Kreativitätstechniken

• Wen brauche ich? (Z. B. jemand mit Fachwissen/ Allgemeinbildung)
• Gemischte Teams ... von jedem kann man was lernen
• Geistige Beweglichkeit
• Socializing bspw. durch ein gemeinsames Frühstück
• Aktives Problembewusstsein- allen muss klar sein worum es geht
• Mut- nicht nur „graue Mäuse“ Leute die Ideen auch sagen wollen
• Humor: Pausen, Essen
• Räumlichkeiten: Außerhalb des Office stattfinden lassen (Wie muss ein Raum für Kreativitätstechniken eingerichtet sein?)
• Weite (öffnet)
• Sicherheit: Worum geht es- keine „Black Box“
• Freiraum: Pausen, quatschen
• Lebenserfahrung
• Selbstvertrauen unkonventionelle Dinge auszuspinnen

• Schlafmangel
• Angst (Umstrukturierung) -->schlechte Nachrichten vermeiden
• Denkverbote – Ideen di nicht passen bei der Ideenselektion rauswerfen
• Zeitdruck: Entspannte Agenda, Puffer einkalkulieren
• Perfektionismus: kein Druck im Team
• Aggressivität: keine übermütigen Leute, Wortführer die zu „Potte“ kommen wollen
• Falsche Kreativitätstechnik
• Mangelnde Umsetzung: Sicherstellung wie es weitergeht
• WICHTIG: Tradition der Arbeit anschauen; ist es der 100. WS; Politik auf dem Flur betreiben

Innovationsprozess umfasst alle Phasen der Ideenentwicklung bis zur Produktumsetzung:

Trichter: Viele Ideen rein-wenige raus!

Ideengenerierung: viele Ideen rein!

Bewertung/ Auswahl: Selektion von Ideen

Entwicklung der Idee: -->werden zu Inventionen  (Erfindungen)

Produktion: Marktreife und Verbreitung durch Diffusion= Streuung --> Inventionen werden zur Innovationen

x

Zusammenhang zwischen Unternehemnsstrategie und Innovationsstrategie prüfen: z.B.

• Push :Antrieb von Entwicklungen neuem Wissen oder
• Pull: Antrieb vom Markt)
• Pionierstrategie
• Folgestrategie

--> mit Typenmodellen arbeiten

• Push :Antrieb von Entwicklungen neuem Wissen oder
• Pull: Antrieb vom Markt)
• Pionierstrategie
• Folgestrategie

--> mit Typenmodellen arbeiten

• Nutzung von Strategie Tools (Szenario-Technik)

Analyse u. Identifikation der Unternehmenskultur

• Merkmale der Innovationskultur erheben

Systemoffenheit, Risikobereitschaft, MA-Förderung, Kommunikationsstil

Beispiel: Analysemodelle um das kreative Potential im Bereich oder Team zu erforschen mit den

D ominant I initiativ S tetig G ewissenhaft -Persönlichkeitsmodellen

• WICHTIG: Kulturelle Begebenheiten bei der Methodenauswahl und Team- Zusammenstellung beachten!
• Klärung vorhandener Innovationspotentiale

• Bewertung einzelner Prozessschritte
• Quality Gates (Zerlegung des I-Prozesses in einzelne Phasen- nach jeder Phase wird an einem „Gate„ geprüft und über das weitere Vorgehen entschieden oder
• Chain-linked Modell: Fokussierung auf Wissenspools und Feedbackschleifen oder
• KPI

Ein Team ist erfolgreich wenn alle vier Denkrichtungen analog der 4 Phasen des Innovationsprozesses vorhanden sind. Jede Denkrichtung wird in einer Projektphase gebraucht.

• Analyse der Aufgabenstellung (Aufklärer)
• Ideenphase (Visionär)
• Konzeptphase (Richter)
• Aktionsphase (Krieger)

• Können Verhaltensmuster identifizieren

• Nicht: wie kreativ ist er/ kreatives Potential
• Keine Aussage über das Verhalten eines Menschen innerhalb eines Prozesses.

Die Ergebnisse der Teilnehmer werden im Verlauf der Methode wie in einer Galerie aufgehängt und sind für alle sichtbar. Die Regeln für Gruppenbildung und Verhaltensweisen entsprechen denen des Brainstorming.

1. Problemdef.: Gruppenleiter stellt das Problem dar und gibt eine Erläuterung
2. Ideenfindungsphase 1: jeder Teilnehmer eine eigene, vorurteilslose Lösung und skizziert diese.
3. Präsentation: Vorschläge werden in einer Galerie aufgehängt
4. Diskussion: Ideen werden gemeinsam diskutiert, auch Aussortierungen, neue Inspiration
5. Ideenfindungsphase 2:Iindividuellen Neubewertung und Verfeinerung der verbliebenen Lösungen
6. Auswertung: Alle neuen Ideen werden von der Gruppe gesichtet und die praktikabelsten Lösungen ausgewählt.

• Nachteile
• Evtl. überdimensioniert
• Technisch aufwendig

Vorteile:

• arbeitsteilig
• themenorientiert

• Gruppenleistung (Teilnehmer aus unterschiedlichen Bereichen)
• Einzel- / und Gruppenarbeit
• Einfach
• Bis ca. 20 Pers.
• Nichts f. neue Produkte

S

Substitute

Ersetze - Komponenten, Materialien, Personen

C

Combine

Kombiniere - vermische mit anderen Zusatzfunktionen oder Aggregaten; überschneide mit Service, integriere Funktionalität

A

Adapt

Ändere ab, verändere Funktion, verwende ein Teil eines anderen Elements, einer Baugruppe, eines Aggregats

M

Modify

Steigere oder vermindere Größe, Maßstab oder -stäblichkeit, verändere Gestalt, variiere Attribute (Farbe, Haptik, Akustik, ...)

P

Put

"Put to another use" Finde weitere Verwendung(en), finde anderen Zusammenhang zur Nutzung, formuliere den Anwendungsbereich um

E

Eliminate

Entferne Elemente, Komponenten, reduziere auf Kernfunktion, vereinfache

R

Reverse

Kehre um, stülpe das Innere nach außen, stelle auf den Kopf, finde entgegengesetzte Nutzung

• Optimierung und Verbesserung von Produkten
• Fragenkatalog
• Weniger 7 Pers.
• Systematisch wegen Fragen
• Bezug zum Produkt muss da sein

• begrenzt
• schnell
• einfach
• branchenorientiert

• Basis eines Rollenspiels
• eine oder mehrere Personen betrachten und diskutieren ein Problem aus drei Blickwinkeln
• Das Team nimmt die Rollen jeweils gleichzeitig ein.

• Träumer
  • ist subjektiv orientiert und enthusiastisch
  • enthält sich aber eines praktischen Urteils zu einer Idee oder Analyse.
• Realist
  • pragmatisch-praktisch
  • entwickelt Aktivitätenpläne
  • untersucht die notwendigen Arbeitsschritte, -mechanismen und Voraussetzungen.
• Der Kritiker
  • fordert heraus und
  • prüft die Vorgaben der anderen.
  • Ziel ist konstruktive und positive Kritik, die mögliche Fehlerquellen identifizieren hilft.

1. Drei verschiedenen Umgebungen schaffen die auf die drei Rollen passen: Blumenstrauß à Träumer, Arbeitsplatz für Realisten, Stehpult für Kritiker
2. Rollen kennenlernen (an den vorgesehenen Orten)
3. Problemdef. und Vorstellung der Lösungsalternativen
4. Durchdenken der Aufgaben in den jeweils verschiedenen Rollen (das ganze Team geht gleichzeitig in die Rolle des Träumers, anschließend Pause an einem neutralen Ort)
5. Iterationsschleifen (Rollen werden immer wieder eingenommen, so lange bis gute umsetzbare Lösung gefunden wurde/ Kritiker nichts Wichtiges mehr auszusetzen hat
6. Entscheidung über Lösungsalternative

• Einzel- / und Gruppenarbeit möglich
• Bis ca. 6 Pers.
• Hilfreich um Ziele und Visionen zu konkretisieren
• Überprüfung und Weiterentwicklung bereits gefundener Lösungen

• Bei vielen Ideen zeitaufwendig
• Systematisch
• einfach

• Gruppendiskussion, bei der
• Gruppenmitglieder repräsentieren durch verschiedenfarbige Hüte ihre Rollen.
• Hutfarbe entspricht einer Denkweise oder einem Blickwinkel--> wodurch ein effizienter Diskurs über ein Thema erreicht werden soll und gleichzeitig kein Blickwinkel außer Acht gelassen wird.

• weiß: (Objektiv: Das weiße Blatt)- keine Meinungsäußerung, Neutralität
• rot: Emotionales Denken, Empfinden: Konzentration auf Gefühle und Meinungen (Subjektiv: Feuer und Wärme, rot wie die Liebe)
• schwarz: Kritisches Denken: Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste mitteilen (Kritisch: Schwarzmalerei) keine unbegründbaren Zweifel/ Gefühle
• gelb: Optimistisches Denken: Was ist das Best Case Szenario (Spekulativ: Sonnenschein), sammeln von objektiv positiven Elementen.
• grün: Kreatives, assoziatives Denken: Neue Ideen, Kreativität (Konstruktiv: Wachstum, frisch gesätes Gras)

• blau: Ordnendes, moderierendes Denken: Überblick über die Prozesse, Ordnung, Struktur (,Big Picture‘: Der blaue Himmel, strukturiert wie Kacheln im Pool). Ideen werden abgewogen und unterschiedlichen Themenbereichen zugeordnet.

1. Erklären der Denkhüte und ihrer Methodik (Moderator erklärt Rollen/ Denkhaltungen, die die Teilnehmer nacheinander einnehmen sollen
2. Verteilen der Denkhüte- z.B. farbige Kärtchen oder Armbinden
3. Individuelles  schriftliches Sammeln der Ideen und Gedanken unter Berücksichtigung der Hutfarbe
4. Weitergabe der Hüte
5. Iterationsschleifen
6. Bewertung: Identische, sehr ähnliche Argumente = Indiz für hohe Bedeutung

• Geeignet für komplexe Problemstellungen
• Bis ca. 6 Pers. oder ein Vielfaches von 6 (nicht mehr als 18)
• Moderator erforderlich
• analytisch

• (-) /(+) restriktiv
• (-) Zeit
• (-) /(+) Auf Typenstärke achten
• komplex
•  (+) facettenreich

Ziel:

schnelle Ermittlung alternativer Zukunftsbilder zur Auslotung strategischer Entscheidungsspielräume

• Strategische Standortbestimmung
• Ausloten Entscheidungsspielräume
• Umfeld Scan
• Entwicklungsperspektiven
• Zielfindung- Innovation

• Horizont:  >5 Jahre
• Anzahl: 10-15 Pers.
• Präzise Fragestellung erforderlich
• Hängt von der Urteilsfähigkeit der Teilnehmer ab
• Akzeptanz muss da sein

• (+) Ausbildung einer gemeinsamen Sprache: 
• (+) Bewusstmachung wichtigster Einflussgrößen
• (+) Meinungsbildung über Gewicht und Bedeutung der Treiber;
• (+) eigene Bewertungsmaßstäbe werden klar
• (+) Entwicklung Urteilskompetenz über:
  • Eintrittswahrscheinlichkeiten
  • Marktdynamiken
  • Prioritäten
  • Zusammenhänge/Abhängigkeiten
• Keine New Business Strategien
• Sie sagen nichts voraus – nur Ideenbevorratung und Wissensspeicher
• Szenarien bauen zunächst Komplexität auf, Entscheidung und Verantwortung für die Komplexitätsreduzierung liegt im Unternehmen  (konstruktivistischer Ansatz)

1. Kreislauf:

• Präzisierung der Fragestellung Wer sagt was, wann, zu wem, warum?
• Einflussfaktoren definieren
  • auf Metaplankarten festhalten. Dann clustern zu den 8 am Meisten genannten.
• Einflussfaktoren bewerten und priorisieren

Wichtigkeitsanlyse: Maximalpunktzahl als Ranking festlegen

Uncertainity/Impact Analyse für jede Einflussgröße:

Einschätzung wie gewiss/ ungewiss Diese eintritt.

• Eintrag der Gesamtpunkte im Koordinatensystem. Achsen: Wichtigkeit/ Ungewissheit.
• Die Einflussgrößen ranken: die am Wichtigsten und Ungewissenhaftesten sind aufgreifen und
• Alle Einflussgrößen dichotomisieren: best case/worst case Ausprägungen

Die beiden Wichtigsten (vorher priorisierten Einflussgrößen auf einen Szenario Gerüst / Koordinatensystem eintragen.) Die vier Achsen werden jeweils mit der best /worst case Alternative beschriftet.

Für jeden Quadranten wird sich nun für die wahrscheinlichste Ausprägung des Einflussfaktors entschieden/ Diskussion) und der Quadrant bekommt eine Überschrift.

• Entwicklung alternativer Zukunftsbilder

Für jedes Szenario/Quadranten Konsequenzen benennen.

3 Hauptakteure nennen die für das diskutierte Szenario tätig werden müssten

• Implikationen (wenn- dann Beziehung)

Maßnahmen benennen die diese Akteure ergreifen müssten um in der Szenario Welt erfolgreich zu sein.

Vorteile:

• Systematisch/ strukturiert

• Ergebnisse werden akzeptiert

• Orientiert

• Perspektivenreich

• Möglicher Wettbewerbsvorteil

Nachteile:

• Zeitaufwendig

• Nichts für kurzfristigen Handlungsdruck