IHR-Management

• Stärkung der globalen Präsenz
• Interkulturelle Teams fördern die Effektivität, die Innovationskraft und die Kreativität
• Entsendungen stärken die Zusammenarbeit zwischen Mutterhaus und Niederlassung
• Berufliche Perspektiven für Mitarbeiter und fördern die Bindung an das Unternehmen

• Internationale Entsendungen sind teuer
• Unterschiedliche Kulturen parallen aufeinander, es können Konflikte entstehen
• sprachliche Hindernisse
• Entsandkraft stösst auf Ablehnung
• Konflikte zwischen Zielen des MA und Unternehmenszielen
• Privates Umfeld lehnt Entsendung ab

• Anpassung an die jeweiligen Gewohnheiten und Landeskulturen
• Längere Planungszeiten
• Zusätzliche externe Einflüsse müssen berücksichtigt werden
• Zusammenarbeit mit HR-Spezialisten aus anderen Ländern
• Lokale Gesetzgebung muss berücksichtigt werden
• Zusammenarbeit mit lokalen Gewerkschaften

• Internationalität als Perspektive (Berücksichtigung der Heterogenität)
• Kontinuierliche Anpassung
• Ganzheitliche Berücksichtigung der MA
• Spezifische Kontexbedingungen (gesetzliche Vorgaben, offizielle Richtlinien, informelle Praktiken)
• Faire Behandlung aller MA
• Grössere Chancen, aber auch Risiken
• Mehr Arbeitsaufwand

• Zeitdruck
• Differenzierte Zielgruppen (Region, Geschlecht, soz. Status)
• Internationale Netzwerke
• Fluktuation
• Employer Branding (int. Arbeitgeber-Marke)
• Lokale Expertisen (Kenntnisse des lokalen Arbeitgebermarktes)
• Zentrale Kontrollen und Koordination
• Grenzübergreifende Rekrutierung
• Effizienzsteigerung durch zuhnemende internationale Erfahrungen

• Internationale Bund Freier Gewerkschaften (IBFG)
• Europäische Gewerkschaftsbund (EGB)
• Internationale Berufssekretariate (IBS)
• Wertgewerkschaftsbund (WGB)
• Wertverband der Arbeitnehmer (WVA)

• mind. 1000 AN in EU-Ländern
• mind. 2 Betriebe oder Betriebsgruppen mit je 150 AN in mind. zwei EU-Ländern
• keine betriebliche Regelung über ein Informationsverfahren der Mitarbeiter, das älter als der 22.9.96 ist

• Die Europäische Union (EU): bilatrale Abkommen mit der Schweiz
• Die European Free Trade Association (EFTA): Aushandlung von Freihandelsabkommen. Mitglieder sind Island, Liechtenstein, Norwegen und die Schweiz.
• Die Vereinten Nationen (UNO): schafen internationale Normen und Standarts zu Themen globaler Tragweite (Sicherheit, Frieden, Menschenrechte...)
• Der Europarat: Schutz und Förderung der Menschenrechte
• Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD): fördert internationale Wettbewerbsfähikeit
• Die World Trade Organization (WTO): hat Sitz in Genf, Streitschlichter, Koordination der Wirtschaftspolitik

• Ethnozentrische Strategie: Standards des Stammhauses werden übertragen, Schlüsselpositionen werden mit MA aus Stammhaus besetzt, es wird nur vom Stammhaus in Niederlassungen entsendet
• Polyzentrische Strategie: lokale Bestimmungen dominieren, Schlüsselpositionen werden lokal besetzt, keine Entsendungen von Stammhaus, die Tochtergesellschaft ist teils autonom
• Regiozentrische Strategie: regionale Hauptsitze (Headquarters) definieren die regionalen Standards, Rekrutierung von MA aus der Region, Entsendungen innerhalb einer Region sehr hoch, Schlüsselpositionen werden regional besetzt
• Geozentrische Strategie: Orientierung am globalen Markt, Standards werden global definiert, Nationalität der Schlüsselposition spielt keine Rolle, die Entsendung ist sehr hoch und es gibt keine Einschränkungen in der Richtung der Entsendungen
• Synergistische Strategie: Win-win-Lösungen zwischen Mutterhaus und Niederlassungen, beide Seiten haben grossen Einfluss auf Unternehmensentscheidungen, Schlüsselpositionen werden unabhängig von der Nationalität besetzt, Entsendungen sind häufig , aber eher situations- und projektbezogen

Interkulturelles Management ist ein ganzheitlicher Managementansatz,  der alle Bereiche und auch alle Unternehmensebenen umfassen kann und dabei sowohl die Sachebene als auch die Beziehungsebene in Betracht zieht und mit Kulturkompetenzen Lösungen schafft.

• Zwiebel-Modell (Geert Hofstede): Erste Ebene (sichtbar); Symbole, Heldengestalten, Rituale, zweite Ebene (nur zum Teil sichtbar); Normen und Werte, dritte Ebene (nicht sichtbar); grundlegende Annahmen
• Eisberg-Modell (Edgar Schein): Eisbergspitze (sichtbar); Symbole, Heldenfiguren, Rituale, das Wesentliche liegt under der Wasseroberfläche und ist nur zum Teil oder nicht sichtbar; Normen, Werte, grundlegende Annahmen → grundlegende Annahmen bilden den Kern der Kultur und liefern die Schlüssel zum Verständnis einer Kultur

• Normen sind Verhaltensregeln / Vorschriften
• Symbole sind sichtbare äussere Merkmale
• Werte sind unsichtbare Empfindungen, Auffassungen und Einstellungen einer Kultur

1. Euphorie
2. Desorientierung
3. Krise
4. Lernen am Unterschied
5. Akkulturation
6. Bikulturalität

• Wissen/Kenntnisse: Sprachkenntnisse, Landesspezifisches Wissen, Wissen um Migrations- und Integrationsprozesse, Kulturspezifisches Wissen...
• Fähigkeiten: Beobachten, Wahrnehmen, Anerkennung und Wertschätzung, Selbstreflexion, Flexibilität, Offenheit, Toleranz, Sensibilität...
• Fertigkeiten/Haltung: Stressmanagement, Konfliktbewältigung, Kommunikationskompetenz, Integrationsfähigkeit, Strategie zum Umgang mit Kulturschock...

Kulturelle Orientierung einer Gesellschaft reflektiert die komplexe Integration von Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen.

Hohe Machtdistanz:

- grosse Lohnunterschiede

- klare Hierarchien

- geringe Kommunikation zwischen den Hierarchien

- autoritärer oder patriarchischer Führungsstil

- Asiatische Länder, Frankreich, Spanien

Niedrige Machtdistanz:

- kleine Lohnunterschiede

- Delegation von Entscheiden

- Mitspracherecht

- Demokratie

- flache Hierarchien

- Deutschland, Schweiz, Österreich, USA, England

Kollektivismus

enge, klar definiertes Beziehungssystem, Mitglieder der eigenen Gruppen unterscheiden sich deutliche von Mitgliedern anderer Gruppen (Indien, Singapur, Japan)

Indvidualismus

zwischen Menschen besteht ein lockeres Beziehungsgeflecht, d.h. jeder ist hier primär für sich selbst verantwortlich, ist selbständig und kann sich entfalten (USA, Europa)

Maskulinität

Steben nach materiellem Erfolg und einer starken Leistungsbereitschaft. Konkurrenzorientiertes Verhalten (USA, Mitteleuropäische Länder)

Feminität

Bevorzugt Lebensqualität, Bescheidenheit und zwischenmenschliche Beziehungen (skandinavische Länder, afrikanische- und arabische Länder)

Unsicherheitsvermeidung misst den Grad, in wieweit sich Kulturen durch unbekannte und ungewisse Situationen bedroht fühlen.

Stark: starre Glaubens- und Verhaltenscodes Arabische Kulturen

Schwach: toleranz gegenüber Abweichungen Europäische Länder

Konstruktiver Kulturstil

- föredert Wachstum und Entfaltung

- Ausgerichtet auf individuelle Leistung (MbO)

- Selbstverwirklichung

- Beinhaltet eine Hohe MA-Beteiligung und ist Menschenorientiert

- Kontaktfreude, Offenheit und Einfühlungsvermögen

Nicht Erstrebenswerte Kulturstile:

Passiv-Defensiver Kulturstil

- Fördert personen- und sicherheitsorientiertes Verhalten

- Verlangt Zustimmung

- Verhindert unterschiedliche Meinungen

- Bürokratisch

- Lässt keine Veränderungen zu

- Negatives Belohnungssystem: Erfolge bleiben unbeachtet, Fehler werden bestraft

Aggresiver-Defensiver Kulturstil

- Fördert aufgaben- und sicherheitsorientiertes Verhalten

- Mitarbeiter sind in der Opposition und suchen nach Mängeln

- Entscheide werden von Autoritätspersonen getroffen

- Mitarbeiter befinden sich in Konkurrenz zueinander

• Selbstkenntnis
• Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Menschen anderer Kulturen
• Teamfähigkeit
• Breite kommunikative Fähigkeiten
• Einfühlungsvermögen
• Breites Allgemeinwissen
• Toleranz
• Bereitschaft, das eigene Wertesystem zu relativieren und andere Wertesysteme zu akzeptieren
• innere Stabilität, Selbstsicherheit
• Anpassungsfähigkeit
• Persönliche Reife

• Verständnis zeigen (versuchen sich in die andere Person hineinzuversetzten)
• Feedback einholen / nachfrage
• Aktiv zuhören / Aufmerksam sein

Diversity = Vielfalt, Verschiedenheit

Soziale Vielfalt wird konstruktiv genutz, die Verschiedenheit der Mitarbeiter wird als Chance und Vorteil betrachtet und individuel genutzt, vielleicht sogar gefördert. Ziel ist es, bestimmte Fähigkeiten optimal zu nutzen, die Arbeitszufriedenheit zu steigern und interkulturelle Teams zu stabilisieren.

• Chancengleichheit für alle MA sicherstellen
• Diskriminierung verhindern
• Vorurteile und Stereotypisierung abbauen
• Chancen und Vorteile unterschiedlicher MA nutzen

Massnahmen auf Organisationsebene:

- Vergleichbarkeit von Stammhaus und Auslandgesellschaft

-Entwicklung einer Unternehmensvision

- Integration von Diversity in Projekte und Vorhaben

Massnahmen auf Personalebene:

- Rekrutierungsprozesse

- Führungskräftetraining

- Mitarbeitertraining

- Mentoringtraining

- Coachingangebote

Vorteile

• Kreativität und Flexibilität
• Brücke zwischen verschiedenen Kulturen
• Konzentration aufs Wesentliche

Nachteile

• Missverständnisse, Misstrauen, Ablehnung, Konflikte
• Unterschiedliche Erwartungen
• Kommunikationsprobleme
• Koordinationsprobleme

• Nationale Kultur
• Regionale Kultur
• Branchenkultur
• Organisationskultur = Unternehmenskultur
• Berufskultur
• Funktionskultur

• Personalbetreuung: Organisation, Administration, Zusammenarbeit mit Fachleuten, spezielle Dienstleistungen für In- und Expatriates, spezielle Risiken und Herausforderungen
• Rechtliche Grundlagen: gerichtliche Zuständigkeiten, arbeitsrechtliche Grundlagen in der verschiedenen Ländern, speziell die vertragsrechtlichen Bestimmungen
• Expat Policy: Verfahrensregeln im Unternehmen bezüglich Arbeitsvertrag, Salären, Versicherungen sowie die Zusammenarbeit mit Behörden

• Je internationaler das Umfeld, umso komplexer und langwieriger werden die Abläufe (Abklärungen in Fremdsprache, etc.)
• Die Veränderung und Einführung von Personalsystemen wird anspruchsvoller und teurer (mehrsprachige Systeme etc.)
• Das Kommunikationsverhalten unterscheidet sich je nach Landeskultur
• Unterschiedliche Leistungsanreize und damit Lohnsysteme
• Sozialversicherungssysteme einzelner Länder unterscheiden sich
• Mindestlöhne, Lohntransparenz sind unterschiedlich geregelt
• Gesetzgebung der verschiedenen Länder unterscheiden sich

• Ablehnende Haltung des Partners /Ehepartners
• Nachteile für Kinder, d.h. die Ausbildungsmöglichkeiten sind beschränkt
• Trennung von Verwandten und Freunden
• Karrierenachteil nach Rückkehr
• Umstellung der Lebensgewohnheiten
• Sprachschwierigkeiten
• Probleme der Doppelkariere, d.h. Berufstätigkeit des Partners / Ehepartners
• Eingeschränkte kulturelle Empathie
• Gesundheitliche Risiken (Bsp. klimatische Veränderung)
• Unattraktives Vergütungssystem
• Gesellschaftliche und soziale Bedingungen im Gastland
• Politische Instabilität

• Berufliche / Fachliche Hindernisse:                 mangelhafte Vorbereitung und Betreuung durch das Unternehmen
• Klimatische / kulturelle Schwierigkeiten:       Gesundheitsprobleme, kulturelle Rollenkonflikte
• Familiäre / soziale Gründe:                                  mangelnde Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters oder seiner Familie
• Umwelt:                                                         Naturkatastofen, Kidnapping, politische Unruhen

• Für die Planung und Erledigung längere Zeiträume einbeziehen/einplanen
• Zusätzliche Instrumente berücksichtigen, die sich für die entsprechenden Länder oder Regionen eignen
• Instrumente den lokalen Bedürfnissen anpassen (Bsp. Mitarbeiterqualifikation, Lohnsystem etc.)
• Mit lokalen Fachleuten zusammenarbeiten (Bsp. Relocation Services → Firmen welche den Umzug planen, Wohnung im Ausland suchen, etc.)
• Politische, wirtschaftliche und rechtliche Einflüsse berücksichtigen
• In der Personalentwicklung lokale Trainer einsetzten
• Den Entwicklungsstand der Internationalisierung im Betrieb berücksichtigen
• Einen geeigneten Führungsstil wählen (Bsp. patriarchischer Führungsstil aneignen)
• In- und Expatriates sorgfältig auswählen
• Länderstudienprogramme (Knigge für die verschiedenen Länder)
• Sprachprogramme
• Feldprogramm / Look and See Trips (Mitarbeiter mal dorthin schicken, damit er sehen kann wo er zukünftig arbeiten wird)
• Sensitivity Trainings (Bsp. Stressbewältigungsprogramm)
• Kulturassimilator (Trainingstechnik die mit Fallbeispielen arbeitet und die Problematik des Umgangs mit fremden Kulturen herausstellt)
• Kontrast-Kultur-Übung

• Ethnozentrisch = das zentrale Modell:                    Personalarbeit wird vom Mutterhaus aus erledigt
• Polyzentrisch = das dezentrale Modell:                   Personalarbeit ist dezentral organisiert, d.h. jede Tochtergesellschaft hat eigene PA-Verantwortliche
• Regiozentrisch = das regiozentrische Modell: jede Region hat eine eigene Personalabteilung die für die Tochtergesellschaft der Regionen zuständig ist
• Geozentrisch = das integrative-situative Modell: eine Personalabteilung im Mutterhaus übernimmt               Standarddienstleitung, regional und/od. lokale Personalabteilungen kümmern sich vor Ort um Regionen- oder landesspezifische Angelegenheiten
• Synergistisch = das synergistische Modell: Es werden individuelle Lösungen auf Grund effektiv bestehenden Gemeinsamkeiten und Unterschiede der betroffenen Länder ausgearbeitet

• Stellenbesetzungspolitik des Unternehmens
• Konkrete Anforderungen an den Expatriate
• Personalentwicklungspolitik des Unternehmens
• persönliche Karriereplanung des Expatriates
• persönliches Umfeld des Expatriates