HR Fachausweis AKAD 2017, Grundlagen HRM 2/3

...komplex, weil...viele Elemente zusammen wirken

...offen, weil...es in ständigem Austausch mit der Umwelt steht

...dynamisch, weil...es sich laufend weiter entwickelt

...soziotechnisch, weil...Leistungserbringung Einsatz von Betriebsmitteln/Technik, Werkstoffen UND Menschen voraussetzt

...ökonomisch orientiert, weil...es seine Tätigkeiten nach wirtschaftlichen Richtlinien plant

Annahme des St. Galler MM ist, dass Unternehmen komplexe, dynamische Systeme sind und diese als Ganzes betrachtet werden müssen

Zweck = deshalb Orientierungs- und Entscheidungshilfe für die komplexen Aufgaben der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Systems "Unternehmen"

6 Begriffskategorien:

äussere Kreise = Umwelt der Unternehmen:

• Umweltsphären
• Anspruchsgruppen 
• Interaktionsthemen zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen

innere Kreise = Unternehmen selber:

• Prozesse
• Ordnungsmomente
• Entwicklungsmodi

1. Umweltsphären
   • Jede unternehmerische Tätigkeit beeinflusst die Umwelt und wird von ihr beeinflusst
   • Unterscheidung von 4 Umweltsphären:
     • Gesellschaft: soziale, kulturelle, rechtliche Entwicklungen
     • Natur: wie nimmt die Gesellschaft die Natur wahr, welche Haltung hat sie ihr ggü.
     • Technologie: relevante technische Entwicklungen, Risikowahrnehmung bei der Einführung neuer Technologien
     • Wirtschaft: Entwicklungen auf den relevanten Teilmärkten; Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkte
       
        
2. Anspruchsgruppen
   • zentrales Element im neuen St. Galler MM
   • zwei Elemente:
     • Anspruchsgruppen, welche Rahmenbedingungen setzen oder Ressourcen bieten: Konkurrenz, Lieferanten, Staat, Öffentlichkeit, NGO
     • Anspruchsgruppen, die von der unternehmerischen Wertschöpfung direkt betroffen sind: Kapitalgeber, Kunden, MA
   • Priorisierung unumgänglich, da nie alle Ansprüche gleichzeitig erfüllt werden können
     
      
3. Interaktionsthemen zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen
   • v.a. 3 Themen wichtig:
     • Ressourcen (Produktionsfaktoren)
     • Normen und Werte (ethische Grundlagen der Unternehmenstätigkeit)
     • Anliegen und Interessen der Anspruchsgruppen

• Strategie
• Strukturen
• Kultur

• Erneuerung: grundlegende Veränderung im Unternehmen, typischerweise neue Strukturen und Arbeitsabläufe, sehr anspruchsvoll für MA
   
• Optimierung: Feinjustierung von bestehenden Aufgaben und Prozessen, kleine Anpassungen

1. Prozess = Vielzahl von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind und deren Bewältigung durch den Einsatz von Informationssystemen unterstützt wird ("Aufgabenkette")
    
2. drei Hauptkategorien:

• Managementprozesse: Steuerung (normativ, strategisch, operativ)
• Geschäftsprozesse: Kernprozesse, Herstellung, Produktverarbeitung, Verkauf, Einkauf, etc.
• Unterstützungsprozesse: Hilfsprozesse, HR, Controlling, Finanzen, Facility Mgmt, Kommunikation, Recht, Bildung, etc.

• System von Denk- und Verhaltensmustern innerhalb einer Unternehmung, entsteht aus den im Unternehmen geltenden Werten
• Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur, weniger oder stärker ausgeprägt
• Erkennbar ist sie an der Einstellung der MA zur Arbeit, zum Unternehmen, seinen Produkten, seiner Führung, seiner Zukunft
• Sehr entscheidend sind die Personen im Mgmt, prägen die Kultur
• Steuert das Denken, Fühlen und Verhalten einer Abteilung / eines Unternehmens
• Spürbar im Umgang untereinander, an Sitten, Symbolen, Ritualen, Kleidung der MA, Einrichtung der Arbeitsplätze, im Umgang mit Erfolgen und Krisen, Verteilung von Status und Ressourcen, MA-Auswahl und -Weiterentwicklung, Kontakt in der Freizeit, etc.

• Grad der Offen-/Geschlossenheit: versteht sich jeder als Dienstleister für Aussenstehende oder treten nur wenige MA nach aussen?
   
• Grad der Änderungsbereitschaft: wird an Traditionen festgehalten, ist der Führungsstil autoritär, spielen Status- und Prestigedenken eine grosse Rolle oder stellt sich die Kultur auf Kundenwünsche ein, ist zukunftsorientiert, wird das unternehmerische Denken und die Kreativität der MA gefördert?
   
• Grad der Einheitlichkeit: steht die Ausrichtung nach der Unternehmensspitze, einheitliches Denken im Vordergrund oder werden bewusst verschiedene Subkulturen gepflegt, die sich aber trotzdem über gemeinsame Werte miteinander verbunden fühlen?
   
• Art der Führung: bestimmt die Führung sehr vieles, geht es nur um Kosten und ist vieles institutionalisiert oder richtet man sich nach der Entwicklung und gewichtet das Qualitative, Nachhaltige stärker als das rein Quantitative?
   
• Stellenwert der MA: möchte man folgsame, loyale MA, die sich anpassen, oder schätzt und belohnt man leistungsstarke, verantwortungsbewusste und mutige Personen, die nicht nur ausführend sondern auch gestaltend arbeiten?

zentralistische:

• Einsatz einer sich mächtig fühlenden Unternehmensspitze als Instrument zum Unternehmenserfolg
• Handeln richtet sich v.a. nach Kostenbewusstsein
• Erwartung von Anpassung, MA sind Ausführende von Aufgaben

dezentrale:

• Unternehmenskultur ist natürlich gewachsen
• Veränderungen werden zugelassen und durch die MA geprägt
• Kostendenken ebenfalls wichtig, aber auch der Nutzen von Dritten
• Einsatz und Fähigkeiten der einzelnen MA wichtig
• Offenheit und Lernbereitschaft, Pflege der Subkulturen mit differenzierten Werten

1. Unternehmenskultur = Schlüssel zum Erfolg für Unternehmen: Nur wenn Werte in der U-Kultur verankert werden können, ist eine Umsetzung der unternehmenspolitischen Ziele möglich
   
    
2. Kulturänderungen wirken nachhaltig, grosse Anstrengungen notwendig, um sie zu vollziehen. Grundlegend: Information: neue Werte kommunizieren und danach festigen durch Schulung, Üben, Rückmeldung; gemeinsamen Lernprozess angehen, an Bestehendes anknüpfen und nicht probieren, neue Kultur über bestehende zu stülpen
   
   Instrumente, um die U-Kultur zu verändern:
   1. motivierende Werte formulieren und bekannt machen: Leitbild, Seminare, Diskussionen, Workshops auf allen Ebenen. Wichtig: Zweifel, Einwände etc. diskutieren!
       
   2. Führungskräfte vertreten neue Werte und leben sie vor
       
   3. evt. Rekrutierung neuer Führungskräfte
       
   4. Massnahmen zur Verwirklichung der neuen Werte, z.B. Anpassung Beförderungs-, Lohnpolitik, Gebäudeinfrastruktur etc.
       
   5. evt. veränderter Einsatz der Mittel, da Schulungsbedarf höher (z.B. für Verkäufer bei angestrebtem stärkerem Kundenbezug)
       
   6. Bezugherstellung im Alltag und in Schulungen zur Unternehmenspolitik, Herausforderung für Führungskräfte (Erkennen, Loben, Feedback, Diskussion) und MA (müssen mitmachen)

Klima das entsteht durch die Zusammenarbeit von verschiedenen Menschen mit verschiedenen Wertvorstellungen, Kulturen, Fähigkeiten und Ansprüchen. Es hängt ab von der persönlichen Entwicklung der jeweiligen Personen und davon, wie die Führungskräfte die Unternehmenskultur leben. Oft hängt es von einzelnen Menschen ab, die das Betriebsklima massgeblich beeinflussen.

Fazit:

Betriebsklima = die subjektiv wahrgenommene, längerfristige Qualität des Zusammenwirkens von Mitarbeitenden in einem Unternehmen

• Praxisbezogene Leitsätze (für alle verständlich und anwendbar)
• Unternehmenskultur, die von ganz oben vorgelebt wird
• VG und HR, die die Kultur weiter in die Abteilungen tragen
• VG mit Führungs- und Sozialkompetenz
• Gesunde Ethik und Werthaltung ggü. allen MA, unabhängig von deren Funktion
• konstruktive Fehlerkultur: Fehler sind nicht gewünscht, wenn sie passieren geben sie jedoch Anlass für Verbesserungen und sind Lernchancen
• Nulltoleranz von Beleidigungen und Mobbing
• Zulassen und Diskussion von Veränderungen, Prozessen; Vorschlagswesen
• Ansprechen und lösungsorientiertes Angehen von Konflikten
• Konstruktive Kritik; materielle und immatterielle Honorierung von Lob
• die richtigen und motivierten MA am richtigen Ort
• Lachen, Humor

Arbeitsklima = sehr individuell; Wahrnehmung einzelner Personen, wie diese ihren Arbeitsplatz wahrnimmt und wie wohl sie sich fühlt. Wird bestimmt von subjektiven Empfindungen von 

• Infrastruktur: Grösse Räumlichkeiten, Licht, Luft, Wärme, Lärm, Gerüche
• Maschinen, Geräten, techn. Hilfsmitteln
• Arbeitsinhalt an und für sich
• Anstellungsbedingungen
• betriebliches Informationswesen
• Führungsstil und -verhalten der VG
• Wertehaltung durch VG
• Kollegen und Zusammenhalt
• Zeitmanagement (wie stark wird es von aussen geprägt)

• Primäre Funktionen: Materialwirtschaft, Produktion, Marketing, Absatz
• Sekundäre Funktionen: Finanzierung, Investition, RW, HR, Organisation, Unternehmensführung / übergeordnete Gesamtsteuerung

Die primären Funktionen dienen direkt der Herstellung und Verteilung der Produkte, die sekundären Funktionen sind Voraussetzung für die primären.

• Beschaffung / Einkauf
• Lagerung
• Verteilung (z.B. an die Produktionsstätten)
• Entsorgung 

Investitionen für Produktionsanlagen sind of sehr hoch; Wirtschaftlichkeit ist zentrales Ziel und bedingt sehr gute Planung und Optimierung der eingesetzten Mittel: 

• Abfälle / Ausschuss minimal halten
• hohe Auslastung der Maschinen, Hotelbetten, etc.
• optimale Abstimmung von Arbeitskräften und Betriebsmitteln
• flexible Produktion, die sich den Märkten anpassen kann

Unternehmenserfolg ist abhängig davon, wie genau das Unternehmen auf die Kundenbedürfnisse eingehen kann. Marketing = Grundhaltung, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt und das Unternehmen auf den Kunden ausrichtet, auch Entwicklung neuer Produkte, Organisation des Unternehmens, MA-Schulung, Führung, etc.

Die Marktanalyse wird durchgeführt, um die Kundenbedürfnisse zu erheben. Sobald diese bekannt sind, kann das Unternehmen, abgestimmt auf seine eigenen Fähigkeiten, die Marketingstrategie erstellen. Aus dieser wird der optimale Marketingmix abgeleitet, also der marktgerechte Einsatz der Marketinginstrtumente.

4 P's: Product, Price, Placement, Promotion

Zusätzlich existieren noch zwei weitere P's: People (wer?), Physical Surroundings (wo?)

Finanzierung: Kapitalbeschaffung

Investition: Mitteleinsatz

a)

• Innen- oder Aussenfinanzierung (=Gliederung nach Herkunft der Mittel)
• Eigen- oder Fremdfinanzierung (= Gliederung nach Rechtsstellung der Geldgeber)

b)

• Wie viel Kapital braucht das Unternehmen für den Zeitraum x?
• Woher kommt das Kapital? Ist es eigenes oder kommt es von aussen?
• Welche Rechtsstellung haben die Kapitalgeber?
• Für welchen Zweck soll das Kapital beschafft werden - Gründung, Expansion, Rationalisierung, Diversifikation, etc.

1. Dokumentation der finanziellen Transaktionen des Unternehmens
    
2. Planungs-, Führungs-, Kontrollinstrument

mittels Bilanz, ER, Cash Flow (Geldflussrechnung)

Bilanz: zeigt Vermögensbestände sowie Eigen- und Fremdkapital (Schulden, Kundenguthaben) an; 
wird erstellt auf ein bestimmtes Datum (z.B. auf 31.12.xxxx)
ER: zeigt Aufwendungen für und Erträge aus Geschäftstätigkeit; Ergebnis = Gewinn / Verlust einer Geschäftsperiode
CF: zeigt Veränderung der Bestände an liquiden Mitteln in einer Periode und wohin sie flossen
ER und CF werden erstellt für eine bestimmte Periode (z.B. 1.1.xxxx bis 31.12.xxxx)
 

Humankapital

Humanpotenzial

Humanressourcen

1. Personalplanung
2. Personalbeschaffung
3. Personaleinsatz
4. (Personalentlöhnung (nicht im Buch erwähnt))
5. Personalentwicklung
6. Personalerhaltung
7. Personalfreistellung

Erarbeitung umfassender Instrumente für

• die Leistungsbeurteilung
• eine systematische Weiterbildung und Personalentwicklung
• die Personalführung
• die Lohnfindung
• Arbeitszeitregelungen
• eine motivierende Sozialpolitik
• etc.

• hohe Arbeitszufriedenheit der MA bei hoher Leistungsfähigkeit
• Sicherung der Arbeitsplätze

Organisation gliedert Unternehmen in Aufgaben und Stellen, die bestimmte Aufgaben erledigen, sie teilt so das Unternehmensganze in überschaubare und und funktionsfähige Einheiten, die zusammenwirken können

Ergebnis von Organisation = klare Strukturen und reibungsloses Zusammenspiel von Abläufen - ohne Organisation herrscht Chaos und Ineffizienz