GPM - Mögliche Prüfungsfragen 2015

- Investitionsprojekt: Bau oder Anschaffung von Sachanlagen - z.B. Bauprojekt, Großmaschinen
- Organisationsprojekt: schafft Strukturen für Aufbau- und Ablauforganisation - z.B. Umstrukturierungen
- F&E: Entwicklung neuer Kenntnisse und Fertigkeiten, Verhältnis In-/Output nix exakt vorbestimmbar - z.B. 
  Produktentwürfe mit neuer/verbesserter Beschaffenheit, Funktion, Design, Witschaftlichkeit

Ziel, Zweck und Inhalt: bei Investitionsprojekten ist die Messung des Projektfortschritts (Zählen, Messen, Wiegen) relativ einfach. 

- Projektphasen
   beschreiben im Wesentlichen die Aktivitäten und den Ablauf der Wertschöpfungsprozesse, d. h. sie beziehen     
   sich auf den Projektinhalt
- Projektmanagementphasen
   beziehen sich auf das Projektmanagement und bilden die logische Abfolge der PM-Prozesse über den  
   Projektlebenszyklus ab.

- Initialisierung
- Definition
- Planung
- Steuerung
- Abschluss

- Führung beauftragt Projektidee zu konkretisieren
- Projektidee analysieren, bewerten und Zielvision skizzieren
- Ergebnisse der Führung zur Freigabe vorlegen
- mit Freigabe Übergang in die nächste PM-Phase

- Festlegung was, wann, wie durch wen gemacht werden soll
- Erstellung eines Projektstrukturplanes (PSP)
- Planung Termine, Ressourcen, Kosten
- Erstellung Projektplan
- Projekt ist definiert und geplant
- Freigabe von Auftraggeber

- Start der Phase mit Kick-Off, Vorstellung an die beteiligten Personen:
   - Ziele
   - Planung
   - Organisationsform
   - ggf. erste Schritte zur Teambuilding- und Entwicklung
- in dieser Phase erfolgt nun die Umsetzung der definierten und geplanten Aktivitäten des Projektes
  Vergleich Ist-Stand mit Planwerten bzgl. Ziele, Termine, Kosten, Ressourcen, Qualität, Risiken; bei - 
- Abweichungen Gegensteuerung mit geeigneten Maßnahmen (iterativer Prozess)
- ggf. Rücksprung in die Definitions- und Planungsphase möglich
   - Nachforderung ("claims") gegenüber Auftraggeber möglich
- mit Erreichen des Projektzieles wird dem Auftraggeber Ergebnis zur Abnahme vorgelegt

- Nachkalkulation
- Durchführung einer Abschlussbesprechnung
- Erstellen eines Abschlussberichtes
- Archivierung wichtiger Unterlagen
- Mittelpunkt steht die Erfahrungssicherung (lessons learned)
- Ressourcen zurückgeführt, Projektorganisation aufgelöst, Projektmanager von seiner Verantwortung 
  entbunden

- Vorauskoordination (vorausschauende Abstimmung)
- Feedback-Koordination (Reaktion auf Störungen)

- Hierarchie (persönliche Weisung)
- Selbstabstimmung (Gruppe trifft Entscheidungen)
- Programme und Regeln ( z.B. Projekthandbuch)
- Koordination durch Planung (z.B. Netzpläne)

Das Capability Maturity Modell (Reifegradmodell)
- erste Reifegradmodell, welches inzwischen zu CMMI weiterentwickelt wurde
- unterscheidet fünf Reifegradstufen des Projektmanagements

- ein Resultat von Handlungen und / oder eines Ereignisses
- ist umgangssprachlich mit positiven Resultaten besetzt
- negativer Erfolg = Misserfolg
- Messbarkeit durch Definition von Parametern (Kriterien)
- Parameter sind Ziele, allgemeine Zielvorstellungen, Erfahrungswerte im Sinne eines Fortschritts oder   
  Vergleichswerte im Sinne des Benchmarkings sein.

- die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Leistungen
- in geforderter Qualität und Quantität
- im Rahmen des finanziellen und terminlichen Rahmens 
- unter Berücksichtigung der genehmigten Nachträge (Claims)
- und Auftraggeber/Stakeholder zufrieden sind

Projekterfolg nach den Kriterien des magischen Dreiecks: 
- Leistung / Qualität: Projekt hat die Spezifikationen des Auftraggebers erfüllt oder überfüllt 
- Zeit: Die Terminvorgabe wurde erreicht oder unterschritten 
 -Kosten: Die geplanten Kosten wurden eingehalten oder unterboten. 

Diesen Kriterien fehlt die Zufriedenheit der Projektinteressenten. Daher scheint folgende Definition geeigneter: 
„Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die Qualität der technischen Lösung und die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv bewerten.“

- der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instrumenten des Projektmanagement, so dass am 
   Ende der Projekterfolg steht
- zur Steuerung des wirtschaftlichen Erfolgs und
- der Zufriedenheit der Stakeholder einzelner Projekte
- des Projektportfolios insgesamt
- sowie projektübergreifend der Erfolg der Organisation

- die erforderlichen Projektmanagement-Aktivitäten müssen definiert und umgesetzt werden
- Beispiel: größere Probleme zu vermeiden wurden

Effektiv = "die richtigen Dinge tun": Der Projektmanagementerfolg beginnt bereits bei der Projektauswahl. Es ist seitens des strategischen PM besonders wichtig, die richtigen Projekte für das Unternehmen auszuwählen, Prioritäten zu setzen und zu initiieren. Dabei müssen einerseits unnötige Projekte vermieden und andererseits dürfen wichtige Projekte nicht übersehen werden. 

Effizienz = "die Dinge richtig tun": Der Erfolg des PM ist das Verhältnis von Aufwänden zur Entwicklung, Anwendung und Optimierung des PM zum Nutzen durch erfolgreichere Projekte.

Faktoren sind Einflußgrößen, die auf eine Person oder Sache einwirken.

Projekterfolgsfaktor: Einflußgröße, die auf den erfolgreichen Abschluß des Projekts wirken

Einflußgrößen, die das Management bewußt praktizieren kann um den Projekterfolg zu erreichen

Abwicklungserfolg wird zum Projektabschluß ermittelt:
- Einhaltung der Projekttermine 
- Einhaltung Budget 
- Leistung / Qualität des Projektergebnisses 
- Zufriedenheit des Kunden

Anwendungserfolg ermittelt ob das Projektergebnis dem Unternehmen echte Vorteile bring (oft weit nach Projektabschluß):
- Gewinn
- Marktanteile
- Kosteneinsparungen usw.

- Erfolgskriterium = Merkmal für die Unterscheidung (eines Zustands) einer Sache oder Person
- Erfolgsfaktor =Einflussmittel über den Zustand einer Sache oder Person

Beispiele:
- Erfolgskriterium = Anwesenheitsquote Mitarbeiter 
- Erfolgsfaktor = Aktive Einbindung Mitarbeiter (Erhöhung Motivation) 

- Erfolgskriterium = Zeitgerechte Fertigstellung Projekt 
- Erfolgsfaktoren = Realistische Aufwandsschätzung Aufgabenpakte, kontinuierliche Fortschrittskontrolle 

- Erfolgskriterium = Zufriedenheit Kunde 
- Erfolgsfaktor = offene, ehrliche und Kontinuierliche Kommunikation

Projekterfolg orientiert sich an
- den quantitativen Dimensionen des magischen Dreiecks (Lieferung vorgegebener Qualität, Zeit, Budget)
- der Einschätzung des Ergebnisses durch den Auftraggeber / Kunden und der maßgeblichen Stakeholder. 

Projektmanagementerfolg setzt den 
- Einsatz der Methoden und Instrumente des PM 
- in Verhältnis zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs und Zufriedenheit der Stakeholder
- einzelner Projekte, des Projektportfolios und übergreifend der Organisation. 

Beispiel Projekterfolg:
Die vom Kunden geforderten Ergebnisse wurden termingerecht geliefert. Das Budget wurde zwar um 2% überschritten, aber der Kunde beurteilt das Ergebnis als sehr gut. Außerdem war ihm die termingerechte Bereitstellung der Ergebnisse wichtiger als die aufgetretene Budgeterhöhung. Das Projekt ist als erfolgreich anzusehen. 
Beispiel Projektmanagementerfolg:
Durch Einführung eines PM-Handbuchs konnten die Projektleiter die Projektinitialisierung und -definition mit weniger Aufwand durchführen. So konnten die Vertragsabschlüsse mit den externen Auftraggebern für die 
Projektdurchführung insgesamt schneller erfolgen, was sich auch insgesamt auf das finanzielle Ergebnis des
Unternehmens ausgewirkt hat.

- Termine 
- Kosten 
- Leistung / Qualität 
- Zufriedenheit des Kunden / der Beteiligten 
- Abwicklungserfolg (= Erfolg der Projektabwicklung) 
- Anwendungserfolg (= ökonomischer Erfolg des Projektergebnisses) 
- Zielprioritäten 
- Zeitpunkt der Erfolgsmessung

- Topmanagement hat einen besonders starken Einfluss auf das Projektergebnis. 
- PL muss eine starke formale Stellung mit erheblichen (Entscheidungs-) Befugnissen erhalten. 
- PL benötigt Managementfähigkeiten. 
- Fachliche Kompetenz des Projektteams. 
- Soziale Fähigkeiten und die Fähigkeiten zur Selbstorganisation des Teams spielen eine entscheidende Rolle. 
- Partizipativer Führungsstil des PL. 
- Gute formale Kommunikation durch PL. 
- Planungs- und Kontrollinstrumente sind ein wichtiger Erfolgsfaktor. 
- Konflikte erkennen und lösen; vorbeugendes Konfliktmanagement. 
- Detaillierte Zielplanung

Aufgrund der Vielzahl von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren erscheint eine Gruppie- 
rung sinnvoll. Basierend auf einer Vielzahl von Untersuchungen und Praxiserfahrun- 
gen wurde die Einteilung in Personengruppen vorgenommen, in deren Verantwor- 
tungsbereich die Beeinflussung der einzelnen Faktoren im Wesentlichen liegt: 

-  Unternehmensleitung
-  Projektleitung
-  Projektteam
-  Auftraggeber / Kunde
-  Projektbetroffene
-  Projektgegner

Es werden die Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Handlungen verglichen und aus 
den erfolgreichsten Vorgehensweisen Einflussgrößen, die sog. Erfolgsfaktoren, er- 
mittelt. Diese Erfolgsfaktoren sollen auf das zukünftige Vorgehen angewendet wer- 
den. Die Vergleiche können unternehmensintern, unternehmens- oder branchen- 
übergreifend stattfinden. 

Kritikpunkte: 
-  Anteil eines bestimmten Vorgehens am Erfolg ist nicht immer eindeutig belegbar.
-  Erfolgsfaktoren nicht für alle Ausgangssituationen gleichsam gültig.
-  Abhängigkeit der Erfolgsfaktoren von kulturellen und anderen Einflüssen. Somit keine übergreifende Konformität gewährleistet. 
-  Starke Abhängigkeit der Erfolgsfaktoren von Reifegraden der Organisation.

Erfolgskriterien
-  Identifikation mit Unternehmen
-  Identifikation mit Projekt
-  Eigenverantwortung

Erfolgsfaktoren 
(-) Zu optimistische Berichterstattung
(-) Teammitglied kommuniziert das Projekt schlecht in das Unternehmen
(-) Gewachsene Strukturen werden nicht genügend berücksichtigt
(-) Teammitglieder möchten sich nur profilieren und die eigenen Karrieremöglichkei- 
ten aufbessern
(-) Verdecken eigener Schwächen und Fehler
(+) Unternehmensziele sind persönlichen übergeordnet
(+) Verantwortung übernehmen
(+) Verantwortungsbewusstsein, Engagement und "unternehmerisches Denken" durch eigenverantwortliche Übernahme von Teilaufgaben
(+) Motivation

Erfolgskriterien
-  Zielerreichung und Projektergebnis
-  Klarheit der Ziele
-  Klarheit über Projektumfeld, Risiken
-  Budget
-  Projektfortschritt
-  Teamzusammensetzung und -Know-how.
-  Qualität Projektmanagement
-  Qualität Projektergebnis
-  Durchsetzungsfähigkeit
-  Verfügbarkeit Ressourcen
-  Projektakzeptanz

Erfolgsfaktoren
(-) Ziele sind unklar definiert
(-) Ziele werden im Verlauf (mehrfach) geändert und nicht kommuniziert
(-) Teambildungsprozess wird nicht unterstützt
(-) Konflikte im Team werden ignoriert oder ausgesessen
(-) Negative Stimmung / Atmosphäre im Projektteam
(-) Terminplanung ohne Beteiligte
(-) Probleme ignorieren und aussitzen
(-) Fehler aus alten Projekten werden wiederholt
(-) Konflikte mit Linienabteilungen
(-) Zuviel oder zuwenig Kontrolle der Projektmitarbeiter
(-) Willkürliche Methodenanwendung
(-) Mehr Improvisation als systematische Organisation
(-) Ist-Situation ungenügend analysiert
(-) Projektverantwortlichkeiten unklar
(-) Änderungen werden ungenügend berücksichtigt
(-) Mangelnde Dokumentation
(-) Verlass auf mündliche Absprachen
(-) Risiken unterschätzen und als Schicksal hinnehmen
(+) Klare, erreichbare Ziele stecken
(+) Ziele deutlich kommunizieren
(+) Organisierte Teamführung
(+) Akzeptanz und Identifikation möglichst aller Beteiligten und Betroffenen herbeiführen
(+) Projektkultur entwickeln
(+) Soziale Kompetenz des Projektleiters
(+) Projektteam muss insgesamt mitplanen
(+) Prozessorientierung
(+) Projektkommunikation
(+) Projektmarketing
(+) Konsequentes Änderungsmanagement 
(+) Konsequentes Risikomanagement 
(+) Standardisierte Berichterstattung
(+) Systematische und strukturierte Vorgehensweise

Erfolgskriterien
-  Projektakzeptanz
-  Einschätzung des Projektergebnisses 

Erfolgsfaktoren 
(-) Lückenhafte Informationen
(-) Gerüchte
(-) Sabotage
(-) Negative Kommunikation über das Projekt
(-) Ignoranz der Projektgegner
(+) Offene Informationspolitik
(+) Direkte Einbeziehung der Projektgegner

Erfolgskriterien
-  Finanzen
-  Zielerreichung
-  Projektdurchführung

Erfolgsfaktoren
(-) Durch verdeckte und veränderte Ansprüche seitens des Kunden wird das Projekteam beeinflusst
(-) Kunde übermittelt seine Ziele und Probleme nicht verständlich
(+) Klare und realistische Vorstellungen
(+) Bonität
(+) Verlässlichkeit

Erfolgskriterien
-  Qualifikation des Projektleiters
-  Qualifikation des Projektteams
-  Projekt wurde hinsichtlich Zeit- und Budgetvorgaben beendet. 

Erfolgsfaktoren
(-) Unterstützung durch die Unternehmensleitung zu gering
(-) Befugnisse der Projektleitung zu gering
(-) Verzögerung von Entscheidungen
(-) Lieblingslösung vorgegeben anstatt objektiver Alternativensuche
(-) Personal fehlt
(-) Überlastung der Projektmitarbeiter durch weiter wahrgenommene Aufgaben in Linienfunktion
(-) Steigende Unsicherheit in Projektgruppe mangels Perspektiven bzgl. Zeit nach Projektende
(-) Wenig Akzeptanz des Projektes bei den Abteilungsleitern
(-) Bestellung von unkompetenten Projektleitern
(+) Gezielte Einführung, Anwendung und ständige Weiterentwicklung von PM im Unternehmen
(+) Win-Win-Situationen der wesentlichen Projektbeteiligten und -betroffenen schaffen
(+) Ausreichende Einsatzmittel bereitstellen
(+) Ausreichend Personal bereitstellen
(+) Personalentwicklungsplan
(+) Anbindung des Projektes an die Linienorganisation klar definieren
(+) PM- Handbuch und Projekthandbuch
(+) Projekt-Wissensmanagement
(+) Entwickelte Kultur des Projektmanagements

-  Projektcontrolling 
Das Projektcontrolling umfasst in seiner konventionellen Form die klassischen Parameter Leistung, Kosten und Zeit (magisches Dreieck). Allerdings reicht die Erfüllung der Parameter alleine nicht aus, um vom Projekterfolg zu sprechen. Und anders herum muss kein Misserfolg vorliegen, wenn ein Parameter nicht eingehalten wurde. 

-  Machbarkeitsstudie
Eine Machbarkeitsstudie wird in den frühen Stadien eines Projektes durchgeführt. Sie umfasst die √úberprüfung der technischen, wirtschaftlichen, rechtlichen, sozialen etc. Machbarkeit. Sie basiert auf vielen Prämissen, unterstützt die Projektdurchführung und -ablehnung aber erheblich.

-  Scenario-Technik: Was-wäre-wenn-Situationen. 

-  Kosten-Nutzen-Analyse incl. Sensitivitätsanalysen 
Kosten-Nutzen-Analysen können während der Machbarkeitsstudie, aber auch separat durchgeführt werden. Sie prognostizieren den wirtschaftlichen Erfolg eines Projektes. Wichtig ist die Vermeidung des Zweck-Optimismus. 

-  Befragungen (Kunden, Mitarbeiter, Stakeholder) 

-  Neben den "harten" Faktoren des magischen Dreiecks sind auch die Stakeholder bei der Einschätzung des Projekterfolgs zu berücksichtigen.

-  PM Benchmarking 
Vergleichen von Projekterfolgen unternehmensintern und auch -extern. Bei Letzterem ist allerdings die Vergleichbarkeit nicht immer gegeben. 

-  Project Excellence: ein Projekt-Benchmarking Modell der GPM. Sie beurteilt die Bereiche Projektmanagement und Projektergebnisse.

Die Anwendung eines Erfolgsfaktors kann den Erfolg steigern, die Nicht-Anwendung hingegen kann den Erfolg schmälern. Dies muss aber nicht grundsätzlich so sein. Ein Projekt muss nicht scheitern, wenn ein Erfolgsfaktor nicht beachtet wird. Es reicht also nicht aus, zu überlegen, wie ein Projekt erfolgreich gestaltet werden kann. Es muss auch die Frage gestellt werden, wie es zu scheitern gebracht werden kann => Mißerfolgsfaktoren. 

Ein Projekt verläuft planmäßig muss wegen gravierender Änderung einer Rahmenbedingung abgebrochen werden. Alle Stakeholder sehen darin die richtige Entscheidung. Wie sehen Sie den Projekterfolg und den PM-Erfolg? 

Aus Sicht des Projektes liegt ein Misserfolg vor. Die gesteckten Projektziele wurden nicht erreicht, es wurden allerdings Kosten verursacht. 

Aus Sicht des Projektmanagements könnte man auch urteilen, dass hier ein Misserfolg vorliegt. Ein vorausschauendes Risikomanagement hätte ggf. die Möglichkeit dieser Änderung der Rahmenbedingungenvorausgesehen und entsprechende Maßnahmen entwickelt. Da aber keine genaueren Informationen vorliegen, kann nicht gesagt werden, ob hier das Risikomanagement entsprechende Gegenmaßnahmen hätte formulieren können. 

Vielmehr kann von einem erfolgreichen PM gesprochen werden. Das Projekt wurde abgebrochen, da ein Weiterführen nur Kosten ohne verwertbare Ergebnisse erzielt hätte. Die Priorisierung hinsichtlich der Mittelverwendung rechtfertigt dies. Darüber hinaus schätzen alle Stakeholder diese Entscheidung als richtig ein. Somit ist ein weiteres Ziel des PM erreicht worden.

- Management hat einen starken Einfluss auf das Projektergebnis
- PL muss eine starke formale Stellung mit erheblichen Befugnissen erhalten
- PL benötigt Managementfähigkeiten
- fachliche Kompetenz des Projektteams
- soziale Fähigkeiten und Fähigkeiten zur Selbstorganisation des Teams spielen eine entscheidene Rolle
- partizipativer Führungsstil des PL
- Planungs- und Kontrollinstrumente sind wichtige Erfolgsfaktoren
- Konflikete erkennen und lösen
- vorbeugendes Konfliktmanagement
- detaillierte Zielplanung

Nein, dies muss nicht zwangläufig der Fall sein. Die Wahrscheinlichkeit für einen verminderten Projekterfolg steigt zwar, dies muss aber nicht zum Misserfolg führen.
Beispiel: 
Die Verantwortlichkeiten im Falle einer Matrixorganisation zwischen Projekt und Li-nienorganisation wurden nicht geklärt. Somit steigt die Gefahr, dass die Projektmitar-beiter nicht im erforderlichen Umfang zur Verfügung stehen oder überarbeitet sind, weil sie ihre bisherigen Arbeiten fortführen müssen. 

Dies kann allerdings mithilfe des Durchsetzungsvermögens des Projektleiters über- wunden werden, insbesondere wenn er über allgemein anerkannte fachliche bzw. methodische Fähigkeiten verfügt.