IT-Service- & Supply-Chain-Management

Grundziel des IT-Einsatzes im Unternehmen ist die Maximierung der Wertschöpfung

siehe Bild

Das Informationsmanagement steuert die Wirk- beziehungen zwischen IT und Unternehmensstrategie

• IT wirkt durch IM als „Enabler“ auf die Geschäftsstrategie
• Anhand der Geschäftsstrategie gestaltet IM die IT („Alignment“), auch bekannt als „IT Business Alignment“

Eine Unternehmensstrategie ist ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmensziele.
in Anlehnung an Meffert (1980), S. 89; und Kotler, Bliemel (2001), S. 1266.

Strategisches Management als "…aktive bewusste Steuerung, Koordination und Kontrolle der langfristigen Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung externer Umweltbeziehungen und interner Unternehmensprozesse ."
Hellinger (1999), S. 12.

siehe Bild

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"Der Begriff IT-Business-Alignment bezeichnet die Abstimmung von IT-Strategie und IT-Infrastruktur mit der Geschäftsstrategie und Geschäftsarchitektur mit dem Ziel der nachhaltigen Wertschöpfung im Unternehmen Neben dem Begriff Alignment findet sich in der Literatur eine Reihe von Synonymen für den Begriff, wie z. B. Fit, Harmony, Integration, Linkage, Synergy."

Quelle: nach Buddendick, C. (2007) IT-Business-Alignement – Entscheidungsunterstützung durch Gestaltung und Bewertung von Prozessmodellen, Münster 2007.

Ursprung

• Henderson / Venkatraman
• Harvard University 1993

Problemstellung

• große Potenziale von IT zur Realisierung bestehender / neuer Unternehmensstrategien
• in praxi hohe IT-Investitionen, aber häufig nur geringe Wertschöpfung durch IT
• Konkurrenzvorteil durch konsequente Ausnutzung von IT als organisatorische Fähigkeit etablieren

Zielsetzung

• Entwicklung eines konzeptionellen Modells (SAM) zur Ableitung idealtypischer Handlungsoptionen

siehe Bild

Domäne 1: Geschäftsstrategie
Kerngeschäft
als Produkt-Markt-Kombination
Business Scope
Kernkompetenzen
Distinctive Competencies
Unternehmensführung
Business Governance

Competencies
IT
Governance
Internal
Domäne 2: Organisatorische
Infrastruktur & Prozesse
Aufbauorganisation
Administrative Infrastructure
Geschäftsprozesse
Processes
Qualifikation & Erfahrungen
Skills

Domäne 3: IT-Strategie
IT-Kerntechnologien
Technology Scope
IT-Kernkompetenzen
Systemic Competencies
IT-Führung
IT-Governance

Domäne 4: IT-Infrastruktur & Prozesse
IT-Architekturen
(Daten/Anwendungs-Architektur)
Architectures
IT-Prozesse
(Entwicklung, Betrieb von IT-Architekturen)
Processes
IT-Qualifikation und Erfahrungen
Skills

Strategic Fit
bezeichnet die Abstimmung zwischen
der externen (strategischen)
und der internen (operativen)
Perspektive

Functional Integration
horizontale Integration zwischen
Geschäft und IT
auf strategischer Ebene
(Strategic Integration)
als auch auf operativer Ebene
(Organizational Integration)

IT wird im SAM (auch) aus einer strategischen,
marktorientierten Sichtweise betrachtet

• Kerntechnologien
•  Kernkompetenzen
•  IT-Führung

SAM zeigt vier alternative Abstimmungspfade auf, wie
die Integration von Geschäft und IT erfolgen kann

es wird keine konkrete Handlungsanleitung
(Methode) formuliert, um das Alignment herzustellen

 Wertbeitrag der IT ist in Abhängigkeit vom gewählten
Pfad aus unterschiedlichen Perspektiven zu messen:

• Kosten
•  Kundenzufriedenheit
• Marktführerschaft
• Technologieführerschaft

Unter Corporate Governance versteht man die verantwortungsvolle und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle.
Ein Corporate-Governance-System hat die Aufgabe, die Wettbewerbs-fähigkeit des Unternehmens zu überwachen und seinen Wert nachhaltig zu steigern.
Im Mittelpunkt stehen die Steuerung und Prüfung des Verhältnisses zwischen den Aktionären, also den Shareholdern einer Gesellschaft, dem Aufsichtsrat und der Geschäftsleitung (Definition im engeren Sinne).
Im weiteren Sinne versteht man unter Corporate Governance die (Steuerung der) Beziehung zu weiteren an der Qualität der Unternehmensführung interessierten Wirtschaftssubjekten, den Stakeholdern (Kreditgebern, Kunden etc.).

unternehmensexterne Wirkungen

• Stärkung des Anlegervertrauens
• Steigerung des Unternehmenswerts am Kapitalmarkt

unternehmensinterne Wirkungen

• positive Beeinflussung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
• Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (Mitarbeiterbindung)

• Ziel ist die Festlegung von Grundsätzen des IT-Einsatzes in einem Ordnungsrahmen zur Absicherung der bestmöglichen Unterstützung der Unternehmensziele
• Beinhaltet Ausgestaltung und Implementierung von zugehörigen Leitungs- und Kontrollstrukturen
• Management externer Risiken mit Fokus auf Einhaltung gesetzlicher Regelungen (Compliance), bspw.

–das Bundesdatenschutzgesetz,
–die Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (Digitale Steuerprüfung),
–das Rahmenwerk Basel II zur Analyse der Kreditwürdigkeit
–Sarbanes-Oxley Act (US-Bundesgesetz zur Verbesserung der Berichterstattung börsenorientierter Unternehmen)

"IT-Governance ist die verantwortungsvolle und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Organisation, Integration und Kontrolle der IT in Unternehmen." Quelle: Goeken, M. et al. (2007), IT-Governance, in: WISU, H. 12/2007, S. 1583.

Entscheidungsträger (Wer?)                                                                Entscheidungsbereiche (Was?)
Vorstand/Geschäftsführung                                                                   IT-Prinzipien/-Strategie
IT-Leitung (Unternehmen/ Geschäftsbereich)                                   IT-Architektur
Geschäftsbereichsleiter                                                                         Anwendungssysteme
Mittleres/unteres Management                                                            IT-Infrastruktur Endanwender                                                                                          IT-Investitionen & Priorisierung
Vorstand/Geschäftsführung
IT-Leitung (Unternehmen/ Geschäftsbereich)
Geschäftsbereichsleiter
Mittleres/unteres Management
Endanwender

Darstellung der IT-Governance-Aufgaben in Form eines Führungskreislaufs
Ausgangspunkt: Strategische Ausrichtung
Darauf aufbauend:

Sicherstellung des Wertbeitrags für das laufende Geschäft

1. Risiken frühzeitig identifizieren und steuern
2. Erfolgskontrolle durch kontinuierliche Leistungsmessung
3. Weiterentwicklung/Neuausrichtung der Strategie
4. Voraussetzung für alle Aufgaben: Ressourcen planen und steuern

IT-Governance

• Formulierung der Verantwortlichkeiten und Mechanismen zur Herstellung der strategischen Ausrichtung der IT
• als konzeptioneller Bezugsrahmen eignet sich das Modell des Strategischen Alignments (SAM) nach Henderson/Venkatraman (1993).

Value Delivery

• Wertbeitrag der IT zur Maximierung des langfristigen, nachhaltigen Unternehmenswerts

IT-Governance

• Formulierung der Verantwortlichkeiten und Methoden, um den Wertbeitrag der IT sicherzustellen

Kernproblematik liegt in der "Bewertungsasymmetrie" der IT

• IT-Investitionen sind in Bezug auf die Kostenseite gut (monetär) bewertbar
• Nutzeffekte von IT-Investitionen hingegen i.d.R. nicht oder nur begrenzt monetär bewertbar

Risikomanagement

• Risiko i.e.S. ist das (quantifizierte) Ergebnis einer Bewertung von Verlustgefahren

IT-Governance

• Formulierung der Verantwortlichkeiten und Methoden, um Risiken transparent zu machen und ggf. zu handhaben

Referenzmodelle als Instrumente für das Risikomanagement, z. B.

• Grundschutzhandbuch des BSI

Leistungsmessung

• quantitative Erfassung der monetären und nicht-monetären Leistung der IT

IT-Governance

• Formulierung der Verantwortlichkeiten und Rahmenbedingungen zur Leistungsmessung

Instrumente

• finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme
• IT-Balanced Scorecard als grundlegendes Strukturierungs-werkzeug

Ressourcenmanagement

• Ressourcen des IT-Bereichs

Mitarbeiter
Hardware und Netze
Software(lizenzen)
Daten

IT-Governance

• Festlegung der Verantwortlichkeiten und Rahmenbedigungen für die Beschaffung und den Einsatz der Ressourcen

Herausforderung

• kurze Technologiezyklen implizieren raschen Zeitverschleiß der Ressourcen (Wissenserosion, Überalterung von Hard-/Software)

COBIT ist ein Framework zur Implementierung von IT-Governance

COBIT = Control Objectives for Information and Related Technology

• Technologieunabhängiger, offener Industriestandard („trusted open standard“)
• Entwickelt in den USA Mitte der 1990er Jahre vom internationalen Verband der IT-Prüfer „Information Systems Audit and Control Association“ (ISACA)
• Seit 2000 in Obhut des IT Governance Institutes; aktuelle Version 5.0 (2012)
• Kern bildet ein generisches IT-Prozessmodell mit fünf Domänen (Prozessbereichen)
• Für jeden der 34 Prozesse existieren zwischen drei und 14 Detailziele sowie Best Practices
• Insgesamt beschreibt COBIT über 300 Kontrollziele

• zur Erfüllung der geschäftlichen Anforderungen werden Akteure im Unternehmen unter Nutzung von IT-Ressourcen in IT-Prozessen mit Informationen versorgt
• diese Informationen sollen einer Reihe von Anforderungskriterien (Information Criteria) genügen

• Begriff entstammt aus dem angloamerikanischen Sprachraum
• Ursprung in den 80er Jahren im Konzept des Information Resource Management nach F. Horton (informationsorientiertes Informationsmanagement)
• CIO als Berufsbezeichnung für eine Führungskraft, die die IT (ggf. im Vorstand) verantwortet und repräsentiert
• Synonyme

IT-Leiter

IT-Direktor
Chief Technology Officer (CTO)
[…]

Nutzen von Service muss aus Kundensicht beurteilt werden und erfordert

• Zweckmäßigkeit: Erfüllt der Service den vorgesehenen Zweck?
• Einsatzfähigkeit: Kann der Service stabil und sicher bereitgestellt werden?

Zentrales Instrument der strategischen IT-Ausrichtung in ITIL ist das Service-Portfolio

• Das Service-Portfolio umfasst die Gesamtheit der von einem Provider geplanten, betriebenen und abgeschalteten Services
• Besteht aus drei Bereichen:

1)Service-Katalog standardisierte und operativ eingesetzte Services
2)Service-Pipeline geplante, aber noch nicht realisierte Services
3)Stillgelegte Services nicht mehr im operativen Einsatz

Es fehlt ein durchgängiges Prozessmodell, das alle Prozesse nach einer einheitlichen Systematik grafisch darstellt

• Konsequenz: Schwierigkeiten beim Versuch, sich einen Überblick zu verschaffen und die komplexen Abhängigkeiten und Schnittstellen zwischen den ITIL-Prozessen zu erfassen
• Diese Lücke wird von ITIL-Beratungsfirmen als Grundlage für diverse Produkt- und Service-Angebote genutzt
• Beispiel: ITIL-Referenz-Prozessmodell der deutschen Fa. IT Process Maps