IPMA GPM Level D/C Kapitel C

• Erfassung der IST-Kosten der IST-Leistung (zum Stichtag) ergänzt um eine
Restkostenschätzung (Cost to Complete + IST-Kosten = Cost at Completion)
• Earned Value / IST-Fertigstellungswert (SOLL-Kosten der IST-Leistung).
Gegenüberstellung der IST-Kosten der IST-Leistungen den SOLL-Kosten der
IST-Leistung.
Hierzu wird der Fertigstellungsgrad des Arbeitspakets bzw. der Teilaufgaben
benötigt.
[Kostensummenlinie Plan, IST-Fertigstellungswert]]
• Cost To Complete (Restkostenschätzung)
SOLL-Kosten der SOLL-Leistung zzgl. Kostensummenkurve Plan,
Kostensummenkurve IST, IST-Fertigstellungswert

Neuere Entwicklungen sind:
• Zielkostenrechnung
• Prozesskostenrechnung
• Integrativer Ansatz

Festlegung der Verfahren für die Ermittlung des Fertigstellungsgrad für die
unterschiedlichen Arten von Arbeitspaket-Arten, wie:
• Mengenproportionalität
• Statusschritte
• 50 – 50
• 0 – 100
• Sekundär Proportionalität
• Zeit- Proportionaliät
• Schätzung
Des Weiteren müssen sowohl das zu verwendende Verfahren zur
Kostenüberwachung als auch zur Restkostenschätzung festgelegt bzw. definiert
werden.

Schätzklausuren werden i.d.R. mit Experten bzw. Teammitgliedern durchgeführt,
welche über die erforderlichen Kenntnisse verfügen.
Das Ergebnis der Schätzklausur ist eine Aufwandsschätzung / Kostenschätzung für
die einzelnen Arbeitspakete des Projekts, welche wie folgt zustande kommt:
1. Schätzung der einzelnen AP durch die Experten
2. Klärung von großen Abweichungen zwischen den einzelnen Werten
3. Erneute Schätzung
4. Überprüfung ob die Abweichungen akzeptabel sind.

Bei großer Unsicherheit kann auch eine 3-Punkt (PERT) Schätzung gemacht
werden. Sie umfasst eine optimistische, realistische und pessimistische Schätzung.

Je nach Projektart (ähnliche Aufgabenstellungen, Verfahrenstechniken) können
Kostendatenbanken aufgebaut werden. Für das Baugewerbe gibt es z.B. zahlreiche
Kostendaten. Dies gibt es ebenfalls für Softwareprojekte.
Vorteile
• Eine relativ genaue und schnelle Projektkostenermittlung ist möglich.
• Sie garantiert die unabhängig von „Experten“ .
• Die Schwankungsbreite wurde bereits durch die Erfassung vieler Daten
minimiert.
Nachteile
• Es muss geprüft werden, ob die Daten unverändert übernommen werden
können. Effizienz- Reifegradanpassungen an das eigene Unternehmen
müssen durchgeführt werden.
• Daten sind für neuartige, unterschiedliche Projekte nicht verfügbar
• Es können erhebliche Unterschiede in Bezug auf Region und
Ausführungsjahr bestehen.

Ein häufiger Fehler ist die falsche Einschätzung der Verfügbarkeit von
Projektmitarbeitern.
Wenn sie ausschließlich dem Projekt zur Verfügung stehen, werden sie
fälschlicherweise mit 100% berücksichtigt. Es ist aber sinnvoll, sie nur zu 80% zu
berücksichtigen.
Häufig werden die Mitarbeiter aber für mehrere Projekte / Aufgaben verplant. So
stehen Sie dem „eigenen“ Projekt nicht 100% zur Verfügung, obwohl es so
vereinbart war.
Es passiert auch, dass Mitarbeiter für neue Projekte verplant werden, obwohl sie
noch für alte, abgeschlossene Projekte (Rest-) Aufgaben zu erfüllen haben, z.B.
Dokumentation.
Vielfach kennen die Linienvorgesetzten den Auslastungsgrad ihrer Mitarbeiter nicht.

Die Qualifikation ist wichtig zu beachten, da die Projektmitarbeiter nicht über das
gleiche Know-How verfügen und somit nicht beliebig austauschbar sind.
Die Qualifikation eines Mitarbeiters ist entscheidend für die Effizienz und Effektivität
ihrer Umsetzung.
Ressourcenplanung erfolgt in der Regel anhand der benötigten Qualifikation.
Die Rolle im Projekt und die erforderliche Qualifikation sind die Grundlage für eine
Ressourcenbedarfsmatrix (Anzahl, Qualifikation, Rolle) z.B. Rolle Projektmanager,
Qualifikation Level-D
Die Betrachtung der Rollen „Projektleiter“ und „Linienvorgesetzter“ ist wichtig, da sie
abhängig von der Projektorganisation unter Umständen nur gemeinsam über den
Ressourceneinsatz entscheiden bzw. diesen planen können.

„Cost to Complete“ = Restkostenschätzung
Aktueller Kostenstatus + Cost to Complete = Cost at Completion
Die Restkostenschätzung ist sinnvoll, da sie eine Frühwarnfunktion wahrnimmt. Sie
beantwortet die Frage, welche Kosten noch bis zur Fertigstellung eines
Arbeitspakets anfallen. Somit berücksichtigt die Methode auch den Fortschritt des
Projektes.

• Zielkostenrechnung
• Prozesskostenrechnung
• Integrativer Ansatz

Konfiguration ist definiert als die
• Funktionellen und physischen Merkmale eines Produkts oder einer Leistung,
wie sie in den zugehörigen Dokumenten beschrieben und im Projekt
verwirklicht sind.(= Lastenheft).
• Detaillierte und vollständige Zusammenstellung und Dokumentation der
Projektergebnisse sowie deren systematische Aktualisierung bei
Projektänderungen

Konfigurationsmanagement ist eine Managementdisziplin, die über die gesamte
Lebensdauer eines Erzeugnisses angewandt wird. Sie erfolgt um Transparenz und
Überwachung seiner funktionellen und physischen Merkmale sicherzustellen.
Achtung: der Projektlebenszyklus muss sich nicht mit Produktlebenszyklus decken.
Somit wird das Konfigurationsmanagement im Rahmen des Projektes nur bis zum
Projektabschluss durchgeführt.

Die Definition der Erzeugnisstruktur und Auswahl von
Konfigurationseinheiten, auch Bezugs- und Referenzkonfiguration genannt.
• Die Dokumentation der physischen und funktionellen Merkmale von
Konfigurationseinheiten in eindeutig gekennzeichneten
Konfigurationsdokumenten.
• Das Aufstellen und Verwenden von Regeln zur Nummerierung von
Konfigurationseinheiten mit ihren Teilen, sowie Zusammenstellung von
Dokumenten, Schnittstellen, Änderungen und Freigaben vor.
• Das Einrichten von Bezugskonfigurationen durch formalisierte
Vereinbarungen, die zusammen mit genehmigten Änderungen die aktuell
vereinbarte und somit gültige Konfiguration bilden

Die wichtigste Aufgabe ist, für jede Fragestellung in zumutbarer Zeit das gewünschte
Dokument bereitzustellen. Für die Vollständigkeit und Aktualität des
Dokumenteninhalts ist sie nicht zuständig.
Weitere Aufgaben sind:
• Einheitliche, durchgängige Kennzeichnung aller projektverbindlichen
Dokumente erstellen
• Projektdokumente mit Daten der Dokumentenverwaltung zu registrieren
• Überwachung des Änderungsmanagements und systematische Verteilung
der freigegebenen Änderungsdokumente.
• Eine Ablageordnung einrichten und erhalten. Dokumente dürfen nur als
projektverbindlich gelten, wenn sie in der Dokumentenstelle vorliegen.
• Übergabedokumentation für Projektteilnehmer und eigene Wartungsstellen
zusammenstellen.

Sie ist ein einfaches Hilfsmittel zur Bestimmung des Bedarfs an Dokumenten
während der Projektabwicklung und zur Vorbereitung einer Übergabedokumentation.
(Objekte z.B. Bürogebäude, Fabrikhalle und Unterlagenart z.B. Lageplan,
Entwässerungsplan).
Sie basiert auf den beiden Achsen Dokumentenart und Dokumenteninhalt.

Änderungsmanagement ist für die Überwachung und Steuerung von Änderungen
verantwortlich. Dafür sind die folgenden Phasen für die Änderungen zu durchlaufen:
• identifizieren
• beschreiben
• klassifizieren
• bewerten
• genehmigen
• durchzuführen
• verifizieren.

Das Änderungsmanagement ist für alle Projekte obligatorisch und wird über die
gesamte Laufzeit eines Projekts hinweg angewandt.
Sie ist erforderlich bei Abweichungen zur Referenzkonfiguration (z.B. Wunsch nach
Mehrleistung durch den Kunden).

• Eigenverschulden (z.B. falsche Berechnung)
• Fremdverschulden (z.B. verspätete Fertigstellung durch einen Zulieferer)
• Kundenwunsch (z.B. nach höherer Leistung einer Software)
• Auflagen (z.B. neue Sicherheitsgesetze)
• Neue technische Entwicklungen (z.B. Wechsel des Betriebssystems durch
den Softwarelieferanten)

Änderungsmanagement muss Änderungen
• Identifizieren (z.B. Was ist der Anlass der Änderung)
• Inhaltlich (was) und ablaufbezogen (wie) beschreiben
• Klassifizieren (z.B. welche Folgeänderungen löst die Änderung aus?)
• Bewerten (z.B. welchen Nutzen bringt die Änderung, Kosten, Termine)
• Genehmigen (z.B. welche Hierarchiestufe gibt die Änderung frei?)
• Durchführen (z.B. welche neuen Termin/Budget Vorgaben löst die Änderung
aus?)
• Verifizieren (z.B. ist der prognostizierte Nutzen eingetreten?)

Konfigurationsmanagement: Was ist festgelegt? Passt alles zusammen?
Dokumentationsmanagement: Wo ist was mit welchem Standard dokumentiert?
Änderungsmanagement: Warum wird was geändert und wer hat das dokumentiert
und wie wurde die Dokumentation vorgenommen?

Änderungen lösen fast immer eine grundlegende Neukalkulation der Kosten,
Termine und Bewertung (neue können hinzukommen) der Risiken aus. Die Kosten
und Termin „Baseline“ verändern sich.

TQM (total quality management) ist eine Unternehmensstrategie, die die
Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns stellt.
Ihr Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung (KVP) der Organisation. Ein Mitarbeiter
ist nach TQM-Definition der Kunde des Kollegen, der auf der Wertschöpfungskette
eine Stufe zuvor angesiedelt ist.

• Ergebnisorientierung
• Ausrichtung auf die Kunden
• Führung und Zielkonsequenz
• Management mittels Prozessen und Fakten
• Mitarbeiterentwicklung und – beteiligung
• kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
• die Entwicklung von Partnerschaften und
• soziale Verantwortung

Qualität kann - vereinfacht ausgedrückt – als die Übereinstimmung von
Kundenanforderung und erbrachter Leistung beschrieben werden.
Um in einem Projekt Qualität sicherzustellen, ist einerseits die Anwendung von
Regelungen und Arbeitsmitteln (Projektmanagement-Handbuch, Projekthandbuch),
andererseits die Anwendung von Verfahren (Reviews, Audits) unter Ausnutzung von
Managementmethoden unerlässlich.
Eine hohe Qualität kann nicht nur durch Einhaltung von Formalismen und durch
bloße Kontrolle während der Projektarbeit entstehen. Bereits mit der gemeinsamen
Zielformulierung zu Projektbeginn muss die Grundlage dafür gelegt werden.

QFD ist eine Vorgehensmethodik, die unmittelbar am Produkt ansetzt. Es geht
vereinfacht darum, Wünsche der späteren Benutzer zu ermitteln und in technische
Ziele umzusetzen (WAS soll WIE gemacht werden).
Im ersten Schritt werden die Kundenanforderungen in messbare Produktmerkmale
umgesetzt. In drei weiteren Phasen werden aus den Ergebnissen Konstruktions- und
Prozessmerkmale erarbeitet und Arbeits- und Prüfanweisungen festgeschrieben. In
jeder Phase wird ein HoQ (=House of Quality) erstellt.

• Schnittstellen: alle Schnittstellen müssen als Kunden-Lieferanten-
Beziehungen verstanden werden.
• Verantwortung: die Verantwortung für das Arbeitsergebnis liegt dort, wo die
Arbeit ausgeführt wird. Die Benennung von Arbeitspaketverantwortlichen ist
daher Grundvoraussetzung. Erfolgreiche und qualitativ hochwertige Arbeit
muss einen persönlichen Nutzen bringen.
• Mitarbeiter: Das Management muss die Mitarbeiter regelmäßig befragen, um
Hinweise auf Qualitätsmängel zu erhalten. Die Mitarbeiter sollten
schnittstellenübergreifend arbeiten, um einen besseren Überblick über das
Ganze und ein stärkeres Qualitätsbewusstsein zu bekommen.
• Dokumentation im PM-Handbuch: Einführung entsprechender Dokumente in
bestimmter, verständlicher Form. Dadurch Vermeidung der Beschreibung des
immer gleichen Prozesses in verschiedenen Projekten. Damit ist dann zu
arbeiten.
• Projektdokumentation im Projekthandbuch: Zusammenfassung der
Projektziele, -aufgaben, -organisation, -planung, -planungsfortschreibung. Es
stellt das Qualitätshandbuch des Projektes dar.

• Fehlende (Mengen-) Maßstäbe, mit deren Hilfe die angefallenen Kosten in
Beziehung zum Projektfortschritt gesetzt werden. Nicht überall kann man den
Fortschritt durch zählen, wiegen, abmessen feststellen.
• Zeitverzögerte Feststellung der Zielerfüllung, z.B. wird erst bei den
abschließenden Systemtests festgestellt, ob alle Komponenten wie geplant
zusammen funktionieren.
• Fehlende Aussagekraft bei Soll-Ist-Vergleichen (kommt durch Probleme bei
der Messung des Fertigstellungsgrads)

Fortschrittskontrolle mit Zeitinformationen:
FGRIst = T / D (verstrichene Zeit T geteilt durch gesamte Dauer D)

Fortschrittskontrolle mit Kosteninformation:
FGRIst= KIst / (KIst + KRest) x 100
FGRIst: Ist-Fertigstellungsgrad
KIst = Ist-Kosten
KRest = Geschätzte Kosten für die Fertigstellung (Cost to Complete)
(KIst + KRest) wird Cost at Completion genannt

Fortschrittskontrolle mit Leistungsmaßen:
FGRIst = bis zum Stichtag erstellte Einheiten / insgesamt zu erstellende
Einheiten x 100

Die Mengenmaßstäbe sind nur schwer einschätzbar, um herauszufinden, welche
Leistung mit dem verbrauchten Teil des Budgets erzielt wurde.
Detaillierte Gründe sind:
• Mängel werden erst bei späteren Systemtests entdeckt.
• Der Projektfortschritt vollzieht sich in Sprüngen (so kann z.B. kurz vor dem
Ende des Forschungsprojekts nochmals ein kompletter Neuanfang notwendig
werden).

Eine Grundlage dafür ist die Restkostenschätzung. Diese werden zu den Ist-Kosten
addiert, was die Gesamtkosten am Ende des Projekts ergibt:
FGRIst= KIst / (KIst + KRest) x 100
FGRIst: Ist-Fertigstellungsgrad
KIst = Ist-Kosten
KRest = Geschätzte Kosten für die Fertigstellung (Cost to Complete)

(KIst + KRest) wird Cost at Completion genannt

Durch das Verhältnis von IST-Kosten zu Gesamtkosten lässt sich der aktuelle
Fertigstellungsgrad ermitteln. Durch regelmäßige Erhebungen lässt sich somit der
Fortschritt messen.

Es besagt, dass viele Arbeitspaketverantwortliche zwar immer wieder über lange Zeit
einen stetigen Fortschritt melden. Ab einem IST-Fertigstellungsgrad von 90% kommt
der Fortschritt zum erliegen. Der bisher gemeldete Fortschrittsgrad hat daher nicht
dem tatsächlichen entsprochen.
Vgl. Pareto, bei dem 80 Prozent sehr schnell mit 20% Einsatz erreicht werden, für
die letzten 20% fällt aber ein Großteil des Einsatzes erst an.

Ein Meilenstein gilt als Abschluss eines Arbeitspaketes. Der Ist-Fertigstellungsgrad
für dieses Arbeitspaket wird bis zur Vollendung auf 0%. Danach gilt für den
Fertigstellungsgrad 100% (0 – 100% Ansatz). Ein Nachteil dieses Ansatzes ist, dass
bis zur Fertigstellung des Arbeitspakets kein Fortschritt zu verzeichnen ist.
Ein weiterer Ansatz ist, dass der Fertigstellungsgrad auf 50% gesetzt wird, sobald
das Arbeitspaket begonnen wird. (0 – 50 – 100% Ansatz). Ein Nachteil dieses
Ansatzes ist, dass mit 50% ein fiktiver Fertigstellungsgrad angenommen wird.

Der Fortschrittsgrad (=Fertigstellungsgrad) ist das Verhältnis der zu einem Stichtag
erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs oder eines Projekts.
Der Fortschrittsgrad wird meist in % ausgedrückt. Man kann ihn für Teilaufgaben,
Arbeitspakte, einzelne Vorgänge und Projekte angeben.

Quantitative Frühwarnindikatoren (Software)
• Eine sich abzeichnende Termin- und/oder Kostenüberschreitung, die zehn
Prozent und mehr über dem Zeitpuffer bzw. der Kostenreserve liegt
• Eine Zunahme der Anforderungen um 50% und mehr pro Jahr sowie

• Eine nicht angeordnete, sondern von den Mitarbeitern ausgehende jährliche
Personalfluktuation von zehn Prozent und mehr.
Plateaubildung beim gemeldeten Projektfortschritt ist ein Zeichen dafür, dass
Projekte fehlschlagen.

Indikatoren sollten folgende Eigenschaften haben:
• Zuverlässig schon in frühen Phasen drohende Misserfolge signalisieren.
• Wenig manipulierbar sein.
• Mit geringem zusätzlichen Aufwand und schnell ermittelt werden können.

Die Unterlagenbedarfsmatrix verdeutlicht die Informationsbedürfnisse der
Projektbeteiligten.
Es muss dafür gesorgt werden, dass die Adressaten die richtige Menge an
Informationen erhalten; genügend, um sich ein Bild zu machen und wenig genug, um
den Überblick zu erhalten.
In der Bedarfsmatrix des Berichtswesens wird z.B. die Berichtsart, Häufigkeit, und
Zielgruppe (erhält den Bericht) festgehalten.