International HR 4 Semester DHBW

• Versuch hohe Integration als auch hohe lokale Anpassung zu realisieren
   
• Globaler Fokus, allerdings Ziel als lokales U. im jeweiligen Markt angesehen zu werde
   
• Verantwortung von Tochterunternehmen hängt von Fähigkeiten u. strategischer Bedeutung ab.

• Trend zur Standardisierung 
   
• Bedeutung international agierender Kunden 
   
• Existenz international agierender Wettbewerber
   
• Kapital-, Investitions- und Technologieintensität
   
• Druck zu Kostensenkung
   
• Universelle Bedürfnisse
   
• Zugang zu Rohmaterial und Energie
   
• Je wichtiger Tochter (strategisch) für Mutter, desto höher Integration und Kontrolle

 Trend zur lokalen Individualisierung

 Regional verschiedene Kundenbedürfnisse

 Regional unterschiedl. Distributionskanäle

 Vorhandensein von Substituten

 Marktstrukturen

 Wünsche, Anforderungen und gesetzl. Regelungen der Regierung in einzelnen Ländern

 Je wichtiger Tochter (strategisch) für Mutter, desto höher Integration und Kontrolle

• Superiorität Muttergesellschaft ggü. Tochtergesellschaft
   
• Entscheidungen werden im Heimatland getroffen
   
• Schlüsselpositionen werden mit MA des Heimatlandes besetzt
   
• Übertragung der Managementtechniken aus Heimatland
   
• Kulturelle Unterschiede werden weitestgehend vernachlässigt

• Bevorzugung Führungskräfte aus Gastland
   
• Tochterges. Werden als selbstständige Einheit geführt
   
• Autonomie der Tochterges. In Entscheidungsfindung
   
• Kulturelle Besonderheiten kann nur das Management der Tochterges. Richtig erkennen und beurteilen

• Weiterentwicklung polyzentrischer Ansatz
   
• Einzelne Länder und Märkte werden als Regionen zsmgefasst     
            
• Rekrutierung der MA und Führungskräften aus der Region
   
• Im Zentrum steht Homogenität d. Länder (Kaufkraft, Kultur,  Konsum, Struktur)

• Muttergesellschaft u. Tochtergesellschaft bilden weltweite Einheit
   
• Alle Einheiten sollen über einheitlichen globalen Ansatz integriert werden
   
• Nationalität spielt bei Rekrutierung keine Rolle
   
• Gemeinsame Entscheidungsfindung

• Idealtypisches Konzept à Meist herrschen untersch. Einstellungen u. Orientierungen innerhalb von U vor
   
• Schema aufgrund der großen Plausibilität auch von Praktikern aufgegriffen
   
• Kein statischer Vorschlag ( da im U ständig Veränderung)
   
• Untersch. Orientierungen können in untersch. Bereichen d. U. variieren & sind dem Wandel unterworfen
   
• Geozentrische Orientierung meist in Praxis nicht realisierbar (gesell., steuerl. Gründe)

Kultur = Muster grundlegender Annahmen --> erfunden, entdeckt o. entwickelt von einer vorgegebenen Gruppe

Unterschieden in:

1.       Artefakten, Schöpfungen = Technologie, Kunst à sichtbar aber meist nicht zu entziffern

2.       Werte = an der Realität überprüfbar à mittlere Stufe des Bewusstseins, nicht sichtbar

3.       Grundlegende Annahmen = Bzg. Zur Umwelt, Realität, Zeit u. Raum menschl. Natur = als selbstverständlich vorausgesetzt, nicht sichtbar, unbewusst

Ziel: Kommunikation, Arbeitsleben, etc. festlegen, um mich bei Kontakt mit U darauf einzustellen

• Linear active cultures  - Data onented

o   Effizienz, eine Sache nach der anderen ( auf 1 konzentrieren)

o   Aufgabenorientiert, starke Organisation und Planung, klare Prozesse und Strukturen

o   Bsp: D, CH

• Multi active cultures – dialogue onented

o   Viele Sachen gleichzeitig, Pünktlichkeit & Zeitplane eher unwichtig

o   MA – Orientiert, Beziehungen, Kommunikativ

o   Bsp: Argentinien, Mexico, Chile

• Reactive cultures – listening onented

o   Zuhören, zurückgezogen, keine Diskussion, eher anderen Meinungen folgen

o   Introvertiert, respektorientierte Zuhörer

o   Bsp: Vietnam

• Basiernd auf Kulturstudie innerhalb IBM
   
• 116000 Fragebögen aus 53 Ländern
   
• Indentifikation vs. Dimension von Landeskulturen

• Ausmaß, in dem akzeptiert wird, dass macht ungleich verteilt wird
   
• Hoch: Akzeptanz ungleicher Machtverteilung & hierachischer Ordnung (Mexico, Asien)
   
• Niedrig: Anstreben von Machtgleichgewicht & Forderung nach Erklärung für Ungleichgewichte (Dänemark, Österreich)

• Ausmaß, in der man sich durch unsicherem unstrukturierte Situation bedroht fühlt
   
• Hoch: Starre Glaubens- und Verhaltenscodes (Griechenland, Japan, D)
   
• Niedrig: Offenheit ggü. Übersteigung der Bedeutung der Praxis (ggü. Prinzipien und Theorie)

• Maskulinität: Streben nach materiellem Erfolg, starke Leistungsorientierung (Japan, D)
   
• Femininität: Präferenz für Lebensqualität, Bescheidenheit zu menschl. Bezug. (Dänemark, Schweden)

• Ausmaß, in dem Eigeninitiative und Sorge um sich selbst, im Gegensatz zu z.B. Staatl. Fürsorge oder Konzept der Großfamilie bevorzugt werden
   
• Individualismus: lockere Bezugsgeflechte, jeder ist primär für sich selbst verantwortlich (Wales, England)
   
• Kollektivismus: Klar definierte Bezugssysteme, Unterscheidung zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitglieder einer Gruppe, Loyalität (Türkei, Korea)

• Hoch: Stark zukunftsorientiert, Beharrlichkeit, Sparsamkeit, Anpassung von Tradition an Moderne (USA, UK)
   
• Niedrig: Gegenwarts- und vergangenheitsorientiert, Vermeidung von Gesichtsverlust, Respekt gegenüber Tradition, geringe Sparquote (China)

Weitere Punkte:

Pragmatismus vs. Normativismus:

--> Ausmaß, in dem versucht wird das Alltägliche um uns herum, zu erklären (Normativismus)
-->  In Kulturen mit einer pragmatischen Erklärung wird Leben als komplex & nicht bis ins Detail erklärt angesehen

Hingabe vs. Beherrschung

Contra Hofstede:

• Nur ein U wurde befragt
   
• Aus 70er Jahren (veraltet)
   
• Hauptsächlich nur Männer befragt

• Werte sind Vorstellungen darüber was gut o. was schlecht ist
   
• Sie können Managern dabei helfen, kulturelle Effekte vorauszusehen
   
• Sie ermöglichen verhaltensabhängiges Führen von MA
   
• Sie liefern Erklärungen wie Teams werden sollen
   
• Können dabei helfen Veränderungen durchzuführen

• Ist die Gesamtheit der MA- bezogenen Gestaltungs- & Verwaltungsaufgaben im Unternehmen
   
• Zweck ist die optimale Nutzung der personalen Ressourcen
   
• Es umfasst die Funktionsbereiche:

o   P-Bedarfsplanung

o   P-Beschaffung

o   P-Politik

o   P-Freisetzung

o   P- Entwicklung

o   P-Entgeltgestaltung

o   P-Organisationsentwicklung

o   P- Einsatz- & Verwaltung

o   Entlohnung

o   Personalführung

•  International HR Management:

o   Das Studium und die Anwendung aller HR Aktivitäten, insofern diese einen Einfluss auf den Prozess der MA- Führung im U in der globalen Umwelt haben

• Industriezweig indem sich U befindet, Stärke des Wettbewerbs im Industriezweig (z.B. Bau U = oft national, aber Industrie = oft international)
   
• Einstellung des Topmanagements zu internationalen Aktivitäten (Erfahrung der GL kann Einfluss auf Internationalität haben)
   
• Größe des Heimatmarktes (Druck im Heimatland in andere Länder zu gehen)
   
• Kulturelle Umwelt
   
• Komplexität der Tätigkeiten (in versch. Ländern mit MA versch. Nationalitäten 

Ziele:

• Dauerhafte Sicherung des Potenzials an Fachkräften und im Management in internationalen Tätigkeiten im U, z.B. durch: Personalsuche, Betreuung, P-Qualifizierung, P-Führung von Entsandten aus dem Heimatland (Expatriats) und einheimischen MA im Gastland

Besonderheiten:

• Mehr Funktionen/ Aktivitäten
   
• Breite globale Perspektiven
   
• Stärkeres Engagement für den einzelnen MA
   
• Komplexeres Risiko
   
• Gewichtung der Aktivitäten
   
• Unterschiedliche Wertebasis

siehe Bild:

Stammhaus MA = Parent Country Nationals (PCN’s) = Haben Nationalität der Mutter, aber andere Nationalität als Land in dem sie arbeiten

Einheimische MA = Host Country Nationals (HCN’s) –> Mutter ausländisch, Tochter inländisch, MA haben die Nationalität der Tochterges., die im Ausland ist

MA anderer Länder = Türkischer AN in USA Unternehmen in Spanien à haben weder die Nationalität der Mutter, noch die der Tochtergesellschaft

Unterschied zwischen nationalem und internationalem Personalmanagement:

• Beachtung kultureller Differenzen
   
• Höherer Aufwand
   
• Höhere Komplexität

siehe Bild

• Schlüsselpositionen werden von PCN’s besetzt
   
• Entsendungspolitik bei wahrgenommenen Qualifikationsdefizit der HCN’s
•  
• Notwendigkeit guter Kommunikationsbeziehung zu U-Zentrale
   
• Oftmals bei kulturell weit entfernten Tochterges.   
   
• Limitierte Aufstiegsmöglichkeiten aus Sicht AN à  sinkende Produktivität
   
• Hohe Fluktuation
   
• Ungerechtigkeitsempfinden bzgl. Einkommensunterschieden zwischen HCN’s und PCN’s
   
• Anpassung im Ausland tätiger Manager nimmt viel Zeit in Anspruch

• Rekrutierung von HCN’s in Tochterges.
   
• Positionen in der U- Zentrale werden von PCN’s besetzt
   
• Keine Sprachbarrieren in der Tochterges.
   
• Weniger Kostenintensiv
   
• Schwierigkeiten bei der Überbrückung der Lücke zwischen Mutter- & Tochtergesellschaft
   
• Mangelnde Karrieremöglichkeiten:

--> PCN’s können nur begrenzt Auslandserfahrung sammeln, HCN’s können nicht über GS-Führerposten in der Tochtergesellschaft hinaus aufsteigen

• Berücksichtigung der Nationalität des Mitarbeiters
   
• Besetzung der Top Positionen mit Mitarbeitern  aus der Region
   
• TCNs werden nur selten in Führungspositionen im HQ oder in anderen Regionen befördert
   
• Regionale Entscheidungsfreiheit und Autonomie

• Besetzung Schlüsselpositionen mit den besten Personen unabhängig von der Nationalität
   
• Internationaler Mitarbeiter Pool
   
• Unterstützt internationale Kooperation
   
• Ggf. schwierig aufgrund von nationalen Einwanderungsgesetzen
   
• Zentralisierte Kontrolle des Stellenbesetzungsprozesses

Vorteile:

• Sicherung organisationaler Kontrolle & Koordination

• Hilfe zur Umsetzung weltweiter Unternehmensziele und – strategien

• Internationale Erfahrungen für Talente

• Bestimmte Fähigkeiten und Erfahrungen können transferiert werden

Nachteile:

• Beförderungsmöglichkeiten für HCNs sind begrenzt

• Mögliche Anpassungsschwierigkeiten im Gastland

• Wahrgenommene Ungerechtigkeit zwischen Kompensation von HCNs & PCNs

Vorteile:

• Aufhebung sprachlicher und kultureller Grenzen

• Beschäftigungskosten sind niedriger, Arbeitserlaubnis unproblematisch

• Kontinuität im Management durch dauerhafte Stellenbesetzung

• Motivation & Arbeitsmoral unter lokalen Mitarbeitern steigen in Anbetracht der Karrieremöglichkeiten

Nachteile:

• Organisationale Kontrolle und Koordination werden gewissem Risiko ausgesetzt

• Gefahr nationaler statt globaler Denkweise

Vorteile:

• Gehaltskosten sind zum Teil geringer als für PCNs

• Wissen über das Gastland ist möglicherweise besser als bei PCNs

Nachteile:

• (Inter-) Nationale Konflikte müssen berücksichtigt werden

• TCNs könnten nach Ablauf des Einsatzes möglicherweise nicht mehr in ihr Heimatland zurückkehren wollen

Globaler Talent Pool

• Interne Leadership Programme

• Nominierung durch Vorgesetzte

• Interne Stellenausschreibung

• Internationale Nachfolgeprogramme

• Mitarbeiterempfehlungen

• Job Messen

• Unternehmenswebseite

• Headhunter

• Professionelle Netzwerke

• Abwerbung vom Wettbewerb