Schulungen für Journis über komplexe Themen -> Hintergrundinformationen geben. Hat Grenzen, weil man Journis nicht kaufen kann.
andere Bezugsgruppen, mit denen man in Friedenszeiten Kontakt aufnehem kann: NGO, Opinion leader,
nicht mit Bestechung oder Bevorzugung.

"by failing to prepare, you are preparing to fail"

• Krisenorganisation

• (Alarm-)Organisation, inkl. Koordinaten

• Medienarbeit:
  - Erreichbarkeit Journalisten
  - Standorte und Checkliste Medienkonferenzen
  - Templates Medienmitteilung, Einladungsschreiben, etc.

• Interne Kommunikation

• Internet/Intranet: Verzeichnis Dark Sites

• Etc.

Business as usual

• K1: Konzession
• K2: Kooperation
• K3: Kompromiss
• K4: Konfliktvermeidung
• K5 Konfrontation

• Schrittweise oder gänzliche Anpassung an Forderungen der Anspruchsgruppe

• Typisch für schwache, in früheren Konflikten bereits unterlegene Spieler (Schwäche

  wird gegen aussen sichtbar)

• Konfrontationsscheu; man glaubt nicht, stark genug zu sein

• Schnelle, unbürokratische Regelung, ohne dass das Problem wirklich gelöst wurde

• Unternehmung ist frustriert, ASG wiegt sich in Scheinsicherheit

• Konzession birgt Gefahr für weitere Krisen

• Teilkonzession besser als Vollkonzession

• Setzt Bereitschaft zur Transparenz voraus

• Meinungsaustausch mit den wichtigsten Vertretern der ASG

• Dient der Entscheidungsvorbereitung

• Offene und konstruktive Haltung gegenüber den ASG im Sinne eines kommunikativen Tauschprozesses

• Vermeintliche Feinde zu Verhandlungspartnern machen

• Es muss ein beidseitiger Nutzenausgleich stattfinden

• Bewirkt Akzeptanzsicherung in der Öffentlichkeit und bei den ASG

• Problem: Zeitintensität und nicht garantierter Erfolg

• Ziel ist die echte Problemlösung

• Typische Schweizer Lösung
• Beide gewinnen und beide verlieren
• Alle Parteien können ihr Gesicht wahren
• Meist suboptimale Lösung, da keine Partei vollauf befriedigt ist
• Konflikt wird nicht ausgetragen, sondern unterdrückt
• Wird häufig mit Hilfe einer dritten Partei ausgehandelt
• Basiert sehr oft auf internen und externen Expertengutachten