Fachwirt für Gesundheitswesen

- Autokratischer/Patriarchalischer Führungsstil

- Charismatischer Führungsstil

- Bürokratischer Führungsstil

Chef ist unumschränkter Alleinherrscher aber auch Vaterfigur. Er kümmert sich um das Wohl der MA und zollt ungefragt Anerkennung. Die MA werden an Entscheidungen nicht beteiligt und sind zu unbedingtem Gehorsam und Disziplin verpflichtet.

Hier führt der Vorgesetzte durch seine starke persönliche Ausstrahlung. Er ist für die MA in jeder Beziehung Vorbild. Entscheidungen werden meist auf dem autoritären Weg gefällt. In Krisenzeiten kann die charismatische Führung Zuversicht vermitteln und Dinge nach vorne bringen.

Der Führungsanspruch leitet sich aus den bürokratischen Regeln ab. Die Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Vielmehr werden die Entscheidungen durch eine Reihe von Gesetzen, Vorschriften und Regeln vorgegeben.

- Autoritärer Führungsstil

- Kooperativer Führungsstil

- Laissez-faire-Führungsstil

der Vorgesetze trifft die betrieblichen Entscheidungen, ohne die Untergebenen zu beteiligen und ohne Angabe von Gründen. Der Vorgesetzte geht gegenüber seinen Untergebenen auf Distanz. Die MA haben nur den Status von Befehlsempfängern. Der Informationsfluss vom  Vorgesetzten an die MA ist nur gering ausgeprägt. Die Kontrolle dafür sehr umfangreich.

Vorteile: hohe Entscheidungsgeschwindigkeit. Bei Aufgaben mit hohem Standardisierungsgrad kann dieser Stil sehr erfolgreich sein. 

Nachteil: Mangelnde Motivation durch fehlende Entwicklungsmöglichkeit der MA

die betrieblichen Entscheidungen werden zwischen dem Vorgesetzten und den MA gemeinsam erarbeitet. Die Führungskraft trägt die Verantwortung. Die MA sollen ihr Fachwissen einbringen (Partizipation). Die Führungskraft delegiert so viel wie möglich, da er die Fähigkeit seiner MA kennt. MA führt Selbstkontrolle durch. Hoher Informationsfluss.

Vorteil: Sachgerechte Entscheidungen, Steigerung der Motivation der MA, Entlastung der Führungskräfte

Nachteil: Verzögerte Entscheidungsgeschwindigkeit

bewusstes Nichtführen (kann auch Gleichgültigkeit sein). Die MA sind in der Ausübung ihrer Tätigkeit völlig frei und werden vollkommen isoliert betrachtet. Informationsfluss erfolgt rein zufällig. MA kontrollieren sich selbst, kein Feedback vom Vorgesetzten.

1958 entwickeltes Führungsmodell auf der Basis der Beteiligung der MA bei Entscheidungen. Dabei betrachtet man die von Lewin entwickelten Führungsstile autoritär und demokratisch als die beiden Pole eines Kontinuums und fügt dazwischen fünf Abstufungen ein:

- autoritär - patriarchalisch - informierend - beratend - kooperativ - delegativ/partizipativ - demokratisch

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an, ohne Konsultation der MA

Vorgesetzter entscheidet, er ist aber bestrebt, die MA von seinen Ideen zu überzeugen, bevor er diese anordnet.

Vorgesetzter entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um Akzeptanz zu erreichen.

Vorgesetzter informiert seine MA über seine beabsichtigte Entscheidung. Die MA haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor die endgültige Entscheidung getroffen ist.

Die Gruppe entwickelt Vorschläge. Aus der Zahl der gemeinsam gefundenen Lösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für eine.

Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte das Problem und die Grenzen des Spielraums aufgezeigt hat.

die Gruppe entscheidet. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen.

Zwei Dimensionen, die den Führungsstil prägen:

- Aufgaben- oder Leistungsorientierung

- Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung

schwache Aufgabenorientierung, schwache personenorientierte Führung. Ähnlichkeiten mit dem Laissez-faire-Führungsstil

zwischenmenschliche Beziehungen starkt ausgeprägt, erbrachte Leistungen gering. Es werden so lange keine Konflikte auftreten, wenn die MA nicht unter Leistungsdruck geraten (Country Club Management)

durchschnittliche Leistung, durchschnittliche Zufriedenheit der MA. Es ermöglicht insgesamt ausreichende Leistungen, Konflikte werden weitestgehend beigelegt. (Middle of the Road - Management)

hohe Leistung bei der Arbeit wird erwartet, bei der jedoch zwischenmenschliche Beziehungen keine Rolle spielen. Ähnlichkeit mit dem autoritären Führungsstil.

hohe Arbeitsleistung und hohe MA-Zufriedenheit. Ziel ist die gemeinsame Lösung von Konflikten (Team-Management)

Die 3-D-Theorie geht von der Erkenntnis aus, dass es den generell richtigen Führungsstil nicht gibt, sondern dass unterschiedliche Situationen unterschiedliches Führungsverhalten erfordert.

3 Faktoren: - Führungsstil - Situation - Effektivität

 1. sich heraushalten (separated), 
  2. sich Aufgaben widmen (dedicated), 
  3. in Verbindung bleiben (related) 
  4. integrieren (integrated). 

1. Bürokrat. Der Vorgesetzte macht Arbeit nach Vorschrift mit schlechten Arbeitsergebnissen, ohne Verantwortung und Engagement, behindert andere.

2. Gefälligkeitsapostel. Ineffektive Ausprägung des Beziehungsstils. Konflikte werden vermieden, wenig Interesse an Arbeitsergebnissen und Kontrolle. Der Vorgesetzte ist zwar freundlich und herzlich, will geliebt werden und vermeidet klare Anleitungen.

3. Autokrat. Ineffektive Ausprägung des Aufgabenstils. Der Vorgesetzte fordert Gehorsam, unterdrückt Konflikte, entscheidet allein. Dieser Typ ist gefürchtet und unbeliebt.

4. Kompromissler. Der Vorgesetzte ist ambivalent und entscheidungsscheu. Die Integration verkommt zum „faulen" Kompromiss.

1. Verwalter. Der Vorgesetze besteht auf Einhaltung der Verfahrensrichtlinien und Regeln, er hält den Betrieb aufrecht, ist zuverlässig, selbstbeherrscht, fair und gerecht.

2. Förderer. Er fördert die Begabung anderer, hört zu, hält die Kommunikationskanäle offen und versteht den anderen, mit dem er gut und kooperativ zusammenarbeitet, es besteht ein gegenseitiges Vertrauen.

3. Macher. Er ist entscheidungsfreudig, fleißig, dynamisch, engagiert, zeigt Initiative, führt Dinge zu Ende, ist kosten-, gewinn- und umsatzbewusst, erzielt Ergebnisse.

4. Integrierer. Er setzt Mitspracherecht der Situation angemessen ein, fällt Entscheidungen in Zusammenarbeit mit der Gruppe, weckt Engagement für Ziele, fördert hohe Leistung und koordiniert andere in ihren Tätigkeiten.

Beziehungsstil: Vorgesetzter legt Wert auf gute zwischenmenschliche Beziehungen und die Zufriedenheit seiner MA. eine Aufgabenorientierung ist eher niedrig.

Verfahrensstil: Vorgesetzter weist sowohl in Aufgaben- als auch in Beziehungsorientierung ein niedriges Niveau auf und verlässt sich eher auf die Organisation und Arbeitsanweisungen

Integrationsstil: Vorgesetzter weist in beiden Orientierungsdimensionen hohe Werte auf. Mensch und Aufgabe sind gleichwertig zu behandeln.

Aufgabenstil: entspricht einer hohen Aufgabenorientierung und einer niedrigen Beziehungsorientierung. Produktivität und Leistung stehen im Vordergrund des Denkens und Handeln.

Sie unterscheiden zwischen einem mehr aufgabenbezogenen und einem mehr personenbezogenen Führungsstil. Anders als Reddin setzen sie als dritte Dimension nicht die äußeren Umstände, sondern den Reifegrad der geführten MA ein. Die Führungsleistung besteht darin, zu erkennen, in welcher Situation sich der MA befindet und sein Verhalten darauf abzustimmen.

Bei einer niedrigen Reife der MA wird eine hohe Aufgabenorientierung bei gleichzeitig niedriger Beziehungsorientierung empfohlen. Mit anderen Worten: Der Vorgesetzte solle unterweisen "telling".

Hat sich der MA weiter entwickelt (geringe bis mäßige Reife), ist es empfehlenswert, wenn der Vorgesetzte einen stark mitarbeiterbezogenen und aufgabenbezogenen Führungsstil anwendet. Es kommt darauf an, die MA zu überzeugen ("selling")

Bei mäßiger bis hoher Reife seiner MA sollte der Vorgesetzte stark mitarbeiterbezogen und gleichzeitig weniger aufgabenbezogen führen und sie an der Zielsetzung oder an Entscheidungen beteiligen ("participating").

Sehr reife MA benötigen weder eine besondere Zuwendung durch den Vorgesetzten, noch muss man ihnen detaillierte Vorgaben bzgl. ihrer Aufgaben und ihres Verhaltens machen. In diesem Falle sollte man Verantwortung delegieren.

Die Führung der MA durch Übertragung der Aufgaben, der dazugehörigen Kompetenzen und Ressourcen und der Verantwortung. Vorgesetzte entlastet, MA gefördert. 

- Was soll getan werden?

- Wer soll es tun?

- Warum soll er es tun?

- Wie soll er es tun?

- Womit soll er es tun?

- Bis wann soll er es tun?

Die an den MA delegierten Aufgaben werden nicht eigenständig durchgeführt, sondern anhand bestimmter Vorgaben erledigt. DIeses Verfahren ist dann geeignet, wenn sich Aufgabenstellungen und Entscheidungen, die zu treffen sind, wiederholen oder ähneln. Vorgesetzter wird bei Routineentscheidungen entlastet, MA erhalten Kompetenz und Verantwortung.