Fachwirt für Gesundheitswesen

nur mit Zustimmung und Information des Bewerbers über Inhalt und Ziele zulässig. SIe müssen sich auschließlich auf arbeitsplatzspezifische Merkmale beziehen. Sie sollten nur von erfahrenen Psychologen durchgeführt werden. 

Es gibt - allgemeine Leistungstests (Belastbarkeit, Konzentration, Aufmerksamkeit, Willenseinsatz)

- spezielle Leistungstests (sensorische, motorische Funktionen, technisches Verständnis etc)

- Intelligenztests (Begabung zum Denken, sprachliches Verständnis, Assoziationsfähigkeit, räumliches Denken, etc.)

- Spezielle Begabungstests (Fingerfertigkeit, Geschicklichkeit etc.)

systematisches Verfahren zur qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und Verhaltensdefiziten von Bewerbern. Aufgrund des großen finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Aufwands wird das Verfahren nur bei der Auswahl von Führungskräften oder Hochschulabsolventen insbesondere zur gezielten Förderung von Führungs-  und Nachwuchskräften angewandt. 

- i. d. R. mit 6 - 12 Bewerbern

- dauert 1 - 3 Tage lang

- orientiert sich inhaltlich an den Erfordernissen der zu besetzenden Stelle und wird auf Basis eines Anforderungsprofils zusammengestellt

- wird von mehreren geschulten Personen (meist Führungskräften, Psychologen, Personalfachleuten) begleitet, die das Verhalten beobachten und bewerten.Verhältnis Beobachter - Teilnehmer = ideal 1 zu 2

- beinhaltet eine Vielzahl von Übungen passend zum Anforderungsprofil  mit anschließendem Feedback. Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Präsentation, etc.

- kann auch Persönlichkeitstests, Fähigkeitstests und biographische Fragen beinhalten

- Jugendlichen unter 18 §32 JArbschG

- Umgang mit Gefahrenstoffen oder Strahlenbelastungen , z. B: Röntgenassistent, Krankenpfleger, die mit Zytostatika arbeiten

- Personen mit besonderer Verantwortung für andere, z. B. Piloten, Lokführer, Ärzte

- Verbeamtung, auch auf Probe

(1) In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern hat der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung zu unterrichten, ihm die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die Person der Beteiligten zu geben; er hat dem Betriebsrat unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen Auskunft über die Auswirkungen der geplanten Maßnahme zu geben und die Zustimmung des Betriebsrats zu der geplanten Maßnahme einzuholen. Bei Einstellungen und Versetzungen hat der Arbeitgeber insbesondere den in Aussicht genommenen Arbeitsplatz und die vorgesehene Eingruppierung mitzuteilen. Die Mitglieder des Betriebsrats sind verpflichtet, über die ihnen im Rahmen der personellen Maßnahmen nach den Sätzen 1 und 2 bekanntgewordenen persönlichen Verhältnisse und Angelegenheiten der Arbeitnehmer, die ihrer Bedeutung oder ihrem Inhalt nach einer vertraulichen Behandlung bedürfen, Stillschweigen zu bewahren; § 79 Abs. 1 Satz 2 bis 4 gilt entsprechend.

(3) Während einer vereinbarten Probezeit, längstens für die Dauer von sechs Monaten, kann das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden.

- Einführungsschriften

- Einarbeitungsplan

- Einarbeitungspaten

- Mentoren

- Einführungsseminare

Betriebe überreichen dem neuen MA oft schon vor Arbeitsantritt eine Einführungsschrift. Sie dient der ersten Orientierung des MAs und stellt ihm den Betrieb mit seiner Geschichte, dem Produktprogramm und der Stellung im Markt vor. Daneben sind Informationen über Führungsgrundsätze, Arbeitszeiten, Sozialleistungen, Weiterbildungsangebot, Ansprechpartner und Organigramm sinnvoll.

Muss individuell für Unternehmen und Arbeitsplatz erstellt werden. Er beschreibt den Einarbeitunsablauf der ersten Wochen oder Monate und legt in sinnvoller Reihenfolge fest, welches Wissen erworben und welche Tätigkeiten und Fertigkeiten wann erlernt und durch welche Personen vermittelt werden sollen.

Paten sind als Startbegleiter für die fachliche als auch soziale Einführung neuer Mitarbeiter zuständig. Es sind erfahrene MA aus dem beruflichen Umfeld des neuen MAs, die dem Neuling direkt zugewiesen werden und diesem zur Seite stehen.

Im Gegensatz zu den Paten sind Mentoren hierarchisch höher gestellte MA, die den neuen MA beraten und betreuen. Dieses Konzept wird häufig bei Nachwuchsführungskräften verwendet.

Hierzu werden alle neu in den Betrieb eingetretenen MA eingeladen und haben dort die Möglichkeit sich intensiv mit den neuen Herausforderungen auseinander zu setzen, sich mit anderen Kollegen zu vernetzen und die Unternehmenskultur besser kennen zu lernen. Dem Betrieb ermöglicht das Einführungsseminar kompakt relevante Informationen zu vermitteln und möglichen Einarbeitungsproblemen vorzubeugen.

plant die zeitliche, räumliche und kapazitätsmäßige Disposition der MA innerhalb eines mittel- oder langfristigen Zeitraumes (Urlaubspläne, Schicht- oder Dienstpläne gehören zu den operativen bzw. kurzfristigen Einsatzplänen!)

Cave: Unterforderung und Überforderung der MA vermeiden! 

Die Personaleinsatzplanung führt im Rahmen der Stellenplanmethode für den Planungszeitpunkt zu der Erkenntnis, ob Personal zu beschaffen, freizustellen, zu versetzen oder zu fördern/weiterzubilden ist.

- als Führungsinstrument

- der Motivation der MA bzw. der Leistungskorrektur bei Problemen,

- der Ermittlung der angemessenen Vergütung der MA

- zur Optimierung des Personaleinsatzes bei der Bestzung von Stellen, der Beförderung von MA, Versetzungen oder    Freistellungen

-  der systematischen Personalentwicklung durch Nachwuchsförderung, Bedarfsermittlung für Fortbildungen und der Beurteilung vorangegangener Personalentwicklungsmaßnahmen

- Objektivierung der Personalarbeit, insb. über die objektive Vergleichbarkeit von Beurteilungsergebnissen

- größere Potenzialnutzung der gesamten Belegschaft

- Steigerung der Leistung der Beurteilten

- Verbesserung der Führungsqualität, da sich die Führungskräfte und ihre MA gezwungen sehen, sich mit den Führungsgegebenheiten auseinander zu setzen

- Einheitlichkeit des Führungsverhaltens, da ein einheitliches Beurteilungssystem erwarten lässt, dass sich das Führungsverhalten angleicht und damit an Schlagkraft gewinnt.

- Mitarbeiterbeurteilung durch den direkten Vorgesetzten

- Selbstbeurteilung des einzelnen Mitarbeiters

- Kollegenbeurteilung durch hierarchisch gleich gestellte Kollegen mit ähnlichem Aufgabengebiet

- Vorgesetztenbeurteilung, die sich auf das Führungsverhalten und die Zusammenarbeit der Führungskraft  bezieht und durch die unterstellten Mitarbeiter erfolgt

- 360° Beurteilung, bei der neben der Selbstbeurteilung des MAs auch eine Beurteilung durch Kollegen, unterstellte MA, Vorgesetzte und interne bzw, externe Kunden erfolgt.

Sie ist eine Leistungsbeurteilung über die in einem bestimmten Zeitraum in der Vergangenheit erbrachten Arbeitsleistungen eines Mitarbeiters. Sie erfolgt in regelmäßigen Abständen von einem oder zwei Jahren und bei bestimmten Anlässen wie z. B. bei Ablauf der Probezeit, Beförderungen und Versetzungen, dem Wunsch nach einem Zwischenzeugnis, bei Disziplinarmaßnahmen oder der Beendigung des Arbeitsverhältnisses. 

Neben der Leistungbeurteilung ist die Potentialbeurteilung in der betrieblichen Personalarbeit für persönliche Entwicklungspläne, Besetzungsentscheidungen oder auch Freisetzungspläne von Bedeutung. 

- Arbeitsverhalten

- Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzen (und Kunden)

- Führungsverhalten

- Geistige Anlagen

- Persönliches Auftreten

Arbeitsplanung, Arbeitsqualität, Arbeitstempo, Ausdauer, Belastbarkeit, Einsatz, Entschlusskraft, Fleiß, Fachkenntnisse, Fehlerhaftigkeit, Initiative, Lernwillen, Organisations- und Planungsvermögen, Pünktlichkeit, Selbstständigkeit, Veratnwortungsbereitschaft, Zuverlässigkeit

Aufgeschlossenheit, Empfindlichkeit, Hilfsbereitschaft, Mitteilungsbereitschaft, Toleranz, Zusammenarbeit...

Arbeitsanleitung, Ausgeglichenheit, Delegation, Durchsetzungsvermögen, Information und Koordination, Kontrolle, Motivationsfähigkeit, Objektivität, Planung...

Auffassungsgabe, Gedächtnis, Kreativität, Logik...

Ausdrucksvermögen, Erscheinungsbild, Selbstbewusstsein, Umgangsformen...

- Vorurteile

- Egozentrie (Der Beurteiler schließt von sich auf andere)

- Hohe Belastung (Die Fehlurteile nehmen mit der Zahl der Beurteilungen in einem Arbeitsgang zu)

- Ideologie (Mitarbeiter mit ähnlichen Anschauungen und Idealen werden begünstigt)

- Hierarchie-Effekt (höher stehende MA werden besser bewertet)

- Nikolauseffekt (Der Beurteiler stellt auf Ereignisse ab, die erst kürzlich stattgefunden haben)

- Haloeffekt (Von einem herausragenden positiven oder negativen Merkmal des Beurteilten wird auf alle Kriterien geschlossen)

- Tendenz zur Milde, Mitte oder Strenge (Maßstabsprobleme ergeben sich aus unbewussten Verzerrungen des Beurteilers)

- Fortschreibungs- oder Übernahmefehler (Vorangegangene Beurteilungen beeinflussen das aktuelle Bild. Veränderungen bleiben unberücksichtigt)

- Abbau von Überstunden

- Kurzarbeit

- Urlaubsgestaltung (Angebot von Sabbaticals, Sonderurlaub, Abbau Resturlaub, Vorziehen/Verschieben Urlaub)

- Schaffung von Teilzeitstellen

- Arbeitszeitverkürzung

- Flexibilisierung der Arbeitszeit 

- Versetzung

- Fortbildung

- Beschäftigungspläne und -gesellschaften (haben die Aufgabe zur Qualifizierung, Weiterbeschäftigung, Umschulung innerhalb des Unternehmens od. in eigenständigen Gesellschaften)

- die im Zeitvertrag vereinbarte Beschäftigungsdauer abgelaufen ist

- AN in Ruhestand tritt, stirbt, Altersteilzeit in Anspruch nimmt oder Erwerbsminderungsrente beantragt

- AN oder AG das Arbeitsverhältnis kündigt

- das Arbeitsverhältnis im gegenseitigen Einvernehmen gelöst wird

- das Arbeitsverhältnis im Outplacement-Verfahren endet

Schriftliche Vereinbarung, dass Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Datum ohne Kündigung endet

max. bis zu 2 Jahren, max. drei Verlängerungen

bis zum Ablauf nicht ordentlich kündbar (außer es steht im Arbeitsvertrag)

außerordentliche Kündigung aus wichtigem Grund immer möglich

Soll älteren AN die Möglichkeit eines gleitenden Übergangs vom Erwerbsleben in die Altersrente geben.

Gleitende Altersteilzeit: der AN erbringt nur die Hälfte der üblichen Arbeitszeit bis zum Erreichen der Rente

Blockaltersteilzeit: Erste Hälfte (Aktivphase) arbeitet AN Vollzeit weiter, zweite Hälfte (Passivphase) erbringt er keine Arbeitsleistung mehr.

Die Altersteilzeit wurde bis 2010 staatlich gefördert.

Wenn der Gesundheitszustand des AN nur noch eingeschränkt vorhanden ist.

Die Erwerbsminderungsrente soll die Lohnminderung ausgleichen, wenn er nicht mehr voll arbeiten kann. Sie werden nur befristet gewährt. 

Die Rente wegen voller Erwerbsminderung soll den Verlust des Verdienstes ersetzen, wenn die Erwerbsfähigkeit des MA auf nicht absehbare Zeit auf weniger als drei Stunden täglich gesunken ist. 

Zuständig für die Einstufung ist der jeweilige Rentenversicherungsträger

Berücksichtigung des Kündigungsschutzes

muss schriftlich erfolgen

muss die Kündigung klar zum Ausdruck bringen

muss dem AN zugestellt worden sein um rechtswirksam zu sein

es gibt die Änderungskündigung, ordentliche Kündigung, außerordentliche Kündigung

erfolgen, wenn z. B. die vereinbarte Leistung aufgrund von lang anhaltender Krankheit nicht erbracht werden kann.

liegen vor, wenn der AN mit seinem Verhalten schuldhaft gegen die Arbeitsbedingungen verstößt (Arbeitsverweigerung, ständiges Zuspätkommen, Beleidigungen etc.)

Hier ist eine erfolglose Abmahnung erforderlich, in der das Verhalten gerügt und die Kündigung angedroht wird!

müssen unvermeidlich sein (z. B. massiver Geschäftsrückgang, Betriebsstilllegung, Änderung der Produktionsverfahren) und unterliegen besonderen Verfahrensrichtlinien wenn es zu Massenentlassungen oder Betriebsänderungen kommt.

Hier kündigt der AG das Arbeitsverhältnis und bietet gleichzeitig die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses zu anderen Bedingungen an. Nimmt der AN das Angebot nicht an, endet das Arbeitsverhältnis.