IV-Strategien WS 13/14 Zusatz

• Realisierung konkreter Maßnahmen zur Umsetzung der Ergebnisse der Strategieentwicklung
• Zieht häufig fundamentale Veränderungen nach sich, denen die Unternehmenskultur entgegesteht
• Änderung der Strategie erfordert i.d.R. eine Anpassung der Organisation
• Gestaltung effizienter und konkurrenzfähiger Organisationen durch IT
• IT wird zunehmend Kernelement der Organisationsgestaltung

Kontrollarten:

• strategische Prämissenkontrolle
  • Kontrollprozesse:
    • Ermittlung der Prämissen
    • Ordnung der Prämissen nach Wichtigkeit
    • Überprüfung des Erfüllungsgrades
  • Kontrolltechniken
    • Kennzahlensysteme
    • Netzplantechnik
    • Kosten- und Leistungsrechnung
    • Früherkennungssysteme
    • Checklisten
    • Szenario-Analyse 
    • Target Costing
• strategische Durchführungskontrolle
  • Kontrollprozesse:
    • Formulierung von Meilensteinen
    • Ordnung der Meilensteine nach Wichtigkeit
    • Überprüfung des Erfüllungsgrades
  • Kontrolltechniken
    • siehe strat. Prämissenkontrolle 
• strategische Überwachung
  • Kontrollprozesse:
    • ungerichtete Beobachtung 
  • Kontrolltechniken
    • Szenario-Analyse
    • Früherkennungssysteme

• Wert steigern
  • Unterstützung der Unternehmensstrategie
  • Ableitung der IT-Strategie
  • IT ist Enabler für die Geschäftsstrategie
• Leistung steuern
  • Wert der IT ist Mess- und Steuerbar
  • eine in die Unternehmensplanung integrierte IT-Planung identifiziert Kostensenkungspotentiale
• Kosten senken
  • Kostensenkung ermöglicht Leistungssteigerung der IT
  • IT-Optimierung -> bestmögliche Unterstützung der GP bei möglichst geringen Kosten

• IV-Strategie → Synonyme: IT-Strategie, IS-Strategie
• Informationssystem-Strategie ist Teil der Informatikstrategie
• Sie zeigt an,
  • wie das betriebliche Informationssystem im Rahmen der Unternehmensstrategie positioniert sein sollte (Alignment),
  • welche Prozesse unterstützt werden
  • und wie die Informationssystem-Architektur aussehen soll.
• ist auf einen Zeitraum von zwei bis vier Jahren ausgerichtet 

• Stabile Architekturen 
• Wettbewerbsvorteile 
• „Bauchentscheidungen“ vermeiden 
• Kosten senken 
• Geschäftsprozesse optimieren 

Siehe Abb.

Empirische Untersuchungen ergaben mehrfach, dass kein positiver Zusammenhang zwischen dem Investitionsvolumen (eines UN) in Informationstechnik und seiner Produktivität besteht. (z.B. Brynjolfsson et al.1998; Stickel, Eberhard 1997)

Positive Korrelation zwischen IuK- Investition und Produktivität : Nachweis- Probleme

1. Messprobleme
   • Produktivitätsfortschritte lassen sich aufgrund von Messproblemen nicht messen
   • Paradoxie ist „statistische Illusion jenseits der Realität“
   • Gründe: hohe System-Komplexität, mangelnde Zurechenbarkeit (Gesamtproduktivität);
   • hohe (interne&externe) Dynamik 
2. Time Lags
   • Zeitliche Verzögerung zwischen Einsatz und Wirkung
   • Akzeptanz, Anpassung organisatorischer Strukturen und Lerneffekte benötigen Zeit 

Keine bzw. negative Korrelation zwischen IuK- Investition und Produktivität: Existenzprobleme, Realisations- bzw. Verständnisprobleme

Existenzprobleme

1. Kompensation durch den Wettbewerb
   • Neue Technologien führen zu keiner Marktausweitung sondern lediglich zu einer Umverteilung von Marktanteilen
   • Keine echten Produktivitätssteigerungen, da Vorteil nur von kurzer Dauer ist → rat race 
2. Entscheidungsqualität vs. Rentabilität
   • Mehr  an Informationen führt zwar zu einer Verbesserung der Entscheidungsfindung, liegt dessen Nutzen jedoch unter den zusätzlichen Informationskosten sinkt die Rentabilität
   • (negativer) Informationsnettonutzen

Realisations- bzw. Verständnisprobleme

Generell: Keine Produktivitätsfortschritte  erkennbar, da beim Einsatz neuer IuK Technologien Fehler von Seiten des Managements gemacht werden/wurden.

Anwendungsfehler: Falscher Einsatz neuer Technologien (Bsp. Internetauftritt Banken; Windows 8?)

Anwendungsprobleme: Produktivitätssteigerung bleibt aus, da Anwendungsprobleme zusätzliche Kosten verursachen

siehe Abb.

IT als Kostentreiber

• Einsatz der IT auf das Notwendigste beschränken
• kein Beitrag zu den Strategischen Zielen der Unternehmen
• Fokus liegt auf Kostenreduktion

Beispiele:

• Kosten senken durch Effizienz- und Effektivitätssteigerung der IT
• Kosten der IT-Anwendungen senken
  • Geschäftsprozessharmonisierung
  • Vereinheitlichung der Anwendungssysteme
• Kosten der IT-Infrastruktur senken
  • Standardisierung, Konsolidierung, Zentralisierung
• IT Outsourcing oder IT Offshoring 

Optimierung der Geschäftsprozesse durch IT

• IT unterstützt die Verbesserung der Geschäftsprozesse durch Senkung der Prozesskosten & Steigerung der Prozessqualität
• Strukturen & Prozesse werden durch IT angepasst

Beispiele:

• Kostensenkung durch ERP-Einführung und – Optimierung
• Effizienzsteigerung und besserer Kundenservice durch IT-Lösungen und mobile Kommunikation
• Kostensenkung und Effizienzsteigerung durch Supply Chain Management
• Kostensenkung, höhere Kundenzufriedenheit und Effizienzsteigerung durch Data Warehousesysteme

Umsatzsicherung und –steigerung durch IT

• Abwägung der IT-Kosten mit dem zu erwartenden Nutzen des Geschäfts
• IT wird an Geschäftsstrategie angelehnt & unterstützt die Kundenorientierung

Beispiele:

• Einsatz von Data Warehouse in:
  • Produktentwicklung
  • Bestellung
  • Marketing
• Product Lifecycle Management
• Schnellere und effizientere Entwicklung
• Gezielte Kundenansprache
• Kundenwertsteigerung 
• CRM-Systeme

Erschließung neuer Geschäftsfelder durch IT

• IT ist selbst träger des Geschäfts
• IT ist integraller Bestandteil des Produktes oder der Dienstleistung um deren Nutzen zu erhöhen

Beispiele:

• IT ist Bestandteil des Endprodukts
• Direkte Aufwertung der Eigenschaften des Produktes (z. B. Telekommunikation)
• Bildung neuer Geschäftsprozesse durch IT
  • Mehrkanalvertrieb z.B. Direktversicherung oder Transactionbanking)
• Embedded IT

z. B. Waschmaschinen, Kühlschränke, Fahrzeugtechnik

Problem:

• Unklare Effizienz der IT-Mittelverwendung
• Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg nicht darstellbar
• Pauschale Kürzung des IT-Budgets; langfristig werden positive Effekte nicht realisiert

Benutzerproduktivität

• arbeiten Benutzer oder Anwender durch den Einsatz von IT effizienter oder kostengünstiger
• Verbessert sich die Kommunikation durch den IT Einsatz
• → wesentliches Kriterium: Transparenz der Geschäftsprozesse erhöhen
• Voraussetzungen:
  • Organisationsgestaltung
  • Kommunikationsgestaltung

Kapitaleffizienz

• Lässt sich durch IT-Einsatz der Umsatz erhöhen
• Lässt sich mit IT die Kapitalbindung senken
• Rendite = Gewinn/Kapital → max!
• Beitrag der IT durch:
  • Umsatzsteigerung (CRM-Systeme)
  • Kosteneffizienzmaßnahmen (ERP-Systeme, SCM)
    • Transparenzerhöhung
    • Abwicklungseffizienz
    • Prozesseffizienz
  • Problem: „ungeschriebenes Gesetz der IT

Einkommen

• Lassen sich durch IT-Einsatz Wettbewerbsvorteile generieren
• Lassen sich neue Geschäfte erschließen
• Neugestaltung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse
• Bildung neuer Geschäftsmodelle

Strategisches Informationsmanagement ist das langfristig orientierte Leitungshandeln in einer Organisation bezüglich der künftigen Informations- und Kommunikationsfunktionen. Die IV- Strategie gibt dafür die grundsätzlichen Richtlinien und Rahmenbedingungen vor.

siehe Abb.

Siehe Abb.

Für die strategische IV-Planung ist es notwendig, dass:

• alternative Entwicklungen,
• quallitative Veränderungen
• Wendepunkte und Strukturbrüche untersucht u. prognostiziert werden

• Die Szenariotechnik unterstützt die Definition eines gewünschten, zukünftigen Zustandes der Informationsinfrastruktur und ihres Umfeldes und den dafür erforderlichen Maßnahmen
• Die Szenariotechnik hilft bei der Analyse der Stärken und Schwächen des Istzustandes
• Wissenschaftliche Grundlage der Szenariotechnik ist die Systemtheorie
• Dient zur Informationsbeschaffung für Entscheidungen zur Beantwortung der Frage: „Was wäre wenn …“

Merkmale:

• Denken in Alternativen
• Ausgangspunkt ist eine Analyse des Istzustandes
• Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Einflussfaktoren
• Qualitative Prognosemethode

Vision

• Mission - Statement
  • Kurze und prägnante Formulierung des Selbstverständnisses der IT (Rolle und Funktion) in einem Satz
  • Wie will die IT sich positionieren?
  • Welche Zielrichtung verfolgt sie?
• Strategische Leitlinien (Einführung von Standards)
  • Herunterbrechen der IT-Misssion in Zielsetzungen
  • Was sind die Prinzipien, nach denen die IT ihre Mission verfolgen will?

Selbstverständnis der IT (Rolle der IT)

Positionierung der IT - Bereiche

• Funktion der IT
• Geschäftsrolle

IT Business-Alignment

• ist Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens
• essenzielle Voraussetzung für das Generieren eines optimalen Beitrags der IT zum Geschäftserfolg des Unternehmens
• wechselseitige Abstimmung von Zielen, Strategien, Architekturen, Leistungen und Prozessen zwischen IT- Bereichen und Fachbereichen im Unternehmen
• Grundlage einer effizienten Zusammenarbeit von Unternehmen und internen oder externen IT- Dienstleistern
• führt zur Ausgestaltung des IT- Handlungsrahmens (IT-Governance)

• Mittels zielgerichtetem Einsatz der IT soll die Wirtschaftlichkeit der Gesamtunternehmung gesteigert werden.
• Vereinigung der Unternehmensinteressen und der Fachinteressen zu einem gemeinsamen Informationskonzept
• Die IT eines Unternehmens hat sich dabei konsequent dem Unternehmenszweck unterzuordnen

-> Es hat sich bisher keine dominierende Definition für den Begriff IT- Business-Alignment durchsetzen können

-> Terminologische Vielfalt wie z.B. Business Partnering, Business-IT- Integration, …

-> Das Grundsätzliche Verständnis über IT-Business-Alignment ist jedoch einheitlich

• In vielen Unternehmen herrscht in den IT- Bereichen eine  technologie- und systembestimmte Sicht der eigenen Aufgabe
• Das Verständnis für das eigentliche Unternehmens- geschäft ist nur grob vorhanden
• Kritische Erfolgsfaktoren für das Geschäft werden nicht verstanden
• Die IT gilt als Kostentreiber mit undurchsichtigen Zielen und Prozessen 

Model nach Henderson und Venkatraman

Konzeptfindung und Führungsunterstützung

Annahmen:

1. „der wirtschaftliche Zustand resultiert aus der Fähigkeit des Managements eine strategische Passform zwischen der Unternehmensposition im Wettbewerbsmarkt und dem Design der dazugehörigen administrativen Struktur die diese unterstützt, zu kreieren.“
2. „Die strategische Passform ist dynamisch. Die Wahl, die das Unternehmen getroffen hat, wird im Lauf der Zeit imitiert werden, worauf reagiert werden muss. Demzufolge ist „Strategic Alignment“ nicht etwa nur ein Event sondern ein Prozess kontinuierlicher Anpassung und Veränderung.“

vier grundlegende Bereiche der Strategiewahl: 

• Geschäftsstrategie
• IT - Strategie
• Organisatorische Infrastruktur & Prozesse
• IT - Infrastuktur & Prozesse

• Strategische Passform (strategie fit)
  -> Zusammenhang zwischen externen & internen Komponenten
• Funktionale Interaktion - Integration von Geschäftsbereich & funktionalem Bereich  

Skizze siehe Abb.

Externe Bereich:
Geschäftsbereich in welchem die Unternehmen gegeneinander konkurrieren (Entscheidungen wie Produkt-Markt-Angebote, ausgeprägte Strategieattribute)

Interne Bereich:
Organisationsstruktur, Struktur der Geschäftsprozesse, Personalstruktur und -entwicklung

Business Bereich:
Fachbereiche; Anpassung zwischen externer Positionierung und internem Arrangement → maßgebend für die wirtschaftlichen Situation

IT-Bereich:
Bezug auf den externen Bereich (wie ist die Firma auf dem IT-Markt etabliert)

• effektives IT-Management erfordert eine Balance in allen Bereichen
• SAM versucht diese Balance zu erzielen, indem die Bereiche multivariat in Beziehung gebracht werden. Demzufolge leiten H&V vier dominante Alignment Perspektiven (Strategien) ab
  1. Strategieausführung (Strategy Execution)
  2. Technologieveränderung (Technologie Transformation)
  3. Wettbewerbspotenzial (Competitive Potential)
  4. Servicegrad (Service Level)

• Infrastrukturstrategie:

– betrachtet IT - Basistechnologien: Hardware, Betriebssystem, Netzwerk
– Ziel: mit geringen kosten hohe Rechenleistung, Performance & Bandbreite zur
verfügung zu stellen

• Applikationsstrategie:
– Einsatz von SW zur Unterstützung von Geschäftsprozessen, z.B. Lagerhaltungs- SW usw.
– Ziel:
• Einsatz von Software zur Ertragssteigerung, z.B. CRM Software zur Kundenbindung und
Verkaufsförderung,
• Software zum effizienteren Geschäftsbetrieb, z.B. SAP Software für die Buchhaltung und das
Personalmanagement.

• Innovationsstrategie:
– IT - Inovationen bewerten
– Ziel: neue Technologien hinsichtlich Nutzen für das Unternehmen zu bewerten
• Sourcingstrategie:
– Gegenstand ist IT - Wertschöpfungskette
– Ziel: welche IT - Lösungen sollen durch das Unternehmen selbst erstellt werden,
welchen eingekauft werden

• Investmentstrategie:
– betrachtet IT - Investitionsentscheidungen abgeleitet aus den Einzelstrategien
– Ziel: Effekt & effizienter Einsatz der IT - -Ressourcen
 

• Strategie bekannt geben
– Kommunikation der Strategie nach innen und außen
• Strategie in operative Ziele umsetzen
– Meßbarkeit der Ziele
– MbO (Management by Objectives)
– Soll-/Ist-Vergleich
– SMART
• Teaming
– Motivation / Begeisterung der Mitarbeiter
– Kurzfristige Erfolge / Meilensteine
– Kreativität / Dynamik
– Notwendige Changeprozesse positiv und konsequent angehen
– Formalismus für Change-Request-Prozess
• Professionelles Qualitätsmanagement
• Richtige Partnerschaften

• Mitarbeiter richtig einbinden
– Einbindung der Mitarbeiter
– Überprüfung der Zielerreichung
– Mitarbeitermotivation (Erfolgs- und Risikobeteiligung)
– Unmittelbare Anerkennung bei Zielerreichung
– Richtige Mitarbeiter am richtigen Platz (stärken nutzen)
– Coaching
– Selbstdisziplin / Zeitnehmen

• Klare Aufgabendefinition
• abgrenzbar von operativen Aufgaben eines Unternehmens
• eindeutiger Start-/ Endtermin
• Unikat, d.h. Innovation, Aufgabe wurde in dieser Form noch nicht
• durchgeführt
• Konkurrierend um Ressourcen
• oft entscheidend für die Existenz eines
• Unternehmens
• hohes Risiko

• Entwicklungsprojekte
• Wartungsprojekte
• Organisationsprojekte
• Unterstützungsprojekte
• Versuchsprojekte (z.B. Prototypen)
• ca. 50 % d. Softwareprojekte sind Individualentwicklung
• Ca. 50 % Standardsoftwareeinführung und GPM (GEschäftsprozessmanagement)

Ziel

Zeit

Einsatzmittel

Fläche = Qualität

• Bezogen auf das Unternehmen:
– stellt Konsistenz zwischen Unternehmensstrategie und den operativen Ergebnissen sicher ("die richtigen Projekte machen")
– beinhaltet die Identifikation + Steuerung der Projekte
• Bezogen auf konkrete Projekte
– Aktivität der Projektleitung nach außen
– z.B. das Projektmarketing, die Aufrechterhaltung der Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene
(Management Attention) oder die Gewährleistung ausreichender Kapazitäten aus der Linienorganisation für
die Projektarbeit

• besteht aus
– einer mehrdimensionalen Kriterienanalyse zu strategischen Zielen
     • bewertet Projekte aus einer Projektmenge nach strategischen Zielen
     • wählt die besten Projekte aus
• bewertet werden neue Projekte, einzuführende Produkte und Dienstleistungen
– Faktoren:
    • Attraktivitätsfaktoren
    • Effizienzfaktoren

siehe Bild

• PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
• Projektmanagementmethode
• Strukturierter Rahmen um ein Projekt
• Konkrete Handlungsempfehlungen für jede Projektphase
• Entwicklung basierend auf Best Practise
• Verwendung ist frei
• Dient dem Management, der Steuerung und der Organisation eines Projektes.
• Besteht aus:
   – 7 Grundprinzipien
   – 7 Themen
   – 7 Prozessen
   – Anpassung an Projektumgebung

Vorteile
• Orientierung am wirtschaftlichen Nutzen
• Ergebnis bzw. produktbasierte Planung
• Definiertes Modell der Projektorganisation (definierte Rollen und Verantwortlichkeiten)
• Praxisnah: sofort einsetzbar
• Arbeitspaket als zentrales Element der Arbeitssteuerung
• Eine umfassende Betrachtung des Change- und Konfigurationsmanagements
• Reviews als Werkzeug der Qualitätskontrolle
• Konformität mit ISO 9000
• Besondere Betonung der frühen Phasen „Vorbereiten eines Projekts“ (SU) und „Initiieren
eines Projekts“ (IP) verhindert, dass Projekte vom „Baum fallen“
• Kombinierbar mit anderen Prozessen und Verfahren
• Prozesse, Rollen und Dokumente können bei kleineren Projekten zusammengelegt werden
• Public Domain
• Erprobt

Nachteile
• unzureichende Berücksichtigung iterativer und agiler Ansätze
• Handbuch sprachlich inkonsistent
• mehr Hinweise zur Skalierung notwendig
• kein Human Ressource Management
• PINO (engl.: „Prince In Name Only“): man bedient sich unbedacht der Methodologie, hält sich dabei
aber nicht an die Grundsätze
• Projektbürokratie durch starke Ausrichtung auf Dokumente
• Machbarkeitsstudien nur als sep. Projekt
• ohne Anpassung für kleine Projekte zu schwergewichtig
• keine Anforderungsanalyse

• Architektur:
– umfasst sowohl die Tätigkeit als auch das Ergebnis eines
Planungsvorganges, der das Beschreiben der Struktur und des
Zusammenhanges von Komponenten zum Ziel hat

• IT-Architektur
– umfasst alle statischen und dynamischen Aspekte der IT - Organisation
– z.B. Infrastruktur und dazu gehöriges Management

• IT-Architekturmanagement
- beinhaltet Entwicklung, Kommunikation, Durchsetzung und
  Monitoring von Entscheidungen und Maßnahmen zur Veränderung
  von Architekturelementen

IT-Architekturen im Zentrum der Architekturpyramide siehe hierzu F. 107-112/146