HR - Organisation

• Planning - gedankliche Vorarbeit
• Organizing - Umsetzung der Planung in Teilaufgaben
• Staffing - Personaleinsatz
• Directing/Leading - Veranlassung der Arbeitsausführung
• Controlling - Soll-Ist-Vergleich und Korrekturmaßnahmen

• Amtshierarchie
• Arbeitsteilung
• Befehlsgewalt
• Aktenmäßigkeit
• technische Regeln und Normen zur Aufgabenerfüllung

• Trennung von Kopf- und Handarbeit
• detaillierte Zeitstudien führen zur Optimierung der Arbeitsprozesse führen zu "one-best-way"
• Differential- Entlohnung
• tägliches Arbeitspensum
• Funktionsmeistersystem

Ablauf klar!

-fast jede Veränderung führt zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung

-> Einfluss von sozialen Faktoren/ Situation auf Arbeitsleistung!

-> Anerkennung -> Steigerung von Stolz/Selbstwertgefühl -> Steigerung der Arbeitszufriedenheit -> Steigerung der Arbeitsleistung

Wie kann Organisation MA zu dauerhafter Koop bewegen?

Bereitstellung passender Anreize um Motivation damit Leistung erhöhen.

informelle Struktur ist Voraussetzung für betriebliche Kommunikation

materielle/ immaterielle Anreize relevant.

zb. Cafeteria- System

besteht aus Elementen die in Beziehungen stehen und Subsysteme bilden -> Beziehungen bilden Struktur

-> erst geschlossen dann offene Systeme entwickelt

primär: Sicherung des Überlebens des Systems

-> Möglichkeit der Veränderung interner Strukturen durch Umwelteinflüsse

bestimmtes System soll erhalten bleiben

-> Selbstorganisation ist natürliche Eigenschaft -> Führung nur geringer Einfluss

-> bessere Anpassung an Umwelt, permanente strukturbildende Prozesse, Komplexität wird reduziert

• neoklassiche Sicht
• neue Institutionenökonomie

Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Principal und Agenten.

• hidden informations (Principal kann Handlungen des Agenten nicht nachvollziehen)
• hidden characteristics (unbekannte Eigenschaften des Agenten)
• hidden intensions (unbekannte Absichten des Agenten)
• hidden actions (Aktivitäten können vom Principal nicht beobachtet werden)

Nutzenmaximierung beider Akteure!

• opportunistisches Verhalten des Agente (Eigennutz mit List, Lüge und Betrug)
• governance mechanism des Principals (formale Regeln, Anreizsysteme)

Analyse (Zerlegung) des Arbeitsprozesses und Synthese (Zusammenlegung) der Einzelteile zu Prozessen/ Stellen nach organisatorischen Vorgaben.

Bildung von Aufbauorganisationen und Ablauforganisationen 

• Verrichtung - was wird getan - Art der Tätigkeit (z.B. Bohren, Fräsen)
• Objekt - an welchem Objekt wird etwas getan (z.B. an Blechen, an Stahl)
• Rang - Entscheidungs- oder Ausführungsaufgabe

• Homogenität: Zusammenfassung nach Objekt- oder Verrichtungsprinzip
• Beherrschbarkeit: Abteilungsgröße und Zusammensetzung erlaubt Steuerung durch Leitung

• Leitungsspanne: Anzahl der direkt untergeordneten Personen
• Leitungstiefe: Anzahl der Leitungsebenen
• Leitungsintensität: das Verhältnis von Leitungs- und Ausführungsstellen

erwünschter Zweck:

• Vergleiche ermöglichen
• Optimal- und Maximalgrößen bestimmen

• das sinnvolle Zusammenfassen der Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen
• Bildung von Organisationseinheiten: personenbezogen - Stellenbildung und gruppenbezogen - Abteilungsbildung

Kleinste aufbauorganisatorische Einheit mit einer dauerhaften Aufgabenzuordnung.

Merkmale:

• Aufgabenbereich
• Dauerhaftigkeit
• Verantwortungsbereich
• Kompetenzfestlegung
• Stelleninhaber

ein dauerhafter Zusammenschluss von Organisationseinheiten, der einer Leitungsstelle untergeordnet wird.

Arbeitssynthese = Prozessgestaltung

Ein Prozess beschreibt eine Leistungserstellung oder Objektveränderung durch eine Kette logisch zusammenhängender Aktivitäten.

• Inhaltstheorie - alle Menschen werden durch nahezu gleiche Form von gleichen Faktoren motiviert/demotiviert (z.B. Maslow/Herzberg)
• Prozesstheorie - Bedürfnisse und Anreize sind individuell unterschiedlich, ähnlich sind aber die Prozess der Motivation (z.B. Porter/Lawler) 

Kernaussagen:

• Bedürfnisse bauen aufeinander auf
• Bedürfnisse sind in verschiedene Hierarchieebenen einordbar

Kritik:

• die fünf Klassen sind nicht wissenschaftlich entwickelt 
• Bedürfnisse sollen für alle Menschen gleich gelten - Intensität/ Kultur wird vernachlässigt
• stufenweise Abhängigkeit - die Hierarchie wird nicht immer eingehalten
• Behauptung, dass befriedigte Bedürfnisse die Person nicht mehr motivieren
• Annahme, dass unbefriedigte Bedürfnisse motivieren müssen

• Motivatoren - können die Zufriedenheit steigern
• Hygienefaktoren - können Unzufriedenheit verringern, aber keine Zufriedenheit erzeugen

• sie versuchen den Prozess zu erklären, der Menschen dazu verleitet bestimmte Handlungen zu vollziehen/ Entscheidungen zu treffen
• Betonung der kognitiven Aspekte - MA fragt sich ob er Energie für die Arbeit aufwenden soll oder nicht
• Erwartung hinsichtlich der Ziele - "Kann ich das Ziel erreichen?"
• Entschluss zum Handeln, wenn Wert vorhanden

• Valenz - "Bewertung" der in Aussicht gestellten Belohnung
• Instrumentalität - die geforderte Leistung
• Wahrscheinlichkeit - Erwartung der Wahrscheinlichkeit, das die geforderte Leistung erbracht werden kann

"Leistungsanstrengung" = "Valenz" x "Instrumentalität" x "Erwartung"

• die einzelnen Faktoren sind multiplikativ verknüpft
• fehlt ein Faktor, reduziert sich die Leistungsanstrengung auf Null

Die Reduzierung oder gar Zerstörung einer intrinsichen Motivation durch einen externen Anreiz.

erweiterte Erklärung:

Es wird eine informelle Norm verletzt; Leistungen die bisher durch Vertrauen und Wertschätzung belonht wurden, werden plötzlich durch zum Beispiel monetäre Anreize gefördert - ein zunächst angenommenes symmetrisches Verhältnis wird gestört.

Führung ist die

• unmittelbare,
• absichtliche,
• zeitbezogene

Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpersonen auf Unterstellte, mit Hilfe von Kommunikationsmitteln.

(nach Rosenstiel, Molt, Rüttinger)

• Leistung und Wachstum der Gruppe oder Organisation
• Bereitschaft, Herausforderungen und Krisen anzugehen
• Zufriedenheit mit dem Führer
• Mitarbeitereinsatz für Gruppenziele
• psychologisches Wohlempfinden und Entwicklung der Mitarbeiter
• Statuserhalt des Führers
• Aufstiegsmöglichkeiten des Führers

• direkte Führung = personalisierte Führung
• alle Interaktionsprozess zwischen gleichzeitig anwesenden Personen
• direkte Einflussnahme auf Mitarbeiter niedrigerer Ebenen, Kollegen, Vorgesetzte oder auch auf externe Personen

• indirekte Führung = entpersonalisierte Führung
• keine direkte Interaktion zwischen Führer und Geführtem
• Strukturen veranlassen Mitarbeiter zu systemkonformen Handeln
• Einfluss über formale Programme, Managementsysteme, strukturelle Formen
• Einfluss auf Organisationskultur

Perspektiven der klassichen Ansätze der Forschungsführung:

• eigenschaftsorientierte Perspektive (Theorie der charismatischen Führung)
• verhaltensorientierte Perspektive (Ohio- State- Leadership- Quadrant)
• situative Perspektive (Reifegradmodell)

neuere Ansätze der Führungsforschung:

• symbolische Führung

Führungserfolg beruht auf bestimmten stabilen, individuellen Persönlichkeitsmerkmalen von Führungspersonen.

Führungserfolg basiert auf individuellen, mehr oder weniger veränderbaren Verhaltensstilen von Führungspersonen.

genauere Erklärung:

• Führungsverhalten ist leichter zu beobachten als Persönlichkeitseigenschaften
• Führungsverhaltensweisen sind in gewissem Umfang erlernbar

Ein normatives Konzept legt fest was richtig oder falsch ist.

Führungsstil ist ein 

• relativ situationsinvariantes
• konstantes
• sinnvoll strukturiertes

Verhaltensmuster einer Führungsperson im Umgang mit den geführten Mitarbeitern.

Die Studie beschäftigte sich mit der Identifikation von Verhaltensweisen, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften unterscheiden.

• Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung (Initiation of Structure)
• Mitarbeiterorientierung (Consideration)

• es stützt sich auf die Überlegungen des "Ohio- State- Leadership"- Quadranten
• sachlich- rationale Orientierung (Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung)
• sozio- emotionale Orientierung (Mitarbeiterorientierung)
• Wertung geht von 1.1 bis 9.9 wobei 9.9 der bester Führungsstil ist
• es sagt aus welcher Führungsstil unabhängig von der Situation der beste ist

Kritik:

• Führungssituation hat keinen Einfluss auf die Beziehung zwischen den verschiedenen Führungsstilen und dem Führungserfolg

Trivia:

• man kann mit dem GRID- Modell verschiedene Führungsstile im Unternehmen systematisieren
• "typische" Führungsstile sind die meistauftretenden Führungsstile im Unternehmen
• es zeigt sich, dass bei ähnlichen Unternehmen, auch relativ ähnliche Führungsstile vorherrschen

Führungserfolg folgt aus der Passung individueller Verhaltensstile auf die Anforderungen der Situation.