FEP01 3.2.2 Methoden und Verfahren der Mitarbeitergewinnung

Einen Katalog von Fragen vorbereiten und dem Bewerber stellen. Dabei aber nicht eine Fra-ge nach der anderen stellen und abhaken, sondern genau zuhören und nachfragen.

Vor allem offene Fragen stellen und bei den Fragen keine Vorausinformationen geben, wie z.B. „Bei dieser Tätigkeit müssen Sie viel reisen. Reisen Sie gerne?“ Ein inquisitorischer Fra-gestil sollte allerdings vermieden werden.

Das bedeutet in diesem Fall, wieder offen sein für andere Eindrücke.

Durch die richtige Anordnung der Phasen des Interviews wird die Gefahr verringert, dass
der Bewerber erahnen kann, welche Antworten erwünscht sind, und er diese Antworten
dann „liefert“. Der Grundsatz lautet deshalb, durch richtige Anordnung der Interviewphasen
und die richtige Fragetechnik den Bewerber zum Sprechen zu bringen und erst dann über
das Unternehmen und die Stelle zu sprechen. Der Redeanteil des Bewerbers sollte ca. 60 Pro-
zent des Gesprächs ausmachen.  

Wichtig: Bewerber ausreichend Zeit für eigene Fragen geben und sich generell Zeit für das

Gespräch nehmen. Störungen vermeiden und angemessene Räumlichkeiten wählen.

Da Einstellungsinterviews als persönliche Gespräche sehr zeit- und kostenaufwendig sind, wird zunehmend häufiger dem Einstellungsinterview ein Telefoninterview vorgeschaltet, bei dem geprüft wird, ob der Bewerber überhaupt infrage kommt. Im Regelfall werden mit dem Bewerber ein Termin und die Gesprächsthemen abgesprochen. Da ein Telefoninterview durchaus eine Stunde oder länger dauern kann, sollte aus Kostengründen das Unternehmen den Bewerber anrufen. Diese Vorklärung wird zweckmäßigerweise von Mitarbeitern aus dem Personalbereich durchgeführt.

• fachliche Kompetenzen
• Erfahrungen und Werdegang
• Bewerbungsgründe
• Vorstellungen über Position und Unternehmen
• Kündigungsfristen und mögliche Eintrittstermine
• Gehaltsvorstellungen

Der Telefoninterviewer wertet das Gespräch nach objektiven und subjektiven Kriterien aus. Wenn der Bewerber weiterhin als geeignet erscheint, erfolgt dann eine Einladung zu einem persönlichen Einstellungsinterview, an dem üblicherweise noch andere Personen aus dem Unternehmen teilnehmen, z.B. der Vorgesetzte.

Tests sind psychologischdiagnostische Verfahren zur Untersuchung von Persönlichkeits-merkmalen mit dem Ziel einer möglichst quantitativen (zahlenmäßigen) Aussage über die individuelle Merkmalsausprägung.

Eignungstests sollen ein objektiveres Bild des Bewerbers als die sehr subjektiv geprägte Einschätzung aufgrund des Vorstellungsgesprächs liefern.

Diese Tests sollten nur von geschulten Anwendern durchgeführt und interpretiert werden. Aus diesem Grund sind auch Einstellungs- und Eignungstests nicht frei verfügbar und kön-nen nur nach Qualifikationsnachweis durch einschlägige Buchhandlungen oder über die Testzentrale der entsprechenden Verlage oder des Berufsverbandes der Psychologen erwor-ben werden.

Diese Tests sollten nur von geschulten Anwendern durchgeführt und interpretiert werden. Aus diesem Grund sind auch Einstellungs- und Eignungstests nicht frei verfügbar und kön-nen nur nach Qualifikationsnachweis durch einschlägige Buchhandlungen oder über die Testzentrale der entsprechenden Verlage oder des Berufsverbandes der Psychologen erwor-ben werden.

Diese Tests sollten nur von geschulten Anwendern durchgeführt und interpretiert werden. Aus diesem Grund sind auch Einstellungs- und Eignungstests nicht frei verfügbar und kön-nen nur nach Qualifikationsnachweis durch einschlägige Buchhandlungen oder über die Testzentrale der entsprechenden Verlage oder des Berufsverbandes der Psychologen erwor-ben werden.

Bei Eignungstests werden im allgemeinen Persönlichkeits- und Leistungstests eingesetzt. Mithilfe von Persönlichkeitstests sollen Interessen, Neigungen und charakterliche Eigen-schaften festgestellt werden

Siehe Bild

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Um die Objektivität sicherzustellen, sind viele Tests sehr genau beschrieben und es gibt ge-naue Handlungsanweisungen (Formulare), wie man sie durchführen und auswerten soll. Trotzdem sollten Fachleute beim Einsatz und der Auswertung von Tests beteiligt sein, da Tests auf einer Reihe von theoretischen und verfahrenstechnischen Annahmen beruhen und deshalb die Gefahr besteht, dass man ohne dieses Wissen Fehler bei der grundsätzlichen An-wendung des Tests für bestimmte Fragestellungen und insbesondere auch bei der Auswer-tung macht. So wurden viele Tests, die nicht für die Auswahl von Bewerbern konstruiert wa-ren, als Eignungstests eingesetzt und damit fehlerhaft genutzt.

• Erläutern Sie den Testpersonen, wie das Verfahren funktioniert.
• Stellen Sie den Stellenwert der Testergebnisse für die Auswahlentscheidung klar: Im Re-gelfall ist davon abzuraten, die Testergebnisse als alleinige Grundlage für die Auswahl-entscheidung heranzuziehen.
• Besprechen Sie im Gespräch nach der Durchführung und Auswertung des Tests (Rück-meldegespräch) mit dem Teilnehmer seine Ergebnisse und gehen Sie auch auf Rückfra-gen ein.
• Vergleichen Sie die Testergebnisse mit der Einschätzung des Teilnehmers: Fühlt er sich getroffen?

Hüten Sie sich davor, bei diesem Rückmeldegespräch darauf bestehen zu wollen, dass Sie besser als der Teilnehmer wissen, „wie er wirklich ist

• der Bewerber über Inhalt und Reichweite des Tests informiert wurde,
• der Bewerber sein Einverständnis gegeben hat,
• der Test sich ausschließlich auf arbeitsplatzspezifische Merkmale bezieht.

Da Tests bei dieser Verwendung als Auswahlrichtlinien zu werten sind, bedarf ihr Einsatz der Zustimmung des Betriebsrates (§ 94 BetrVG).

Das Assessment-Center ist ein Bewertungsverfahren für die Auswahl von Bewerbern oder von Führungskräften. Assessment-Center dauern in der Regel ein bis drei Tage. Mehrere Be-werber nehmen gleichzeitig daran teil.

• Bearbeitung von praxisnahen Entscheidungsproblemen und Simulation von Aufgaben (Postkorbübung)
• Tests
• Einzel-, Gruppen-, und Panelinterviews

(Bewerber wird von mehreren Personen hintereinander interviewt)

• Planspiele (einzeln oder in der Gruppe)
• Fallstudien
• Gruppendiskussionen
• Rollenspiele

Tests und Interviews werden als gesonderte Auswahlinstrumente besprochen und es wird deshalb auf die Ausführungen dort verwiesen. Nur zu den für Assessment-Center-typischen Aufgaben werden hier noch weitere Erläuterungen gegeben:

Den Teilnehmern wird ein Postkorb mit 20-30 Schriftstücken übergeben, die sich neben pri-vaten Vorfällen auch auf Vorfälle beziehen, die fachlich mit der zu besetzenden Stelle zusam-menhängen.

Während früher die Schriftstücke aus Papier waren, wird dies heute zunehmend öfter am Computer simuliert oder gleich als elektronische Post (E-Mail) dargestellt. Aufgabenstellung ist es, innerhalb einer vorgegebenen Zeit – meistens eine Stunde – diesen Postkorb zu bear-beiten und zu entscheiden, was man selbst sofort erledigt, was man auf später verschiebt, was man delegiert usw. Dabei ist auch ein optimaler Ablaufplan für diese Tätigkeiten zu er-stellen. Vielfach wird die Schwierigkeit durch unangemeldete Telefonate und Besuche ge-steigert. Mit dieser Übung sollen insbesondere die Belastbarkeit unter Zeitdruck sowie das Analyse- und Organisationsvermögen festgestellt werden. Sie eignet sich auch zu prüfen, welche Werte und Prioritäten die Bewerber haben.

Die Bewerber müssen sich in eine vorgegebene Rolle versetzen und diese auf der Basis von Vorgaben spielen. Häufig handelt es sich um eine Aufgabe, bei der der Bewerber mit einem Mitarbeiter ein schwieriges Führungsproblem zu lösen hat, oder um eine Verkaufssituation. Damit sollen die soziale Kompetenz und die Kommunikationsfähigkeit des Bewerbers beob-achtet werden.

In der Regel zu vorgegebenen Themen haben die Bewerber innerhalb kurzer Zeit oder auch ohne Vorbereitungszeit einen Vortrag oder eine Präsentation zu halten. Es werden dabei das Auftreten und die Selbstsicherheit, die verbale Ausdrucksfähigkeit und die Fähigkeit, The-men gut zu strukturieren, bewertet.

Fallstudien basieren auf praktischen Problemen und es sind Lösungsvorschläge zu entwi-ckeln. Sie sind einzeln oder in Gruppen zu bearbeiten. Neben den analytischen Fähigkeiten wird bei Gruppenarbeiten darauf geachtet, wie gut die Bewerber in Gruppen mitarbeiten können.

Der Gruppe wird ein Diskussionsthema vorgegeben, über das sie diskutieren soll. Dabei kann es sein, dass ein Teilnehmer die Gruppendiskussion zu leiten hat, oder dass kein Dis-kussionsleiter bestimmt wird (führerlose Gruppendiskussion). Auch hier geht es um das Ver-halten in Gruppen:

• Wer trägt zur Effizienz der Gruppe bei?
• Wer war kooperativ?
• Wer war aggressiv?
• Wie wird auf die Meinungsäußerungen der anderen eingegangen?

Planspiele sollen eine bestimmte betriebliche Realität simulieren. Sie werden heute zumeist EDV-gestützt eingesetzt. Die Teilnehmer erhalten Rückmeldungen über die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und können diese bei ihren weiteren Entscheidungen berücksichtigen. Mit ihrer Hilfe können das analytische Denkvermögen, das Entscheidungsverhalten und auch das Denken in Systemen überprüft werden. Wichtig ist, dass die Beurteilung anhand der Kriterien erfolgt, die auf Basis einer detaillierten Stellenanforderungsanalyse erarbeitet worden sind.

Zusammenfassend beurteilt haben sich Assessment-Center als recht gute Auswahlinstrumente erwiesen, wenn sie auf einer sorgfältig erarbeiteten Anforderungsanalyse basieren und die Beurteiler gut vorbereitet wurden

Zusammenfassend beurteilt haben sich Assessment-Center als recht gute Auswahlinstrumente erwiesen, wenn sie auf einer sorgfältig erarbeiteten Anforderungsanalyse basieren und die Beurteiler gut vorbereitet wurden

Neben den am häufigsten Verfahren, bevorzugen manche Unternehmen auch biografische Fragebögen, grafologische Schriftgutachten und verlangen Referenzen oder Arbeitsproben

Die Grundidee des biografischen Fragebogens ist, dass erfolgreiche Stelleninhaber sich von den nicht so erfolgreichen Stelleninhabern durch demografische, biografische Merkma-le sowie durch bestimmte Erfahrungen und deren Verarbeitung unterscheiden. Beim Ver-gleich von Außendienstmitarbeitern konnte man z.B. feststellen, dass erfolgreiche Außen-dienstmitarbeiter weitaus früher ihren gesamten Lebensunterhalt selbst verdient haben als die nicht so erfolgreichen Mitarbeiter. Beim biografischen Fragebogen werden Fragen zu Sachverhalten zusammengestellt, bei denen sich die erfolgreichen Mitarbeiter deutlich von den nicht so erfolgreichen unterscheiden. Es sind dies Fragen zu früherem Verhalten, Ein-stellungen, Vorlieben, Erwartungen und Ausbildungen. Dieser Fragenkatalog wird dann für Bewerber angepasst und ihnen vorgelegt. Die Bewerber, deren Antwortverhalten möglichst hoch mit dem der erfolgreichen Mitarbeiter übereinstimmt, werden bei der Auswahl bevor-zugt eingestellt.