Investition, Finanzierung, Rechnungswesen und Controlling

• Kalkulation und Preisbeurteilung
• Ermittlung der Selbstkosten der Grundlage für die Entscheidung über Verkaufspreise
• Kontrolle der Wirtschaftlichkeit
• Datengrundlagen für Überwachung der Kostenentwicklung
• Grundlage für Planung und Entscheidung
• Ermittlung der Selbstkosten
• Erfolgsermittlung und Bestandsbewertung

Kostenartenrechnung: Erfassung und Einteilung aller angefallenen Kosten, Fragestellung "Welche Kosten?"

Kostenstellenrechnung: Zuordnung von (Gemein-) Kosten zu Abteilungen etc., Fragestellung " Wo sind die Kosten entstanden?"

Kostenträgerrechnung: Zuordnung von Kosten zu betrieblichen Erzeugnissen, Fragestellung "Wer hat die Kosten zu tragen?"

Zusammenhang der Teilbereiche: Die Kostenrechnung teilt Kosten auf in Einzel- und Gemeinkosten. Letztere gehen ein in die Kostenstellenrechnung und von dort als Kalkulationssätze in die Kostenträgerrechnung, die daraus und den Einzelkosten die Selbstkosten ermittelt.

Nach der Bewertungsgrundlage:

• Pagatorische = Zahlungsvorgänge
• Wertmäßige = Wertvorstellungen

Nach dem Verhältnis zum Aufwand:

• Grundkosten (aufwandsgleich)
• Anderskosten (aufwandsverschieden)
• Zusatzkosten (aufwandslos)

Nach dem Verhältis zur Ausbringungsmenge:

• fixe (mengenunabhängig)
• variable (mengenabhängig)

Nach der Zurechnung:

• Einzelkosten (direkt)
• Gemeinkosten (indirekt)

Nach dem Umfang der Zurechnung:

• Vollkosten (vollständige)
• Teilkosten (unvollständige)

Nach dem Zeitbezug:

• Plankosten (zukünftige)
• Ist-/Normalkosten (vergangene)

Auszahlung = Abfluss von Zahlungsmitteln (Bargeld, Sichtguthaben) aus dem Unternehmen

Ausgaben = Auszahlungen + entstandene Verbindlichkeiten

Aufwand = in der FiBu die während einer Periode verbrauchten Güter und Dienstleistungen

Kosten = in der KLR die zur Erstellung der betrieblichen Leitung verbrauchten Güter und Dienstleistungen.   

Zweckaufwand (=Grundkosten KLR, zB Löhne, Rohstoffe) = Aufwand für Kosten in gleicher Höhe.

Aufwand ohne Kosten (=nicht zur betrieblichen Leistungserstellung angefallener, neutraler Aufwand)
Arten: betriebsfremder Aufwand zB Spenden, Verluste aus Wertpapierverkäufen, betrieblich außerordentlicher Aufwand zB Unfallschäden, periodenfremder Aufwand zB Steuernachzahlung.

Anderskosten = Differenz zwischen Aufwand und Kosten zB kalkulatorische Abschreibungen über bilanzielle Abschreibung hinaus, kalkulatorische Wagnisse.

Zusatzkosten = Kosten ohne gegenüberstehenden Aufwand zB kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Miete.

Kalkulatorische Kosten = Anderskosten + Zusatzkosten, da sie für den Zweck der KLR (v.a. Preisfestsetzung auf Basis der Ermittlung der Selbstkosten) kalkuliert werden müssen.

Einzahlung = Zufluss von Zahlungsmitteln (Bargeld, Sichtguthaben) in das Unternehmen.

Einnahmen = Einzahlungen + entstandene Forderungen.

Ertrag = in der FiBu der während der Periode erwirtschaftete Wertzuwachs Zweckertrag (=Grundleistungen der KLR) = Ertrag für Leistungen in gleicher Höhe-

Ertrag ohne Leistungen (=nicht durch betriebliche Leistungserstellung entstandener, neutraler Ertrag)
Arten: betriebsfremder Ertrag (zB Gewinn aus Devisengeschäften, Erträge aus Beteiligungen), betrieblich außerordentlicher Ertrag (zB durch Verkauf einer abgeschriebenen Maschine, aus der Auflösung von Rückstellungen), periodenfremder Ertrag (zB Steuerrückerstattung)

Andersleistungen = Differenz zwischen Erträgen und Leistungen (zB kalkulatorisch andere Bewertung von Lagerbeständen fertiger Erzeugnisse)

Zusatzleistungen = Leistungen ohne gegenüberstehenden Ertrag (zB ohne Berechnung abgegebene Erzeugnisse).

Eigenkapital-Rentabilität = Jahresergebnis / Eigenkapital

Gesamtkapital-Rentabilität = (Jahresergebnis + Fremdkapital-Zinsen) / Gesamtkapital

Umsatz-Rentabilität = Jahresergebnis / Umsatz

Im Unterschied zur "einstufigen" DBR (Grenzkostenrechnung, direct costing), bei der nebem den variablen Kosten die Fixkosten als Gesamtsumme berücksichtigt werden, Aufteilung und Zurechnung der fixen Kosten in mehreren Schritten.

Stufen: Verkaufspreis - variable Kosten = DB I

• Produktfixkoste = DB II
• Bereichsfixkosten = DB III
• Unternehmensfixkosten = Betriebsergebnis

Vorteil: Entscheidungsgrundlage für eine differenzierte Beurteilung einzelner Elemente und Gruppen des Produktprogramms.

Nachteil: fehlende Berücksichtigung von indirekt positiven Ergebniswirkungen, zB Mischkalkulation komplementärer Güter.

nicht dem einzelnen Stück, aber der Produktion dieses Produkts zuzurechnende Kosten zB Entwicklungskosten, Konstruktionszeichnungen.

nicht einem einzelnen Produkt, aber einer Produktgruppe zuzurechnende Kosten (Produktgruppen-Fixkosten) zB Abschreibungen auf Anlagen die zur Herstellung aller Produkte der Gruppe genutzt werden.

alle verbleibenden Fixkosten insbesondere der Geschäftsführung, Verwaltung.

Vergleichsrechnung zwischen den Kosten einer eigenen Herstellung zur Ermittlung einer Preisobergrenze und dem Beschaffungspreis bei Fremdbezug (out-sourcing). Fixkosten, die bei Fremdbezug weiterhin anfallen, werden folglich nicht berücksichtigt.

Preisobergrenze = Herstellkosten ohne Material-Gemeinkosten = Material-Einzelkosten + Fertigungskosten.

• Vergleichsrechnung
• Oppertunitätskosten
• Strategische Entscheidungsgründe
• Entscheidung über Auftragsannahme (Strategische Aspekte, Kostenaspekte, Zusatzauftrag)

Nicht erzielte Deckungsbeiträge aus einem möglichen, aber nicht verwirklichten alternativen Einsatz der zur Verfügung stehenden Kapaziäten, wichtig als Entscheidungskriterium für die Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms bei Vorliegen eines Engpasses bzw. für die Entscheidung "make-or-buy".

Für Fremdbezug: sinkende Nachfrage, Schaffung freier Kapazitäten für Wachstumsprodukte, Konzentration auf Kerngeschäft.

Gegen Fremdbezug: steigende Nachfrage, Abhängigkeit von Lieferanten, Verlust von Know-How.

Strategische Aspekte: Kundenbindung, Neukundengewinnung, Festigung/Ausbau der Marktposition, Sicherung der Kapazitätsauslastung.

Kostenaspekte: Ohne Engpass Annahme jedes Auftrages mit Deckungsbeitrag, bei Engpass Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms.

Zusatzauftrag: Entscheidung über Annahme durch Vergleich von erzielbarem Preis mit Stückkosten unter Berücksichtigung der Fixkostendegression.

Optimales Produktionsprogramm = Verteilung der vorhandenen Kapazitäten auf die Herstellung der Produkte nach deren Deckungsbeitrag, wobei deren absoluter Deckungsbeitrag durch Bezug auf die Belastung des Engpasses "relativiert" wird.

Ist-Kostensatz: Zuordnung der tatsächlich entstandenen Kosten

Normal-Kostensatz: Zuordnung der Kosten nach dem Durchschnittswert vergangener Perioden zum Ausgleich von Schwankungen und/oder als Grundlage für Vorkalkulation. Differenz der Normalkosten zu Istkosten ergibt Über-/Unterdeckung.

Weiterentwicklung zur flexiblen Normalkostenrechnung, die eine Berechnung der Soll-Kosten bei unterschiedlichen Beschäftigungsgraden ermöglicht durch Aufspaltung in fixe und variable Kosten.

Ermittlung zukünftiger Kosten aus der Abhängigkeit der Verbrauchswerte von geplanten Ausbringungsmengen.

Abweichungsanalyse: Untersuchung von Differenzen zwischen Ist-Werten und Plan-Werten der Beschäftigung und des Verbrauchs. Die Beschäftigungsabweichung ergibt sich aus der Differenz zwischen verrechneten Plankosten (=Plankosten / Planbeschäftigung * Istbeschäftigung) und Sollkosten (= fixe Plankosten + variable Plankosten / Planbeschäftigung * Istbeschäftigung).

Überbeschäftigung (= Ist-Beschäftigung > Plan-Beschäftigung) ergibt zu hohe Verrechnung von Fixkosten.

Verbrauchsabweichungen - mögliche Ursachen:

• abweichende Ausschussquote
• unrealistische Vorgabezeiten
• Preisänderungen bei Hilfsstoffen
• abweichende Instandhaltungskosten

Ableitung eines zu erreichenden Kostenziels aus der Analyse eines für den gegebenen Markt anzustrebenden Preises (Target Pricing). Es wird also zuerst nach der Analyse des Marktes (Nutzerverhalten, Konkurrenzsituation) ein Preis angestrebt, dann mit Hilfe der Wertanalyse ermittelt, auf welche Funktionen/Komponenten das Produkt reduziert werden kann, um schließlich für die Herstellung des so definierten Produkts Kostensenkungspotenziale zu ermitteln.

Untersuchung der Funktionen bzw. Bestandteile von Produkten oder Prozessen mit dem Ziel, sie nach ihrer Bedeutung für das angestrebte Ergebnis oder für die Kundenzufriedenheit einzuteilen in unverzichtbare Hauptfunktionen, weniger wichtige Nebenfunktionen und verzichtbare Funktionen. Daraus können dann zB Maßnahmen abgeleitet werden, durch Reduktion weniger wichtiger Funktionen Produktionskosten im Rahmen von "target costing" zu reduzierung oder den Zeitbedarf von Prozessen zu verkürzen.

Vollkostenrechnung, die über Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung hinaus anstrebt, alle auch indirekt in eine definierten Prozess der Erstellung der betrieblichen Leistung anfallenden Kosten zuzuordnen.

Vorgehensweise:

1. Leistungs- und Prozessanalyse zur Zusammenfassung von Aktivitäten zu Teilprozessen.
2. Kostenzuordnung zu Prozessen.
3. Kostentreiberermittlung durch Feststellung der den jeweiligen Prozess bestimmenden mit Kosten verbundenen Aktivitäten.
4. Mengenermittlung für die unter 3. festgestellten Kostentreiber.
5. Prozesskostensatz wird ermittelt aus der Division der Gesamtkosten des Teilprozesse durch die Mengen.
6. Prozesskostenkalkulation - Verrechnung der ermittelten Prozesskosten auf die Produkte.

Strategisches Controlling: ermittelt und analysiert Chancen und Risiken des Unternehmens zu dessen langfristiger Existenzsicherung, analysiert die Martkentwicklung, unterstützt die Entwicklung neuer Strategien und deckt Erfolgspotenziale auf.

Operatives Controlling: kurzfristige Planung, Kontrolle und Steuerung. Vorgabewerte konkret messbar und vergleichbar, Teilpläne sind exakt aufeinander und auf die Unternehmensstrategie abgestimmt.

Entscheidungsfaktoren:

• Unternehmensgröße
• Organisationsstruktur
• Rechtsform
• Struktur der Geschäftsführung
• Eigentumsverhältnisse
• Beschaffungs- und Absatzmarkt

Häufige Zuordnungen:

• Stabstelle beim Geschäftsführer
• Geschäftsführungsfunktion
• Stabstelle beim kfm. Vorstand
• dem kfm. Vorstand direkt unterstellte Linienfunktion

Planung: Festlegung der Sollwerte für festgesetzte Periode

Information: Daten werden an die Verantwortlichen weitergegeben, aufbereitet und zur Früherkennung von Störungen mit Abweichungstoleranzen versehen

Steuerung: Beeinflussung der Eingangsdaten, um eine Veränderung der Entwicklung zu erreichen

Kontrolle: Vergleich der Soll-/Planwerte mit den Istwerten und Analyse von Ursachen

Koordination: Zusammenführung der Teilpläne zur Gesamtplanung sowie Koordination der einzelnen Abteilungen und Führungskräfte für betriebliche Entscheidungen.

Kostenberichte: variable / fixe Kosten, Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger.

Absatzberichte: nach Kundengruppen, Absatzgebieten, Produktgruppen.

Produktberichte: Fertigungsmengen, Produktivitätskennziffern, Auslastungsgrad.

Materialberichte: Lagerkennzahlen, Beschaffungskosten.

Personalberichte: Beschäftigungsstand, Personalkennzahlen.

Finanzberichte: Finanzkennzahlen, Liquiditätskennziffern.

Strategische Instrumente:

• Balanced Scorecard
• Benchmarking
• Produktlebenszyklus
• Portfolioanalyse
• Analyse von Erfolgspotentialen: SWOT-Analyse

Operative Instrumente

• Betriebliche Kennzahlen
• Vergleichsrechnungen

Analyse von Unternehmensdaten zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit und Entwicklung, wobei die Ergebnisse aus 4 Blickwinkeln betrachtet werden:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Mitarbeiterperspektive

Ursprünglicher Vergleich eigener Daten mit externen Werten als Bezugspunkt für die Beurteilung. Jetzt häufiger verwendet in der eingeengten Bedeutung, die eigenen Werte mit Daten des Marktführers oder Branchenbesten zu vergleichen in der erklärten Absicht, diesen einzuholen und zu übertrefen. Intern auch zur Beurteilung von Mitarbeitern im Verhältnis zu anderen, zB im Vertrieb durch Vergleich von generierten Umsätzen, besuchten Kunden.

Unterteilung der "Lebensgeschichte" eines Produkts in aufeinander folgende Phasen, die nach verschiedenen Kriterien voneinander abgegrenzt werden. Als Kriterium verwendet werden u.a. Umsatz, Rate des Umsatzwachstums, Marktanteil, Marktwachstum, Deckungsbeitrag oder Gewinn.

Phasen:

1. Einführung (Verlust, hohes Umsatzwachstum)
2. Wachstum (Erreichen der Gewinnzone, gleichbleibendes Umsatzwachstum)
3. Reife (sinkende Gewinnrate, Abschwächung des Umsatzwachstums durch Annäherung an die Sättigungsgrenze)
4. Sättigung (weiter singende Gewinne, sinkender Umsatz)
5. Degeneration (Gewinn gegen Null, evtl. Verlust, Entscheidung über Elimination)

Normstrategien für die verschiedenen Phasen unterscheiden sich zum Teil in Abhängigkeit von Wachstumsperspektiven und Strategien, können damit verbunden sein mit der Position in der Portfolioanalyse.
Einführung: Promotionspreise, hohe Kommunikationsdichte
Wachstum: Expansionswerbung
Reife: flexiblere Preispolitik, Produktvariationen und Modernisierung
Sättigung: Erinnerungswerbung, Naturalrabatte
Degeneration: ggf. Elimination

• Liquidität (Kennziffern für Zahlungsfähigkeit zu verschiedenen Zeitpunkten)
• Rentabilität (Gewinn / Kapital-Verhältnis)
• Produktivität (Ergiebigkeit des Einsatzes von Produktionsfaktoren / Ressourcen gemessen am mengenmäßigen Ausstoß)

Gegenüberstellung von Daten

• über verschiedene Zeiträume, zu verschiedenen Zeitpunkten
• aus unterschiedlichen Prozessen oder Produkten
• von verschiedenen Unternehmen bzw. Unternehmensteilen
• aus verschiedenen Quellen

Mögliche Probleme:

• Daten veraltet
• unterschiedliche Erhebungsmethoden
• abweichende inhaltliche oder zeitliche Abgrenzung
• Daten unvollständig