HR Fachfrau - Unternehmung und Organisation

*Linie = Dienstweg ;

*Linie = Delegationsweg ;

*Hierarchisches Denken ,

*keine Spezialisierung bei der Leitungsfunktion ;

*Praxi: Tendenz zur Bildung von "Passarellen", Tendenz zur Anglieserung von Stäben und Komitees

*klare Kompetenzen und Verantwortlichkeitsbereiche ;

*klare Anordnunge ;

*einfache Kontrolle und Koordination ;

*Sicherheit beim Vorgesetzten und Mitarbeiter ;

*tüchtige Linienchefs werden gefördert

*Schwerfälligkeit, Bürokratisierung: Betonung der Hierarchi, Überlastung der Leitungsspitze, Starrheit ;

*lange Kommunikationswege ;

*Informationsfilter ;

*Unvereinbarkeit mit dem Grundsatz der Spezialisierung ;

*Unvereinbarkeit mit zeitgemässen menschlichen Anforderungen

*Einheit der Leitung ;

*Spezialisierung von Stäben auf Leitungshilfsfunktionen ohne Kompetenz gegenüber der Linie

*Entscheidungskompetenz von Fachkompetenz getrennt ;

*Funktionsaufteilung nach Phasen des Willenbildungsprozesses ;

*Systematische Entscheidungsvorbereitung ;

*Praxis: Tendenz zur Bildung einer eigenen funktionalen Stabshierarchie, Tendenz zu zentralen Dienststellen

*Einheit der Leitung trotz gewisser Spezialisierung ;

*Entlastung der Linieninstanzen ;

*fachkundige Entscheidungsvorbereitung ,

*Ausgleich zwischen Spezialistendenken und übergeordneten Zusammenhängen

*Stab als Alternative zur richtigen Organisation ;

*Stab als Vorwand für mangelhafte Delegation ,

*Stab als "graue Eminenz" (Macht ohne Verantwortung) ;

*Stab als Konkurrenz zur Linie

*Spezialisierung ;

*direkter Weg ;

*Mehrfachunterstellung

*Übereintstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenz ;

*funktionale Spezialisierung der Leitungsorgane ;

*Praxis: Tendenz zur unechten Funktionalisierung (nur funktionale Dienststellen wie Personalwesen)

*fachkundige Entscheidungen ;

*Entbürokratisierung: kurze Kommunikationswege, Fachkompetenz ist wichtiger als hierarchische Stellung, grössere Leitungskapazität ;

*psychologischer Vorteil der funktionalen Autorität

*Kompetenzüberschreitungen fast nicht vermeidbar ;

*Unsicherheit bei Vorgesetzten und Mitarbeitenden ;

*komplizierte Kommunikationsstrukturen ;

*schwierige Koordination und Kontrolle ,

*fehlender Blick für das Ganze beim Spezialisten: Ressortdenken, Überbewerten der eigenen Aufgaben

*Spezialisierung nach Dimensionen ;

*Gleichberechtigung der Dimensionen

*systematische Regelung der Kompetenzkreuzungen ;

*Teamarbeit der Dimensionsleiter ;

*perfektionierte Form der funktionalen Organisation ;

*Praxis: Tendenz zur Gewichtung eines Dimensionsleiters als "Primus inter pares"

*sachgerechte Teamentscheidungen ;

*schnelle, spezifische Entscheidungen ;

*übersichtliche, klare Koordination ;

*psychologischer vorteil der funktionalen Autorität

*aufwendige Kompetenzabrenzungen ;

*grosser Kommunikationsbedarf ;

*kaum nachvollziehbare Entscheidungsprozesse ;

*Gefahr von zu vielen Kompromissen ;

weniger Allein-Verantwortung für die Dimensionsleiter

Anzahl der einem Vorgesetzten direkt unterstellten Mitarbeitenden

zugeteilte Befugnis (Weisung, Entscheidung etc.)

Zeitintervalle, in denen Vorgänge verschoben werden können, ohne dass der Gesamtterminplan verändert wird.

*Kapitalgeber (shareholder) ; *Kunden ; *Mitarbeitende ; *Öffentlichkeit / Medien ; *Staat ; *Lieferanten ; *Konkurrenz

Anzahl der Hierachieebenen einschliesslich der ausführenden Ebene

= grobe Richtung

*langfristig: 3-5 Jahre, strategisch ; *mittelfristig: 1-3 Jahre, taktisch ; *kurzfristig: < 1 Jahr, operativ

konkreter Ort und Raum, an dem die Aufgabe erfüllt wird

* Sektoralorganisation (Teilung technischer u nd kaufmännischer Sektor) ;

* Funktionalorganisation (nach Geschäftsfunktion, z.B. "Einkauf", "Marketing", "Produktion") ;

* Spartenorganisation (nach Objekten, z.B. nach "Produkten", "Region", "Kunden") ;

* Matrixorganisation (zwei Gliederungen gleichzeitig) ;

* Tensororganisation (drei Gliederungen gleichzeitig) ;

Formalziele (Erfolgsziele, den Sachzielen übergeordnet): Gewinnmaximierung, Kostenminimierung, Umsatzmaximierung, Produktivität, Wirtschaftlichkeit ; Sachziele (den Formalzielen untergeordnet): Leistungsziele, Finanzziele, Führungsziele, Organisationsziele, soziale Ziele, ökologische Ziele

Die Gesamtheit der informalen Beziehungen wie Normen, Wertvorstellungen, Sitten und Gebräuche, welche das Verhalten der Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild der Unternehmung prägen.

*Führen der Projektgruppe ; *Führen von Verhandlungen ; *Lösen von Konflikten ; *Sammeln von Informationen ; *Ausarbeitung von Vorschlägen ; *Koordination der Beiträge von Projektmitgliedern

1. zwingt zum exakten vorherigen Durchdenken des ganzen Arbeitsablaufes ; 2. führt zu Zeit- und Kosteneinsparungen ; 3. Teilarbeiten werden erkannt und mit Zusammenhängen und Abhängigkeiten dargestellt ; 4. der kritische Weg erlaubt eine Stufung der Wichtigkeit ; 5. Zeitreserven lassen sich berechnen ; 6. Engpässe können frühzeitig erkannt und behoben werden ; 7. Arbeitskräfte und Hilfsmittel können rechtzeitig zur Verfügung gestellt werden

*Zeitpunkt: Start-/Endzeit, Eingang von Inputs/Outputs, werden durch Termine angegeben ; *Zeitdauer: Differenz von Anfangs- und Endzeitpunkt, Durchlaufzeit (= Bearbeitungs-, Transport-, Liegezeit), Bearbeitungszeit, Transportzeit, Liegezeit, Rüstzeit ; *Zeitraum: Start- und Endzeitpunkt begrenzt Dauer, Intervalle