FEP03 2.1.3.2 Ablauf einer Potenzialanalyse
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
Kartei Details
| Karten | 12 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Medizin/Pharmazie |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 24.03.2014 / 19.07.2021 |
| Weblink |
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Als Zweites ist das Entwicklungspotenzial zu betrachten. Für Mitarbeiter, die an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit angekommen sind – ganz egal auf welcher hierarchischen Ebene sie sich befinden –, macht ein solches Verfahren keinen Sinn. Hier ginge es ggf. ausschließlich darum, bestehende Schwächen zu identifizieren und zu bearbeiten. Aus diesem Grunde interessieren im Rahmen der Potenzialanalyse auch weniger die oberen Führungskräfte als vielmehr der Nachwuchs, also diejenigen, die
aufgrund ihrer Ausbildung, ihrer bisherigen Leistungsbeurteilungen, ihrer beruflichen Erfahrungen und ihres Alters für weiterführende Fach- und Führungspositionen infrage kommen.
Da sich Potenziale nicht in kurzer Zeit grundsätzlich ändern dürften, kann zwischen einzelnen Potenzialbeurteilungen ein Zeitraum von mehreren Jahren vorgesehen werden. Der zeitliche Abstand sollte bei jüngeren Mitarbeitern kürzer sein, i. d. R. wird man sich für zwei bis max. drei Jahre entscheiden, da in der frühen Berufsphase die Entwicklung besonders aufmerksam verfolgt werden muss. Durch die in größeren Abständen durchgeführte Wiederholung einer Potenzialanalyse erhalten auch Mitarbeiter, die
zunächst unzufrieden mit ihrer Beurteilung sind und sich als „gescheitert” betrachten, in einem überschaubaren Zeitraum eine nächste Chance. Weitere Beurteilungsanlässe sind der Abschluss anspruchsvoller Projekte, eine anstehende Entscheidung für eine Jobrotation oder die Zeit nach Übernahme weiterer Aufgaben.
Da ein Mitarbeiter, der über viele Jahre im selben Bereich tätig ist, kaum mehr anderweitig vermittelt werden kann, sollte auch, wenn die im Unternehmen übliche maximale Verweildauer an einer Position erreicht ist (je nach Unternehmenskultur werden dies drei bis sechs Jahre sein), eine Potenzialbeurteilung vorgenommen werden, um zu vermeiden, dass
bestehende Talente nicht genutzt werden.
Das heißt, dass im Regelfall die erste Auswahlentscheidung bei dem direkten Vorgesetzten liegt. Er nennt diejenigen, die als besondere Potenzialträger erscheinen. Gute Erfahrungen werden damit gemacht, zusätzlich – als Korrektiv
auch Selbstmeldungen bzw. Nennungen vonseiten des Betriebsrates zuzulassen. D. h., wenn sich ein Mitarbeiter von der direkten Führungskraft übergangen fühlt, hat er das Recht, den Anspruch bei der höheren Führungskraft oder der koordinierenden Personalstelle anzumelden.
