HR Fachfrau - Unternehmung und Organisation

*funktonsorientiert (z.B. Entwicklung, Konstruktion, Prüftechnik) ;

*ablauforientiert (z.B. Vorstudie, Grobkonzept, Detailkonzept, Realisierung) ;

*objektorientiert

*Umweltsphären ;

*Anspruchsgruppen ;

*Ordnungsmomente ;

*Prozesse ;

*Entwicklungsmodi ;

*Interaktionsthemen

Vorteile:

*keine organisatorische Umstellung nötig ;

* grosse Flexibilität beim Einsatz der Mitarbeiter ;

*keine Wiedereingliederung nötig ;

*Kompetenzen bei der Linie ;

Nachteile:

*Interessenkonflikt zwischen Projekt und Linie ;

*Projektleiter hat grosse Verantwortung, kann jedoch wenig Einfluss auf Mitarbeiter nehmen ;

*die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt ist gering

Vorteile:

*die Mitarbeiter werden optimal ausgelastet ;

*der Projektleiter kann gezielt Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen ;

*der Mitarbeiter bleibt in der Linie ;

Nachteile:

*Konflikt durch die Doppelunterstellung ;

*Überfoderung der Mitarbeiter durch die doppelte Belastung

Vorteile:

*die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt steigert die Leistung ;

*aufgrund der klaren Kompetenzen beim Projektleiter entstehen weniger Konflikte ;

*die Geheimhaltung ist gewährleistet ;

Nachteile:

*die Umstellung ist aufwändig und konstenintensiv ;

*in der Linie entstehen durch den Wegfall des Mitarbeiters Engpässe ;

*nach Projektabschluss müssen die Mitarbeiter wieder in die Linie eingegliedert werden

*Kompetenzen: Fachkompetenz bei der Linie, Vorgehenskompetenz beim Projektleiter ;

*Organisation: organisatorische Änderungen auf Zeitdauer des Projekts ;

*Einsatz: variabel, Teilzeit ;

*Unterstellung: Doppelunterstellung Linie und Projektleiter ;

*Eignung: weiter Anwendungsbereich, wenn Problem der Kompetenzkonflikte gelöst ist

*Kompetenzen: Fach- und Vorgehenskompetenz beim Projektleiter ;

*Organisation: eigenständige organisatorische Einheit, Linienorganisation auf Zeit ;

*Einsatz: vollamtlich ;

*Unterstellung: Projektleiter;

*Eignung: Grossprojekte mit wenig Berührung zu herkömmlichen Aufgaben

*Komptenzen: Fach- und Vorgehenskompetenz bei der Linie ;

*Organisation: keine organisatorischen Änderungen, Projektkoordinator statt Projektleiter ;

*Einsatz der Mitarbeiter: meherer Projekte gleichzeitig ;

*Unterstellung: Linie ;

*Eignung: keonere Projekte, die den Rahmen der herkömmlichen Aufgaben nicht wesentlich übersteigen

*Einheit der Leitung ;

*Einheit des Auftragsempfangs

*Linie = Dienstweg ;

*Linie = Delegationsweg ;

*Hierarchisches Denken ,

*keine Spezialisierung bei der Leitungsfunktion ;

*Praxi: Tendenz zur Bildung von "Passarellen", Tendenz zur Anglieserung von Stäben und Komitees

*klare Kompetenzen und Verantwortlichkeitsbereiche ;

*klare Anordnunge ;

*einfache Kontrolle und Koordination ;

*Sicherheit beim Vorgesetzten und Mitarbeiter ;

*tüchtige Linienchefs werden gefördert

*Schwerfälligkeit, Bürokratisierung: Betonung der Hierarchi, Überlastung der Leitungsspitze, Starrheit ;

*lange Kommunikationswege ;

*Informationsfilter ;

*Unvereinbarkeit mit dem Grundsatz der Spezialisierung ;

*Unvereinbarkeit mit zeitgemässen menschlichen Anforderungen

*Einheit der Leitung ;

*Spezialisierung von Stäben auf Leitungshilfsfunktionen ohne Kompetenz gegenüber der Linie

*Entscheidungskompetenz von Fachkompetenz getrennt ;

*Funktionsaufteilung nach Phasen des Willenbildungsprozesses ;

*Systematische Entscheidungsvorbereitung ;

*Praxis: Tendenz zur Bildung einer eigenen funktionalen Stabshierarchie, Tendenz zu zentralen Dienststellen

*Einheit der Leitung trotz gewisser Spezialisierung ;

*Entlastung der Linieninstanzen ;

*fachkundige Entscheidungsvorbereitung ,

*Ausgleich zwischen Spezialistendenken und übergeordneten Zusammenhängen

*Stab als Alternative zur richtigen Organisation ;

*Stab als Vorwand für mangelhafte Delegation ,

*Stab als "graue Eminenz" (Macht ohne Verantwortung) ;

*Stab als Konkurrenz zur Linie

*Spezialisierung ;

*direkter Weg ;

*Mehrfachunterstellung

*Übereintstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenz ;

*funktionale Spezialisierung der Leitungsorgane ;

*Praxis: Tendenz zur unechten Funktionalisierung (nur funktionale Dienststellen wie Personalwesen)

*fachkundige Entscheidungen ;

*Entbürokratisierung: kurze Kommunikationswege, Fachkompetenz ist wichtiger als hierarchische Stellung, grössere Leitungskapazität ;

*psychologischer Vorteil der funktionalen Autorität

*Kompetenzüberschreitungen fast nicht vermeidbar ;

*Unsicherheit bei Vorgesetzten und Mitarbeitenden ;

*komplizierte Kommunikationsstrukturen ;

*schwierige Koordination und Kontrolle ,

*fehlender Blick für das Ganze beim Spezialisten: Ressortdenken, Überbewerten der eigenen Aufgaben

*Spezialisierung nach Dimensionen ;

*Gleichberechtigung der Dimensionen

*systematische Regelung der Kompetenzkreuzungen ;

*Teamarbeit der Dimensionsleiter ;

*perfektionierte Form der funktionalen Organisation ;

*Praxis: Tendenz zur Gewichtung eines Dimensionsleiters als "Primus inter pares"

*sachgerechte Teamentscheidungen ;

*schnelle, spezifische Entscheidungen ;

*übersichtliche, klare Koordination ;

*psychologischer vorteil der funktionalen Autorität

*aufwendige Kompetenzabrenzungen ;

*grosser Kommunikationsbedarf ;

*kaum nachvollziehbare Entscheidungsprozesse ;

*Gefahr von zu vielen Kompromissen ;

weniger Allein-Verantwortung für die Dimensionsleiter