ICB 3.0 GPM Level D

1.) 4 Quadranten Darstellung:

- links sachlich

- Was beeinflusst das Projekt?

- Rahmenbedingungen

- Infrastruktur

- Sachverhalte

- rechts sozial

- Wer beeinflusst das Projekt?

- Personen und Personengruppen

- Organisationen und Institutionen

- oben intern, unten extern

2.) Erstellen einer Umfeldanalyse:

Tabelle mit den folgenden Spalten:

- Umfeldfaktor

- Art (Intern / Extern)

- Beschreibung der Beziehung / Schnittstelle

- Bewertung (wichtig / unwichtig)

Sachliche Umfeldfaktoren => Chancen und Risikomanagement

Soziale Umfeldfaktoren => Stakeholdermanagement

Stabs (Einfluss) PO:

- kein Budget

- PM ist nicht disziplinarischer oder fachlicher Vorgesetzter

- PM hat keine Weisungsbefugnis

- Einflussnahme erfolgt von außen und oben

- setzt auf freiwillige Mitarbeit

Matrix PO:

- MA verbleiben in der Linie und arbeiten nur zu x% im Projekt

- PM ist nur fachlicher, nicht disziplinarischer Vorgesetzter

- Interessenskonflikte

- Kampf um Ressourcen

- Berichtskanäle und Eskalationsprozess

- Lenkungsausschuss sollte Geschäftsordnung haben

Autonome (Reine) PO:

- MA zu 100% im Projekt

- PM hat fachliche und disziplinarische Vorgesetztenschaft

- Volles Kostenrisiko

- Geringe Interessenkonflikte

- Klare Berichts und Eskalationsprozesse

- Betroffene zu Beteiligten machen

- Akzeptanz für das Projekt gewinnen

- Nutzen des Projektj konsequent aufzeigen, Pj Identität verschaffen, Transparenz schaffen

1.) Man kann nicht nicht kommunizieren

2.) jede Kommunikation findet auf 2 Ebene statt (Sach + Beziehung)

3.) Interaktion und Abfolge von Verhaltenswiesen

4.) menschl. Kommunikation digital (Zeichen) und analog (Mimik)

5.) menschl. Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch (Gleichheit) oder komplementär (Unterschiedlichkeit)

1.) Sender-Emfänger-Modell:

- Idee -> Botschaft -> Empfang -> Bestand

- Botschaftsverlust auf jeder Ebene

- zu einfach um komplexität der kommunikation darzustellen

2.) 4-Seiten-Einer-Nachricht

- Sachinfo,

- Appell,

- Beziehung,

- Selbstoffenbahrung

3.) Modell des inneren Teams

- zwei Seelen in einer Brust (z.B. bei ironischen Äußerungen)

4.) 4 Kommunikationsebenen

- verbale (Worte, Themen),

- paraverbale (Stimme, Klang),

- non-verbale (Gestik, Raumverhalten),

- Kontext (Statusunterschied Sprecher/Empfänger)

5.) Watzlawicks 5 Axiome der Kommunikation

Kommunikationsplan zur Steuerung der Stakeholder

Wer kommuniziert mit wem wann wie und worüber.

Beispiel:

PL kommuniziert mit Sponsor 1 mal im Quartal in einem Meeting über den Status des Projekts.

Leistungsumfang und Lieferobjekte beschreiben den Projektinhalt und -gegenstand.

Leistungsumfang

= Arbeit die erbracht werden muss

Lieferobjekt

= materielle oder immaterielle Ergebnisse, die dem Kunden übergeben werden

Dokumentation von Lieferumfang und Lieferobjekten:

- Lastenheft

- Anforderungen des Auftraggebers

- Pflichtenheft

- Realisierungszusage des Auftragnehmers

- Projektsteckbrief

- Überblick über das Projekt

- erste Transparenz Anforderungen

- sichert gemeinsames Verständnis

- Primärziele definiert

- wichtigste Stakeholder identifiziert

- wichtigste Meilensteine definiert

- Was, wo, warum, wann, wer, wie viel, wie

Dreieck aus den klassischen 3 Größen:

- Kosten

- Leistung

- Termine

Neuerdings auch Soziale Ziele, die die Stakeholderzufriedenheit ausdrücken.

Ziele die sich erfassen lassen in Zahlen, Daten und Fakten (ZDF)

Sollten SMART sein:

- specific

- measurable

- attainable

- relevant

- time bound

Man dokumentiert Projektziele zunächst in einer Zieltabelle.

Die Tabelle beinhaltet die Spalten:

- Ziel

- Kurztext

- Operationalisierung

- Prio nach Muss, Soll, Kann

- Messung

Man erstellt man ein Zielhierarchie Diagram:

1.) Oberziel

2.) Zielklassen

- Ergebnisziele

- Vorgehensziele

- Nutzungsziele

- Soziale & ethische Ziele

3.) Zielunterklassen

- z.B. Termine

- z.B. Kosten

4.) Operationalisierte Ziele

Ziele in Beziehung zu einander setzen und herausfinden, wo sie auf der folgenden Skala stehen:

5 = antinom

4 = konkurrierend

3 = neutral

2 = komplementär

1 = identisch

Erstellung einer Zielverträglichkeitsmatrix zur Analyse. (Achtung: Beziehungen können unterschiedlich sein je nach Richtung)

Wo Konkurrenz oder Antinomität festgestellt wird:

- Konsequenz bei Nichtstun identifizieren

- Maßnahmenvorschläge erarbeiten und bewerten

- Umsetzen wenn Effekte, Nutzen und Mehrwert es erlauben

-> wie bei Risikomanagement

- Gesamtprojekt in überschaubare Abschnitte unterteilen

- Konzeptsicht, grober Gesamtüberblick

- Erster gemeinsamer Blick auf den Verlauf

- Sicht auf:

- Schlüsselereignisse und -ergebnisse

- Abnahmen und Zwischenabnahmen

- Projektlaufzeit und wichtige Abschnitte

- Aufwand und Kosten

- Gerüst für folgende Detailplanung erstellen

Anstoßplaung = sequenzieller Phasenverlauf

Überlappungsplanung = Revolvierender Phasenverlauf

Man erstellt für jede Phase eine Zeile mit den folgenden Spalten:

- Inhalte der Phase

- Ergebnisse (z.B. "Projektsteckbrief steht"

- Meilensteine

- Dauer

- Aufwand

=> erlaubt das Erkennen einer ungefähren Aufwandsverteilung über die Phasen

- Personen oder Gruppen, die am Projekt entweder beteiligt, interessiert oder anderweitig davon betroffen sind

- bilden den sozialen Teil des Projektumfelds

Situationsbeschreibung

- Identifikation der Stakeholder

Konsequenzen bei Nicht-Reaktion

- Analyse und Bewertung

Generelle Gegenmaßnahmen

- Plan mit erwartetem Ergebnis

Empfehlung und Entscheidung

- Was soll getan werden, um Stakeholder Einfluss zu nutzen oder zu mitigieren?

Dazu erstellen einer Tabelle mit den Spalten:

- Stakeholder

- Einfluss (G/M/H)

- Einstellung (++ bis --)

- Betroffenheit (G/M/H)

- Bekanntes oder vermutetes Interesse

- Erwartung / Befürchtung

- Maßnahme

=> Ableitung von Strategien und Maßnahmen

Partizipative Strategie = zum Partner machen durch:

- Information

- Kommunikation

- Mitarbeit

- Mitentscheidung

Diskursive Strategie = Dialog suchen

- Konflikte offenlegen

- Konflikte managen

- sachlich auseinandersetzen

Repressive Strategie = Einfluss begrenzen, Eskalation vermeiden

- Wertschätzung ohne Übertriebenheit

- Druck über andere Kanäle (z.B. Machtpromotor)

1.) Identifizieren

- Ursache <> Wirkung

2.) Bewerten und analysieren

- Eintrittswahrscheinlichkeit

- Tragweite

3.) Maßnahmen entwickeln

- vorbeugen = präventiv

- vermindern = curativ

- Auwand analysieren um Kosten/Nutzen der Maßnahme zu betrachten

4.) Maßnahmen einleiten, monitoren und neu bewerten

- Planung anpassen

Tabelle anlegen mit den Spalten:

- Risiko

- Art

- Wirkung

- Ursache

- Eintrittswahrscheinlichkeit (EW in %)

- Tragweite (TW = Schaden in €)

- Risiko Wert (EW x TW in €)

Bei einem Risko von über 35% sollte man so planen als ob es auf jeden Fall eintritt.

Risikobewertung muss fortlaufend aktualisiert werden.

Chancen funktionieren analog, unr das statt "Tragweite" der "Nutzen" betrachtet wird.

Präventive Maßnahmen

- veringern primär die Eintrittswahrscheinlichkeit

Curative Maßnahmen

- verringern nur die Tragweite

Ein Riskio kann man

- Mindern (hohe EW, geringe TW)

- Vermeiden (hohe EW, hohe TW)

- begrenzen (geringe EW, hohe TW)

- akzeptieren (geringe EW, geringe TW)

Dabei kann man das Risikoportfolio in einer Matrix darstellen

- X-Achse = Tragweite

- Y-Achse = Eintrittswahrscheinlichkeit

- graphisch

- tabellarisch

- halb-graphisch (gegliederter baum)

- numerisch

- alphanumerisch

- alphabetisch

- sprechend / klassifiziert

- mit separatoren

Die Codierung muss immer in gleicher Länge erfolgen, z.B. 1.0.0.0 - wird mit Nullen aufgefüllt.

- enthält immer auch PM mit Planung, Steuerung, Doku, Abschluss als erstes)

- jedes Element muss codiert sein, inklusive Wurzelelement

- gleiches Gliederungsprinzip auf jeder Ebene

- So grob wie möglich, so fein wie nötig

- von oben nach unten mehr Details

- von unten nach oben komplexer

- Objectorientiert (Was)

- Objekte und Produktbestandteile (z.B. Backend, Drucker, Server)

- Funktionsorientiert (Wer)

- Fachabteilungen / Spezialisten (z.B. Tester, HTML-Entwickler)

- Phasenorientiert (Wann)

- Projektphasen (z.B. Planung, Backend-Entwicklungsphase)

- Sinnvolle Reihenfolge

- sachlogische Abfolge der Abarbeitung

- Ermittlung der Projektlaufzeit

- Zeitliche lage der Arbeitspakete und Vorgänge

- Puffer

- Kürzester und längster Verlauf (kriitscher Pfad)

Ereignis Knoten Netzplan (PERT)

Vorgangs Pfeil Netzplan (Critical Path Method)

Vorangs Knoten Netzplan (Metra Potential Method) <= wichtig

Die Detailierungstiefe des PSP endet am Arbeitspaket.

Die Ablauf- und Terminplanung beinhaltet weiteren Detailgrad der Vorgänge in einem Arbeitspaket.

Tabellarische Liste aller Vorgänge die im Netzplan zu berücksichtigen sind.

Tabellen Struktur:

- PSP Code

- Vorgang

- Dauer

- Vorgänger

- Nachfolger

(oder Anordnungsbeziehung wie z.B. 1.1.1.3 NF)

- NF: Normalfolge

Vorgang A endet => Vorgang B startet

- AF: Anfangsfolge

Vorgang A startet => Vorgang B startet

- EF: Endfolge

Vorgang A endet => Vorgang B endet

- SF: Sprungfolge

Vorgang A startet => Vorgang B endet

1.) MINZ = minimale Wartezeit

2.) (-MINZ) = maximale Vorziehzeit

3.) MAXZ = maximale Wartezeit

4.) (-MAXZ) = minimale Vorziehzeit

Min ist immer oberhalb der Linie im Netzplan.

Max ist immer unterhalb der Linie im Netzplan.

FP(V) = FAZ(N) - FEZ(V)

Freierpuffer eines Vorgangs = Frühester Anfang des Nachfolgers minus Frühestes Ende des Vorgangs

GP = SAZ - FAZ

oder

GP = SEZ - FEZ

Gesamtpuffer = Frühester Anfangszeitpunkt minus Spätester Anfangszeitpunkt