GPM Zertifizierung 2013 - DHBW Mosbach

Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm (auch Fischgräten- oder Ishikawa-Diagramm genannt) ist eine
geeignete Methode, um Ursachen einer bestimmten Problemstellung strukturiert zu identifizieren
und grafisch darzustellen.
 

• Brainstorming
• Einführung in das Problem
• Ideen finden - Alle Ideen unkommentiert protokollieren
• Ergebnisse sortieren und bewerten

Das Projektmanagement

Numerisch = nur Ziffern
Alphanumerisch = Ziffern + Buchstaben

Möglichkeiten der Codierung des PSP

Ein PSP wird hierarchisch in einer Baumstruktur gegliedert.
Die 4 Möglichkeiten sind:

• Am zu erstellenden Objekt (objektorientiert)
• An erforderlichen Funktionen im Projekt (funktionsorientiert)
• An Projektphasen (phasenorientiert)
• An zuständigen Organisationseinheiten (organisationsorientiert)

Projektlebenszyklus beschreibt Ablauf eines Projekts (von erster Idee bis Abschluss) und enthält:

• Projektphasen: Aktivitäten im Rahmen des Projektlebenszyklus
• Projektmanagementphasen: durch 5-Phasenmodell beschrieben
• Initialisierung
• Definition
• Planung
• Steuerung
• Abschluss

Eine Projektphase ist der zeitliche Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten abgegrenzt ist.

Das gesamte Umfeld das Projekts wird in Teilbereiche unterteilt und bewertet

Siehe Anhang

• Projektleiter ernennen
• Genehmigung der Projektplanung
• Unterstützung des Projektleiters
• Überwachung des Projektfortschritts
• Berichterstattung gegenüber Unternehmensleitung
• Abschlussbericht genehmigen
• Projektleiter entlasten

• Notwendige Projekte und Programme identifizieren
• Projekte und programme auswählen und genehmigen
• Unterstützung der Lenkungsausschüsse
• Überwachung des Fortschritts aller Projekte und Programme im Unternehmen
• Zuweisung und Freigabe von Projekt- und Programmbudgets
• Projekt/Programm anhalten, abbrechen oder Ende genehmigen

• Entscheidungen über Korrekturmaßnahmen
• Entscheidungen über Änderungen der Projektinhalte, -termine, -kosten
• Entscheidung über Prioritäten von Projektaufgaben

• Entscheidung über Wertigkeit von Projekten und Programmen (Priorisierung) und Steuerung der Projektlandschaft auf Basis ddieser Entscheidung (Regulierung)

Merkmale

• Linienorganisation wird durch Projektorganisation überlagert
• Mitarbeiter der Linie werden für Projektarbeit abgestellt
• Linienvorgesetzter behält disziplinarische Verantwortung
• Projektleiter erhält fachliche Verantwortung

Anwendung

• Mittlere bis große Projekte
• Wichtige und terminkritische Projekte

Vorteile

• Ressourcen können flexibel eingesetzt werden
• Keine Herauslösung aus den Linienabteilungen
• Einfacher und schneller Wissensaustausch möglich
• Abteilungsübergreifende Projekte

Nachteile

• Konfliktpotenzial durch Projekt- und Abteilungsziele
• Gefahr der Überlastung der Mitarbeiter durch Projekt- und Linienaufgaben
• Erhöhter organisatorischer Aufwand
• Vernachlässigung der Projektarbeit durch Tagesgeschäft

Merkmale

• Projekt wird eigenständige Organisationseinheit im Unternehmen auf Zeit
• Projektleiter hat alleinige fachliche und disziplinarische Verantwortung
• Mitarbeiter sind nur dem Projektleiter unterstellt
• Mitarbeiter werden für die Laufzeit aus ihren Linien herausgelöst
• Auflösung der Organisationseinheit nach Projektende

Anwendung

• Große und terminkritische Projekte
• Geringe organisatorische Anknüpfungspunkte zu anderen Stellen

Vorteile

• Eindeutige Befugnisse und Verantwortlichkeiten
• Kaum Konfliktpotenzial durch unterschiedliche Aufgabenzuteilung
• Identifikation mit dem Projekt
• Einfache Kommunikationswege

Nachteile

• Auslastungsprobleme durch Zuweisung von Ressourcen zu nur einem Projekt
• Konfliktpotenzial bei Wiedereingliederung in die Linie nach Projektende
• Erhöhte Umstellungskosten bei Aus- und Wiedereingliederung
• Know-how-Abfluss

Merkmale

• Mitarbeiter verbleiben in Linie
• Projektleiter hat keine fachliche und disziplinarische Verantwortung
• Projektleiter hat nur Beratungsfunktion
• Projektdurchführung erfolgt durch Linie

Anwendung

• Kleine und nicht-kritische Projekte
• Strategische abteilungsübergreifende Projekte
• Hohe Betroffenheit vieler Organisationseinheiten

Vorteile

• Notwendigkeit von organisatorischen Veränderungen entfällt
• Hohe Flexibilität bei der Ressourcenbereitstellung
• Optimierte Auslastung von Ressourcen möglich
• Unbürokratischer Wissensaustausch (zumindest theoretisch) möglich

Nachteile

• Aufwendige Prozesse zur Koordination und Abstimmung
• Projektleiter hat kaum Möglichkeiten, maßnahmen durchzusetzen
• Linie wird stark belastet

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing
• Adjourning

Abbildung im Anhang nur zur Ergänzung. Muss nicht vollständig auswendig gelernt werden.

• Kommunikationsfähigkeit
• Interaktionsfähigkeit/Kontaktfähigkeit
• Kooperationsfähigkeit
• Konfliktfähigkeit
• Integrationsfähigkeit
• Konsensfähigkeit

• Klare Absprachen
• Vereinbaren von Regeln
• Erzeugen von Verbindlichkeiten
• Teammitglieder stark involvieren
• Ziele transparent darstellen und allen Teammitgliedern bekannt machen
• Sinn und Relevanz des Projekts darstellen
• Bedeutung des individuellen persönlichen Beitrags deutlich machen
• Klärung und Offenlegung von Rollen

• Koordinator
• Moderator
• Berater
• Konfliktmanager
• Repräsentant
• Verhandlungsführer
• Darsteller

Ausführliche Erklärungen siehe Anhang

• räumliche
• zeitliche
• kulturelle
• sprachliche

Siehe Anhang

Bei der Nutzwert-Analyse wird eine Überprüfung von Alternativen in Bezug auf ihre Sachdienlichkeit zur Problemlösung durchgeführt.

Einzelne Schritte siehe Anhang

Hauruck-Methode

• Das Problem wird mit einer überraschenden, oft alle Randbedingungen vernachlässigenden Handlung gelöst.

Trail and Error

• Entspricht dem normalen Lernprozess des Menschen
• Man versucht eine Lösung, prüft ob diese Lösung zielführend ist und versucht danach die nächste Lösung
• Für einfache und überschaubare Probleme eine sehr gute Vorgehensweise

Hypothesen aufstellen

• Es wird eine Hypothese aufgestellt
• Hypothese wird überprüft und unter den neuen Erkenntnissen modifiziert und erneut geprüft
• Findet in der Wissenschaft regelmäßig Anwendung
• Für Projektmanagement im Regelfall zu aufwendig und langwierig
• Vorgehensweise bewährt sich allerings im Umgang mit unerprobten und hoch innovativen Technologien

Intuitive Problemlösung

• Der Mensch ist in der Lage, kleine Probleme intuitiv und unbewusst zu lösen
• Je intensiver die Beschäftigung mit einem Thema, desto schwieriger können die intuitiv gelösten Probleme sein
• Projektleiter haben in ihrem jeweiligen projekttyp soviel Erfahrung, dass sie alltägliche Probleme instinktiv lösen können

Systematischer Lösungsprozess

• Das Problem wird in einem systematischen Prozess eingegrenzt
• Die Problemursachen werden daraufhin ermittelt
• Lösungswege werden erarbeitet

Ein Problem ist eine Abweichung von Ist und Soll. Sollte das Problem nicht gelöst werden, dann ist die Erreichung der Projektziele gefährdet.

• Arbeitspaket-Nummer
• Arbeitspaket-Bezeichnung
• Ergebnisse
• Voraussetzungen
• Aktivitäten
• Verantwortlichkeiten

• Objektorientiert: Gliederung erfolgt nach den Teilergebnissen des Projekts
• Aktivitätsorientiert: Ausrichtung an Aktivitäten bzw. Funktionen des Projekts
• Phasenorientiert: Orientiert sich an den Phasen des Projekts
• Gemischt-Orientiert: Auf unterschiedlichen Ebenen kommen unterschiedliche Gliederungsprinzipien zum Einsatz

Das Phasenmodell sind zeitlich zergliederte Projektabläufe mit Zusatzinformationen. Es besteht aus mehreren zeitlich aufeinander folgenden Projektphasen, die sich sachlich
voneinander unterscheiden.

In der Phasenplanung wird das Projekt in zeitliche Abschnitte gegliedert und die zu erreichenden
Phasenergebnisse definiert.

Projektphase

• Zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs
• Sachlich gegenüber anderen Abschnitten abgegrenzt

Meilenstein

• Entscheidungs- und Beurteilungszeitpunkt
• Separates Ereignis oder zeitlicher Schluss eines wichtigen Arbeitspaketes
• Ein Phasenübergang
• Schlüsselereignis bzw. Ereignis besonderer Bedeutung

- Einfaches Phasenmodell (bauen sequentiell aufeinander auf)
- Paralleles Phasenmodell (paralleler Beginn von Projektphasen)
- Iteratives Phasenmodell (Phasen werden in Schleifen durchlaufen)
- V-Modell (Zeitachse und Detaillierung)

• V-Modell
• Wasserfallmodell

Ereignis oder Ergebnis, dass durch den Abschluss einer Projektphase bewirkt wird

1. Vorwärtsrechnung (Berechnung der frühesten Zeitpunkte)
2. Rückwärtsrechnung (Berechnung der frühesten Endzeitpunkte)
3. Puffer berechnen (freier Puffer & Gesamtpuffer)
4. Kritischen Weg darstellen

Im Ablaufplan wird festgelegt, welche Aktivitäten in logischer Reihenfolge nacheinander, überlappend oder parallel durchgeführt werden müssen.