Informations- & Prozesstechnologie (Controlling)

• dient der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit
• Kontrolle ermöglich sinnvolle Analyse des Kostenverhaltens
• Abweichungen weisen Planungsfehler aus, bzw. fordern eine fundierte Abweichungsanalyse

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• Beyond Budgeting
  • Vereinbarung zwischen UN-Leitung & Bereichverantwortlichen zur Erfüllung fixierter Zielvorgaben unabhängig vom Wandel im Umfeld des UN.
• Better Budgeting
  • Stärkere Berücksichtigung der Besonderheiten der Branche, der strategischen Erfolgsfaktoren & der Unternehmenskultur
• Advanced Budgeting
  • Verabschiedung von Budgets mit Zielcharakter, d.h. Budgets, die das abbilden, was laut Strategie erreicht werden soll

• operative Lücke
  • Abweichung zwischen dem Basisgeschäft & dem potentiellen Basisgeschäft
• strategische Lücke
  • kennzeichnet das erwartete Neugeschäft
  • Abweichung zwischen potentiellem Basisgeschäft & der Entwicklungsgrenze des Unternehmens
  • Ansoff-Matrix wird zur Schließung dieser Lücke empfohlen
  • Lücke kann auch durch Zielkorrektur geschlossen werden, insbesondere wenn strukturelle Umweltentwicklungen unterschätzt wurden.

1. Code of ethics
2. Compliance
3. Whistleblower Protection
4. Disclosure Controls and Procedures
5. Certifications
6. Auditors independence

strategische Unternehmensplanung

• Schaffung von Handlungsspielräumen
• Information über das zukünftige Betriebsgeschehen
• Erkennen von Chancen & Risiken

operative Unternehmensplanung

• Vorgabe von operationalen Zielen
  • Aufgabendelegation
  • Erarbeitung von Sollgrößen für Kontrollen

Vorteilhafte Gestaltung der Kostenverläufe

Ansatzpunkt:

• Realisierung von Degressionseffekten

Maßnahmen z.B. zur Fixkostendegression:

• Erfahrungskurve (Know-How-Zunahme)
• Minimierung von Leerzeiten
• Vorgabe von Nutzungsgradprämien

1. Unternehmensmission /-vision
2. Unternehmensziele
3. Unternehmensstrategie

4.1. Unternehmensführungssysteme

4.2. Unternehmensorganisation

• alle Kosten werden auf die Kostenträger verrechnet
• Verursachungsprinzip

Prozesse, die sich in Abhängigkeit vom Leistungsvolumen einer Kostenstelle mengenvariabel verhalten.

Steuern lässt sich nur etwas, was sich zählen und messen lässt

• Validität
• Reliabilität
• Objektivität
• Wirtschaftlichkeit

Im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Mess- und Bewertungssystemen stehen u.a.

• Marktwert (market approach)
• Kostenwert (cost approach)
• Barwert (income approach)

- Komplexitätsreduktion (Auswahl v. Informationen; Stoßrichtungen & Märkten)

- Ganzheitlichkeit (Orchestrierung über Organisationseinheiten hinweg, Integration von Strategien, Strukturen & Systemen)

- Umfeldbezug (Berücksichtigung von Wettbewerb, Kunden & externer Entwicklungen)

- Längerfristigkeit (Identifikation von Mitteln, die den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern; Suche, Aufbau, Erhalt & Ausbau von Erfolgspotentialen)

- Proaktivität (Bemühen um frühzeitige Veränderung des Unternehmensumfeldes oder Anpassung an Umweltveränderungen)

- Grundsätzlichkeit (Festlegung der Unternehmensmission; Abgrenzung des Marktes und Definition strategischer Geschäftsfelder)

Gemäß der PAT beauftragt der Principal einen Agenten z.B. zur Wahrnehmung seiner Interessen. Grundsätzlich liegt in dem Verhältnis zwischen Principal & Agent eine Informationsasymmetrie zugunsten des Agenten vor

Steuerungsvarianten um Manager im Interesse des Eigentümers handeln zu lassen:

• Schaffung von Anreizsystemen
• Verstärkung von Kontrollen

Ziele des Eigentümers sollten aktiv vom Controlling begleitet werden

1. Risikoidentifikation
2. Risikobewertung
3. Risikoaggregation
4. Risikobewältigung
5. Risikoüberwachung
6. externes Berichtswesen

- Führungsrechner

- Wirtschaftlichkeitsprüfer

Teilprozesse

• Zunächst Verdichtung der Tätigkeiten zu kostenstellenbezogenen Teilprozessen
• Teilprozess: Kette von Tätigkeiten, die in einer Kostenstelle auf die Erbringung einer bestimmten Leistung ausgereichtet ist

Hauptprozesse

• Danach Verdichtung der kostenstellenbezogenen Teilprozessen zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen
• Hauptprozess: Kette von kostenstellenbezogenen Teilprozessen, die auf die Erbringung einer kostenstellenübergreifenden Leistung ausgerichtet ist

Strategien & Maßnahmen sowie Instrumente, um die Kosten vorteilhaft zu gestalten

Nicht mehr Fokussierung auf eine Aktivität in der Wertschöpfungskette (Produktion) sondern Betrachtung aller wertbildenden Maßnahmen in der Wertschöpfungskette (value chain).

• Budgets sollen motivierend wirken
• Budgets sollen Handlungen auslösen
• Die Verantwortungsbereiche sollen unabhängig sein
• Die Budgets sollen klar und exakt formuliert sein
• Qualitative Vorgaben sollen einbezogen werden
• Entscheidungsträger müssen am Budgetierungsprozess beteiligt sein
• Budgets sollten die Flexibilität im Unternehmen nicht einschränken
• Das Budget sollte zeitlich abgestimmt sein
• Das Budget soll zukunftsbezogen sein
• Dem Entscheidungsträger ist ein Soll/Ist-Vergleich vorzulegen

Vorteile

• fördert Flexibilität
• Vergrößerung des Horizonts
• vielseitig einsetzbar
• Verbesserung / Verfeinerung der Planungsmethodik
• gute Methode für Non Profit Organisationen, weil mit qualitativen Werten gearbeitet wird

Nachteile

• Technik mit sehr großem Aufwand verbunden
• zu komplex & führt zu sehr wenigen quantitativen Aussagen
• durch die Verringerung der Komplexität, können Fehler auftreten

1. Tätigkeitsanalyse
2. Prozessdefinition & Bildung einer Prozesshierarchie
3. Ermittlung von Kostentreibern
4. Ermittlung von Kostentreibermengen
5. Planung der Prozesskosten
6. Ermittlung von Prozesskostenansätzen

1. Beanspruchungsgerechtere Verteilung der Gemeinkosten durch Berücksichtigung der Inanspruchnahme indirekter Bereiche
2. Verbesserung des Gemeinkostencontrolling in den indirekten Bereichen.
   • Herstellung bzw. Verbesserung der Leistungs- und Kostentransparenz

• Szenario-Analyse
• GAP-Analyse

• nur Teile der Kosten werden auf die Kostenträger verrechnet
• Verursachungsprinzip

• Prognosefunktion
  • Abschätzung möglicher Zukunftsentwicklungen
• Kontrollfunktion
  • Überwachung der Einhaltung
• Koordinationsfunktion
  • Vergabe der "knappen" Mittel mittels Budgetierung
• Motivationsfunktio
  • Vorgabe konkreter Etappenziele

• Betrachtung der Gemeinkosten (Schwerpunkt bei NBB) sind sehr detailliert und berücksichtigt keine Rahmenbedingungen oder früheren Entscheidungen (Situation Null)
• hoher Detaillierungsgrad führt zu entsprechend hohen Kosten
  • Anwendung daher nur alle 3-5 Jahre

1. Differenzierung vom Wettbewerb
2. Effizienz (Outpumaximierung)
3. Timing (Zeitoptimale Platzierung von Produkten und Leistungen am Markt)
4. Konzentration der Kräfte
5. Aufbau von bzw. auf Stärken
6. Nutzung von Synergiepotentialen
7. Ausnutzung von Umweltchancen
8. Gleichgewicht von Ressourcen und Zielen
9. Unité de doctrine (Gemeinschaftsgeist)
10. Gleichgewicht

• strategisches Controlling
  • langfristig orientiert
  • Ziel: Existenzsicherung des Unternehmens
• operatives Controlling
  • kurz-/ mittelfristig orientiert
  • Ziel: Erfolgssicherung des Unternehmens

Kalkulationsproblem

• wenn nur die variablen Kosten kalkuliert werden, besteht die Gefahr, dass die DB nicht ausreichen um die Fixkosten zu decken.

Lösung: 

• zusätzlich zu den var. Kosten müssen absolute oder prozentuale Deckungszuschläge kalkuliert werden

Ziel:

• Erhöhung der Fixkostentransparenz
• vorteilhafte Gestaltung des Fixkostennblocks

Grundlage:

• Bereitstellung zusätzlicher Informationen z.B. über
  • Bindungsdauern und zeitliche Lage von Bindungsdauern bei Verträgen
  • Nutzungsdauern bei Eigentumspotentialen

Voraussetzung: repetitive & homogene Tätigkeiten

Erstellung einer Tätigkeitsliste für einzelne Bereiche

In der Regel Abrage der Tätigkeiten bei den Mitarbeitern über Fragebögen (BR-Relevant)

• Kostenniveau-Management
• Kostenverlauf-Management
• Kostenstruktur-Management

Unterstützung durch:

• Fixkostenmanagement
• Prozesskostenmanagement
• Target Costing
• Product Lifecycle Costing
• Cost Benchmarking

Rechtliche Faktoren

• gesetzliche Kündigungsfristen

Unternehmenspolitische Faktoren

• F&E Kosten (Wettbewerbsfähigkeit)
• Instandhaltungskosten
• Aus-/Weiterbildung
• Werbung und PR

Technologische-organisatorische Faktoren

Psychologisch-gesellschaftliche Faktoren

1. Wahrnehmung controllingspezifischer Fachfunktionen im Management
2. Aufbau und Pflege eines controllingadäquaten Informationssystems
3. Moderation von Managemententscheidungen nach den Grundsätzen rentabilitäts- und sicherheitsorientierter Unternehmenssteuerung

• Gemeinkostenverrechnungsproblem
• Problem des "sich aus dem Markt kalkulieren"
• Proportionalisierung fixer Kosten (Gefahr der Fehlentscheidung)