Führung

--> Irgendeine Führung ist besser als gar keine Führung

• Führungsstil beeinflusst Klima und Verhalten der Gruppenmitglieder
• Feldexperimente zu den Wirkungen unterschiedlicher Führungsstile auf das Leistungsverhalten von Jugendlichen

1. Autorität
2. Demokratisch
3. Laissez-faire

untersucht wurde: Produktivität, Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt, Effizient 

Führungsstile: Aufgaben - und Bedürfnisorientierung 

2 Faktoren-Lösung des Leader-Behavior-Deskription Questinonnaire

• Mitarbeiterorientierte Führung (geprägt durch Wertschätzung, Fairness und Einbezug der Mitarbeiter)
• Aufgabenorientirte Führung (initiiert + organisiert Handeln der Gruppe, betont Einhaltung von Standards + Termin)

in Hinblick auf Führungserfolg keine eindeutige Präferenz

• lassen die SItuation außer Acht
• Es gibt keine ideale Führungspersönlichkeit und kein optimales Führungsverhalten
• gleiches Führungsverhalten kann in der einen Situation zum Erfolg und in der anderen zum Misserfolg führen
• Führungserfolg folgt aus der Passung zwischen individuellen Verhaltensstilen und Anforderungen der Situation --> situationsorientierter Ansatz 

Relevante Merkmale der Situation u.a.:

• Machtmittel zu r Durchsetzung von entscheidungen
• Hilfsbereitschaft von Kollegen und Mitarbeitern
• Technische und organisatorische Hilfsmittel,
• Marktbedingungen
• Schwierige Aufgabe
• Organisationsziele und -struktur

• Führungserfolg (Gruppenleistung) hängt von der Interaktion der Aufgaben- und Beziehungsorientierung der FK und der SItuation ab
• Messung: "Least-preferred-worker" (LPC) --> Hohe Werte: FK sieht den Kollegen, den sie am wenigsten mag immer noch positiv (Maß für die Beziehungsorientierung)
• 8 unterschiedliche SItuationsarten sollen unterschiedliche LPC-Werte favorisieren (Passund zw. SItuation und LPC-Wert)

2 interagierende Faktoren: Führungsstil           Günstigkeit der SItuation

abhängig von 3 Variablen: Führer-Mitarbeiter-Beziehung, Aufgabenstruktur, Positionsmacht Führer 

• durch Kombination der Variablen entstehen 8 mögliche Situationen
• Anhand des LPC-Wertes lässt sich in jeder der Grad der Aufgabenorientierung (LPC niedrig) und der Beziehungsorientierung (LPC hoch) messen 

Führungserfolg: Führungskraft, Mitarbeiter und die Beziehung zwischen beiden

Austausch-Theorie: FK entwickelt mit jedem MA eine seperate Austauschbeziehung 

Ingroup (high exchange), Outgroup (low exchange)

• stellt dyadische Beziehung zwischen FK und MA in den Vordergrund
• Die Beziehungsqualität variiert zwischen einer FK und dem MA
• MA mit besonders guter Beziehung zur FK bilden die INgroup

1. Beteiligung : Anteil der AKtivität an den gemeinsamen Zielen
2. Emotionen: beidseitige Zuneigung
3. Loyalität: beständige Treue
4. professionelle Beziehung: Wahrnehmung des Ansehen des FK 

der vermittelnde Prozess (Schermuly)

• Die QUalität der Austauschbeziehung mit der FK beeinflusst die Motivation der MItarbeiter 
• zentraler motivationaler Zustand = psychologisches Empowerment
• gute Beziehungsqualität führt zu mehr innovativem Verhalten am Arbeitsplatz

--> Zusammenhang wird durch psychologisches Empowerment mediiert 

• interaktionalistischer Ansatz
• Führung = Austauschbeziehung zwischen FK und MA
• Fk kontrolliert die Arbeitsweisen und Zierlerreichung der MA
• MA zeigen Leistung, wenn ihre Wünsche (Gehalt, Beförderung, Status) erfüllt werden
• FK muss herausfinden, welche Anreize für die verschiedenen MA relevant sind 

Transaktion = Austausch

• FK und MA tauschen Leistung und Belohnung aus
• Belohnung (extrinsisch): Geld, Beförderung, Weiterbildung
• 2 Faktoren: kontingente Belohnung (abh. von Leistung), managment by exception: passiv- Eingreifen nur bei Fehlern und aktiv - beobachtet, greift ein, wenn als nötig empfunden 

• klare Ziele bieten Handlungssicherheit
• Managment by exception bietet Handlungsfreieheiten
• gut geeignet für Routinetätigkeiten
• führt zu erwarteten Leistungen 

• geht vom "economic man" aus - Mensch als Nutzenmaximierer
• extrinische Motivation stößt auf Grenzen
• Innovation wird erschwert
• Managment by exception: zu spätes Eingreiefn

CF verändert die Bedürfnisse und Ziele der MA von EIgennutz zu kollektivem Interesse

• verleiht der Arbeit einen SInn und Bedeutung und sorgt so für hohes Commitment

• Kommunikation einer Vision
• Umsetzung der Vision
• charismatischer Kommunikationstil

• transformiert MA zu intrinsisch-motiviertem MA, die Exra-Anstrengung bringen
• FK beeinflusst den MA dahingehend, dass diese seine Interessen als ihre eigenen übernehmen
• MA verfolgen Ziele eigenständig - Arbeit wird als sinnvoll erlebt
• größere Motivation führt zu mehr Anstrengung 

1. Idealisierter Einfluss: FK macht mich stolz darauf mit ihr zu tun zu haben
2. Inspirierende Motivation: FK spricht mit Begeisterung über ads, was erreicht werden soll
3. Intelektuelle Stimulation: FK bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten
4. Individuelle Berücksichtigung: FK hilft mir meine Stärken auszubauen 

AUTHENTISCHES VORBILD

FK übt durch Vorbildverhalten und persönliche Authenzität aktiven Einfluss auf die Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter aus 

• lebt hohe Erwartungen selbst vor
• fördert Vertrauen im Team um gemeinsame Herausforderungen zu bewältigen
• charismatische WIrkung durch Glaubwürdigkeit und Begeisterung 

VISIONÄR

• begeisternde Visionen über Zukunft, diese werden engagiert und überzeugend kommuniziert
• drückt Vertrauen in MA aus anspruchsvolle Anforderungen zu bewältigen
• vertritt auch in schweren Zeiten seinen Standpunkt
• spricht über eigene Werte und setzt sich nachhaltig für sie ein

PROBLEMLÖSER

• regt MA zu kreativem und innovativem Denken an
• alte SIchtweise in Frage stellen
• Probleme aus neuen Blickwinkeln betrachten
• Probleme sollen ggf. mittels unkonventioneller Ideen und Handlungen gelöst werden 

COACH

• fördert MA als individuelle Persönlichkeiten
• entwickelt Fähigkeiten und Kompetenzen der MA weiter
• ermutigt und fordert MA auf die persönliche Entwicklung eigenverantwortlich zu managen

• höhere Zufriedenheit mit Führungskraft
• höhere intrinsische Motivation
• höhere Anstrengungsbereitschaft
• höhere Produktivität, Verkaufserfolg, Innovation

• Personenbezogenheit - was passiert wenn die FK aus dem Unternehmen ausscheidet?
• MA könnten in blinden Eifer verfallen
• Befürchtung der Wiederbelebung des "great man"

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1. Replizierbarkeit der Faktorenstruktur - Die angenommene Faktorenstruktur des MLQ (vier bzw. neun Faktoren) lässt sich häufig nicht empirisch replizieren! 
2. Mangelnde diskrimante Validität
3. Leistungen über die Erwartungen hinaus werden zur Norm - "..... dass nur außergewöhnliche Anstrengungen sie in diesem System am Leben halten."
4. Konstrukt nicht inhaltlich definiert 

.... mehr Burnout 

• Charismatisch-transformationale Führung verändert die Bedürfnisse und Ziele der MA von Eigennutz zu kollektiven Interessen

• Charismatisch-Transformationale Führung verleiht der Arbeit einen Sinn und Bedeutung 

• Der Führungserfolg der der charismatisch-transformationalen Führung basiert auf der Interaktion aus Verhalten der FK und dem Verhalten der MA 

• Charismatische und transformationale Führung werden oft synonym verwendet und haben die selbe Validität 

• Kritik: Konstrukt ist nur über seine Wirkung definiert, Theorie ist zirkulär

Wird beobachtetes Verhalten (Fragen stellen, Spiegelung der Körpersprache) berücksichtigt, hat das wahrgenommene Charisma keinen Einfluss auf die Leistung .