FEP03 2.2.3 Arbeitsgestaltung: Jobenrichment, Jobenlargement und Jobrotation
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.2Stellenbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.2Stellenbezogene Personalentwicklung
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 26 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Médecine/Pharmacie |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 24.03.2014 / 28.04.2024 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/fep03_2_2_3_arbeitsgestaltung_jobenrichment_jobenlargement_und_jobrotation
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| Intégrer |
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Im Rahmen der Personalentwicklung bedeutet Förderung nicht nur die Planung der beruflichen Entwicklung und des beruflichen Aufstiegs im Sinne der Laufbahnplanung. Eine Form der Förderung stellt auch die
Übernahme einer neuen Aufgabe oder eine andere Abgrenzung des Aufgabengebietes durch neue Aufgabeninhalte dar. Vor allem für untere und mittlere Hierarchieebenen stellen verschiedene Formen der Arbeitsgestaltung (auch häufig Arbeitsstrukturierung genannt) Instrumente der Förderung dar.
Die Notwendigkeit der Arbeitsgestaltung resultierte ursprünglich als Folge der
durch die Arbeitsteilung bedingte Zerlegung der Arbeitsaufgaben auf die verschiedenen Arbeitsplätze.
In den traditionellen Formen der Arbeitsgestaltung lag der Schwerpunkt auf der Stellenspezialisierung
Es wurden vor allem im produzierenden Bereich kleinste Einzelaufgaben gebildet, die von Mitarbeitern routinemäßig durchgeführt werden konnten (Beispiel: standardisierte Teilefertigung mit strenger Arbeitsteilung in der Medizintechnik).
Der Hauptvorteil lag in
der häufigen Wiederholung und dem sich daraus ergebenden hohen Übungs- und Leistungsgrad.
Die wesentlichen Nachteile sind in der
einseitigen körperlichen und geistigen Belastung und vor allem in der durch eine andauernde Wiederholung bedingten Monotonie zu sehen.
Mittlerweile ist man von einer extremen Arbeitsteilung und Spezialisierung wieder abgewichen. Man weiß aus zahlreichen Studien, dass Mitarbeiter
motivierter und zufriedener arbeiten, wenn die ihnen übertragenen Aufgaben eine gewisse Vielfalt und Komplexität aufweisen
Die Arbeitsinhalte werden heute vielfältiger und abwechslungsreicher gestaltet, um damit der Monotonie entgegenzuwirken, eine größere Arbeitszufriedenheit und letztlich größere Arbeitsleistung zu erreichen. Auch soll dadurch ein
stärkerer Sinnzusammenhang der Arbeitsabläufe für Mitarbeiter erkennbar werden.
Im Folgenden werden drei in der Praxis am meisten genutzten Formen der Arbeitsgestaltung, die sehr flexibel als Förderinstrumente der Personalentwicklung eingesetzt werden können, vorgestellt
Jobenlargement, Jobenrichment und Jobiotation.
Beim Jobenlargement handelt es sich um eine Aufgabenerweiterung auf der horizontalen Ebene. Der bisherige Arbeitsinhalt des einzelnen Mitarbeiters wird
durch zusätzliche, qualitativ gleiche oder vergleichbare Aufgaben ausgeweitet.
Auf diese Weise entstehen größere Aufgabengebiete, die von einem Mitarbeiter auch abteilungsübergreifend ausgeübt und ohne größere Schwierigkeiten erlernt werden können. Die Anforderungsvielfalt steigt an, da
mehrere Aufgaben derselben Hierarchiestufe von demselben Mitarbeiter erledigt werden
Beispiel 2.2:
(1)
Eine kaufmännische Mitarbeiterin in der Lohnbuchhaltung übernimmt stundenweise Aufgaben im Rechnungsdruck.
(2)
Ein Mitarbeiter in der Abteilung Marketing und Vertrieb übernimmt zusätzlich die Pflege der Kundendatei.
Verantwortungsbewusstsein und Selbstwertgefühl können durch das Jobenlargement schrittweise gesteigert werden und eine höhere Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation bewirken. Ebenso kann die innerbetriebliche Mobilität gesteigert und eine bessere Personaleinsatzplanung erreicht werden.
Beim Jobnrichment handelt es sich um eine Form der vertikalen Aufgaben- und Verantwortungserweiterung. Der bisherige Arbeitsinhalt des einzelnen Mitarbeiters wird
durch verschiedene, qualitativ anspruchsvollere, komplexere Tätigkeiten, die allerdings sachlich zusammengehören, bereichert.
Beispiel 2.3:
(1)
Mitarbeiter in der Fertigung werden auch bei der Planung eines neuen Produktes einbezogen oder sind auch für die Vorbereitung mitverantwortlich. Ihre praktischen Erfahrungen tragen dazu bei, die Planungen zu optimieren.
(2)
Eine Mitarbeiterin im Bereich Einkauf, die bislang für Bestellungen zuständig ist, bekommt auch die Aufgabe übertragen, Lieferanten auszuwählen und Reklamationen zu bearbeiten.
(3)
Nachwuchskräfte (z. B. Assistenten) übernehmen schrittweise stellvertretende Aufgaben mit höherer Sach- und/oder Personalkompetenz.
Das Anforderungsniveau steigt durch die zusätzliche Übernahme von Vorbereitungs-, Planungs- und/oder Kontrollaufgaben neben den eigentlichen Durchführungstätigkeiten. Dadurch erhöhen sich auch Initiative und Gestaltungsspielraum.
Jobenlargement und Jobenrichment dienen insgesamt der Erweiterung der beruflichen Kenntnisse und Erfahrungen. Sie spielen eine wichtige Rolle bei der
systematischen Laufbahn- und Nachfolgeplanung, um insbesondere Schlüsselpositionen abzusichern und Mitarbeiter auf weiterführende Aufgaben vorzubereiten.
Durch Jobenrichment werden die Arbeitsvorgänge an
einzelnen Arbeitsplätzen qualitativ angereichert, durch Jobenlargement quantitativ.
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die beschriebene Abgrenzung zwischen Jobenlargement und Jobenrichment:
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die beschriebene Abgrenzung zwischen Jobenlargement und Jobenrichment:
Für Jobenlargement und Jobenrichment ist es wichtig, dass
die betroffenen Mitarbeiter ausreichend geschult werden, um zusätzliche oder neue Aufgaben bewältigen zu können
Solche intern oder extern durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen können in der Praxis je nach Funktionsebene und übertragenen Aufgaben von kürzeren Einarbeitungsschulungen bis hin zu mehrmonatigen Qualifizierungsmaßnahmen gehen. Auch ist in der Regel
eine Anpassung der Kommunikations- und Informationsstrukturen erforderlich.
Eng verwandt mit dem Jobenrichment ist die Jobrotation als ein systematisch geplanter Aufgaben- und Arbeitsplatzwechsel. Jobrotation hat zwei Bedeutungen:
Zum einen können sich mehrere Arbeitnehmer, die Teil einer Arbeitsgruppe sind, in der Erledigung bestimmter Aufgaben nach einem festgelegten Plan abwechseln. Diese aus den Vereinigten Staaten nach Europa gelangte Form der Arbeitsgestaltung soll ebenfalls dazu beitragen, eintönige, wenig befriedigende oder routiniert gewordene Arbeitsbereiche für die Mitarbeiter attraktiver zu gestalten. Die Aufgabenvielfalt nimmt durch Jobrotation automatisch zu.
Jobrotation kann aber auch als eine Möglichkeit der betrieblichen Weiterbildung im Sinne eines Trainings on the Job (s. hierzu das folgende Kapitel) verstanden werden. Das ist dann der Fall, wenn ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft in einem
bestimmten Turnus verschiedene betriebliche Abteilungen durchläuft, um sämtliche Bereiche kennenzulernen und einen Überblick über betriebliche Funktionen und Abläufe zu gewinnen. Jobrotation wird dann zu einer Bildungsmaßnahme, wie sie etwa auch im Rahmen der beruflichen Ausbildung oder bei Traineeprogrammen (Programme zur Einführung von Hochschulabsolventen oder Führungsnachwuchskräften) eingesetzt wird.
Beispiel 2.4:
Ein Träger der Altenpflege lässt seine kaufmännischen Auszubildenden durch die verschiedenen Verwaltungsabteilungen rotieren (z. B. Sachbearbeitung, Sekretariat, Personalabteilung), um den Jugendlichen die Bandbreite ihres Ausbildungsberufes näherzubringen. So lernen die jungen Auszubildenden die gesamte Palette ihres Tätigkeitsfeldes besser kennen und erhalten einen fundierten Einblick in die betriebliche Praxis.
In vielen größeren Unternehmen gibt es für Hochschulabsolventen oder Führungsnachwuchskräfte Einstiegspositionen als Trainees. Hier wechselt ein beruflich noch unerfahrener oder weniger erfahrener Mitarbeiter in verschiedene Unternehmensbereiche. Solche Programme sind in der Regel zwischen 6 und 24 Monaten angelegt.
Jobrotation kann als Stellen- und Tätigkeitswechsel, als Abfolge von Stellen- und Tätigkeitswechsel und als zeitweiser Wechsel zwischen Unternehmensbereichen organisiert werden. Ziel ist es,
die Motivation, die Qualifikation und Kompetenzen und die Flexibilität der Mitarbeiter zu steigern.
Der systematische Wechsel des Arbeitsplatzes und der Arbeitstätigkeit in einer Abteilung stellt die einfachste Form der Jobrotation dar. So wäre es denkbar, dass
einem Krankenhaus eine Mitarbeiterin von der chirurgischen Station in die Operationsabteilung oder in die Ambulanz rotiert.
Generell gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, den Aufgaben- und Arbeitsplatzwechsel zu gestalten. Unterschieden werden
•
Rotationen innerhalb einer Hierarchieebene (horizontale Rotationen, z. B. auf der Durchführungsebene oder der unteren Führungsebene),
•
Hierarchieebenen übergreifende Arbeitsplatzwechsel (vertikale Rotationen, z. B. Rotationen zwischen unterer und mittlerer Führungsebene),
•
funktionsgebundene Rotationen (z. B. im Bereich Produktion) und funktionsübergreifende Rotationen (über mehrere Bereiche wie z. B. Produktion und Marketing),
•
standortbezogene und standortübergreifende Rotationen (z. B. regional – national – international).
Durch das Erleben und die Erfahrung anderer Arbeitsplätze und Aufgabenstellungen können die Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern erweitert und vertieft werden. Der Mitarbeiter wird in die Lage versetzt
über den Tellerrand zu blicken und sich mit anderen Themen und Fragestellungen zu befassen, seine Einsetzbarkeit und Flexibilität steigt. Insbesondere bei Rotationen auf höheren Hierarchieebenen wird der Entscheidungs- und Verantwortungsrahmen ausgeweitet.
Auch kann ein Unternehmen durch Maßnahmen der Jobrotation sowohl
zur Verständigung von Abteilungen beitragen als auch das Verständnis für die Belange anderer Kollegen fördern.
