EBWL

• Prozess sachlogisch zusammenhängender Aktivitäten zur zielorientierten Gestaltung & Lenkung des Unternehmens
• Elemente des Prozesses: Managementfunktionen, die vom Management auf allen Führungsebenen mit unterschieldichem Detaillierungs- & Konkretisierungsgrad auszuführen sind

1. Vorschau und Planung (prévoir)
2. Organisation (organiser)
3. Leitung / Anweisung (commander)
4. Koordination (coordination)
5. Kontrolle (contrôler)

P

POSDCoRB:

• Planning (Planung)
• Organizing (Organisation)
• Staffing (Personalführung)
• Directing (Personalführung)
• Coordinating (Personalführung)
• Reporting (Konrolle & Steuerung)
• Budgeting (Kontrolle & Steuerung)

POSDC

1. Planning
   • Ziele definieren
   • Wege zur Zielerreichung auswählen
   • Aktionspläne formulieren
2. Organizing
   • Aktivitäten zu Aufgaben gruppieren
   • Aufgaben an MA übertragen
   • Kompetenzen und Verantwortung zuteilen
3. Staffing (Personal-)
   • Planung
   • Gewinnung / -auswahl / -einsatz
   • Entwicklung
   • Entlöhnung
   • Beurteilung
4. Directing
   • Ziele mit MA festlegen
   • Kommunikation sicherstellen
   • Tätigkeit der MA koordinieren
   • Supervision, Motivation, Leadership, Kommunikation
5. Controlling
   • Messung der erbrachten Leistung
   • Vergleich der gemessenen Leistung mit Ziel
   • Belohnen / Korrigieren

1. Gestaltung
   • eines institutionellen Rahmens, der handlungsfähige Ganzheit überlebensfähig macht
2. Lenkung
   • durch Bestimmen von Zielen und Festlegen / Auslösen & Kontrolliern von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente
3. Entwicklung
   • Teils das Ergebnis von Gestaltungs-/Lenkungsprozessen im Zeitablauf
   • Teils eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen

1. Technische Kompetenz
   • Fähigkeit, thereotisches Managementwissen und Methoden auf konkreten Einzelfall anzuwenden
   • Beispiel: Entscheidungs- & Problemlösetechniken, Planungs- & Kontrollinstrumente
2. Soziale Kompetenz
   • Fähigkeit, mit anderen Menschen auf verschiedenen Ebenen effektiv zusammenzuarbeiten
   • Beispiel: Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit
3. Konzeptionelle Kompetenz
   • Fähigkeit zu einer ganzheitlichen Sicht auf Zusammenhänge und zur Entwicklung ganzheitlicher Systeme
   • Beispiel: Vernetztes Denken & Handeln, Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachten

--> Je höher die Managementstufe, desto tiefer die Anforderung an die Technische Kompetenz, desto höher die Anforderung an die Konzeptionelle Kompetenz

• 1996, Berthel: Interdisplinäres Denken und Handeln, Menschenführung & Motivation, Konzeptionelle Gesamtsicht
• 2000, Hofmann: Kommunikaitons- & Teamfähigkeit, Menschenkenntnis
• 2008,Praesta: Strategische Führungsqualitäten, Kommuniaktionsfähigkeit, Entscheidungsfreude

• von Peter Drucker, 1954
• Führung durch Zielfestlegung (Bsp. XY Umsatz muss erreicht werden)
• Ziel: Präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems ermöglichen
• Top-Down
• Mittel: Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar & deutlich formulieren und Ergebnisse am Massstab der vorgebenen Ziel kontrollieren

• Zielvereinbarung (statt Zielfestlegung
• "Was willst Du erreichen"? "Wie viel Umsatz wollen wir erreichen?"
• Aufgabenziele an individuelle Fähigkeiten und Anspruchsniveaus anpassen = Aktivierung hohes motivationales Potenzial

1. Vereinbarung von Zielen zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft
   • MbO ist wichtigstes Instrument zur Steuerung des Unternehmens & Mitarbeitenden
   • unhängige Erarbeitung erster Zielformulierungen von Vorgesetzten & MA
   • Konzentration auf 3-5 Ziele pro Stelleninhaber
   • Gemeinsame Festlegung der Ziele nach verschiedenen Gesprächen zwischen VG / MA
2. Vereinbarung von Leistungsstandards (Präzisierung der Ziele)
   • SMART (Simpel, Messbar, Attraktiv, Realisierbar, Terminiert)
3. Vereinbarung von Kontrollverfahren
   • Eigenkontrolle hat bezüglich Motivation der MA grosse Bedeutung
   • Fremdkontrolle wird durch Operationalisierung der Ziele erleichtert
   • zu engmaschiges Kontrollsystem: repressiv & widerspricht Motivationsgedanken des MbO

• Führung durch Abweichungskontrolle: "Du darfst nur xy Fehler machen"
• Eingriff in Ausnahmefällen
• Erfordert Festlegung ovn Zielen & Sollwerten
• Entwicklung von Richtlinien von Normal- & Ausnahmefällen
• Bestimmung des Umfangs der Kontrollinformation
• Durchführung einer Abweichungsanalyse (Vergleich SOLL / IST)

• Führung durch Aufgabendelegation
• Erfodert: Stellenbeschreibungen
• Bestimmung der Ausnahmefälle (delegierbare / nicht delegierbare Aufgaben)
• Transparenz des Zielsystems
• Bericht- & Kontrollsystem
• Abbau von Hierarchien

• Management ist im Kern als Komplexitätsreduktion zu betrachten
• Manager benötigen leistungsfähige Orientierungshilfen um
  • sich in dynamischer Komplexität zurechtzufinden
  • wirksam zu entscheiden / handeln

Modelle leisten hierbei massgeblichen Beitrag.

• Vereinfachtes Bild der Wirklichkeit
  1. Isomorph: Abbildung der Wirklichkeit ohne Informationsverlust (Modellflugzeuge)
  2. Homomorph: vereinfachte Abbildung der Wirklichkeit (Modelle der BWL,, Landkarten, Architekturmodell, Bilanz)
• Gesamtüberblick über ein bestimmtes Themengebiet:
  • hilft, ganzheitliche Sicht einzunehmen
• Bestimmte Sichtweise auf ein Themengebiet
• Strukturierung eines Themengebiets

• Art der gewählten Abbildung hängt vom zu lösenden Problem / der Komplexität der Fragestellung ab
• formale / explizite Modelle ODER informale / implizite (mentale) Modelle
• Modelle sind in der Regel homomorphe Abbildungen --> Vereinfachung mittels Abstraktion

1. Objekt der Realität: Wahrnehmen
2. Abstraktionsprozess: Beschreiben
3. Modell darstellen: Sprache, Bilder, Grafiken, Zahlen etc.
4. Vergleiche Modell mit Objekt der Realität

• (theoretisches Gesetz der Kybernetik)
• Ergebnisse eines Führungsprozesses können nicht besser sein als die ihm zugrunde liegenden Modelle, es sei denn durch Zufall
• universale Gültigkeit, da wir immer aufgrund von Modellen managen, gewollt oder ungewollt
• Entscheidungen werden nicht immer durch formalisierte Modelle, sonder durch die mentalen Modelle von Individuen oder Teams bestimmt

• Modelle in den Köpfen von Akteuren
• Shared mental models: von Kollektiv geteilte Vorstellungen, Annahmen, Theorien, Konzepte und Schemata sowie Prinzipien, Normen, Philosophien, Weltanschauungen
• wichtige Voraussetzung für alles, was Organisation vollbringen kann / vollbringt

1. Erfassungsmodell (="Landkarte")
   • Beschreibung / vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit --> homomorph
   • Dient der Analyse von Sachverhalten
2. Erklärungsmodelle ("Wie funktioniert ein Motor?"
   • Zeigen Wirkungsweise eines Systems auf
   • Konzentration auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen
   • Antwort auf die Frage nach dem Warum
3. Entscheidungsmodelle (LaPlace-Regel, Bayes, etc.)
   • Ausrichtung auf das Treffen von Entscheidungen
   • Bilden Wirklichkeit so ab, dass aufgrund dieser Darstellung Entscheidungen getroffen werden können
4. Gestaltungsmodell (Projektplanung / Architekturen von Häusern)
   • Resultat von Entscheidungsprozessen
   • Abbild dessen, was in der Wirklickeit aufgrund der getroffenen Entscheidung zu gestalten ist

1. Ebene: Rahmenkonzepte
   • klassische Konzepte, die sich verändern
   • Breite Frameworks, Unterstützung in breiten Themengebieten
   • geben Dimensionen und Kategorien vor,
   • ermöglichen grobe Übersicht und erste Lokalisierung4
   • Strukturierung einer Problemstellung
2. Ebene: Mentale Modelle (im engeren Sinne)
   • spezifischere und präzisere Modelle als Ebene 1
   • Abbildung Gegenstand geringerer Breite
   • Cermutung über spezifische Wirkfaktoren
   • Bestimmen und Erörtern von Kausalzusammenhängen
3. Ebene: Formale Modelle
   • stringente, logische, meist mathematische Struktur (algorithmische Berechnung möglich)
   • Zunehmende Spezifität und Präzision
   • meist Einschränkung des Modell-Gestaltungsbereich nötig

• Grenzen zwischen 3 Ebenen sind unscharf!!

• umfassende Darstellung der Unternehmung ihrer Führung
• Beeinflussung der Wahl beeinflusst von den jeweiligen "Modellbauern"
• Managementmodell sind nie ganz richtig, ganz falsch und nie ganz vollständig --> isomorph!
• umfassendes Rahmenkonzept mit transdisziplinärem Bezug

• Landkarte zur Orientierung
• Hilft, Denken und Vorgehen zu strukturieren
• Fördert Bildung einer gemeinsamen Sprache und Ausrichtung
• Unterstützt Bildung von Prioritäten
• Verstärkt Bündelung von Aufmerksamkeit und Ressourceneinsatz

• 7S-Modell (amerikanisch)
• Balanced Scorecard (amerikanisch)
• Total Quality Management TQM (japanisch)

• Entwickelt bei McKinsey in den 70er Jahren
• Frage nach Erfolgs- /Misserfolgsfaktoren einer Unternehmung
• Darstellung des Unternehmens durch 7 Kernvariablen "S"
• Unternehmensführungskonzept
• Überblick über nicht delegierbare Handlungsbereiche einer Führungskraft
• Dient der Komplexitätsreduktion bei der Erstsortierung von Problemlagen

Harte Faktoren 1. - 3. / Weiche Faktoren 4. - 7.

1. Strategy
   • Strategie des Unternehmens
2. Structur
   • Basis für Spezialisierung
   • Koordination & Kooperation einzelner Unternehmensbereiche
3. Systems
   • Formelle und informelle Prozesse zur Umsetzung der Strategie
4. Style
   1. dominante Werte und Normen
   2. Managementkultur / Führungsstil: Was macht das Management? Welcher Fokus?

1. • Kultur des Unternehmens, zwei Komponente:
2. Staffing
   • Ausgestaltung des Personalwesens
3. Skills
   • charakteristische Fähigkeiten: was kann/tut das Unternehmen am besten?
4. Shared Values
   • grundlegende Ideen, auf denen das Unternehmen basiert (Vision!)

• ursprünglich als Beratungstool konzipiert --> Unternehmensführungskonzept
• Auswertung und Analyse der weichen Faktoren ist schwierig, diese eröffnen aber neue managmenttheoretische Denkweise
• unverbindliche Handlungsempfehlungen (--> in der BWL immer unverbindlich, da keine Gesetze...)
• gute Eignung für Schwachstellenanalyse

• Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in unterschiedlichen Perspektiven
• Messbare Erreichung von strategischen Zielen und Ableitung von Massnahmen umsetzbar machen
• Nicht nur Blick auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (wie bei klassische Kennzahlensystemen), sondern auch auf nicht-finanzielle Indikatoren
• Trägt zur einheitlichen Zielausrichtung der Handlungsträger bei durch 3 Mechanismen:
  1. Kommunikations- & Weiterbildungsprogramme
  2. Verknüpfung der BSC mit Zielen für Teams & einzelne Handlungsträger
  3. Verknüpfung mit Anreizsystemen

1. Finanzielle
2. Kunden
3. Prozess
4. Lern- und Wachstum

• zeigt, ob Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt
• Kennzahlen: erzielte EK-Rendite, Kosten/Stück, Umsatz/Vertriebsbeauftragter)
• Doppelrolle der finanziellen Kennzahlen:
  • definieren von Strategie erwarteten finanziellen Leistung
  • fungieren als Endziel für die anderen Perspektiven der BSC

• Reflektiert die strategischen Ziele bezüglich Kunden- & Marktsegmente
• Entwicklung von Kennzahlen, Zielvorgaben und Massnahmen für Kunden- & Marktsegmenten
• Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort

• Abbildung der Prozesse, die wichtig sind um Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen
• Darstellung der kompletten Wertschöpfungskette
• Kennzahlen: Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit (--> schwierig zu messen!)

• Kennzahlen beschreiben die zur Erreichung der Ziele der ersten 3 Perspektiven nötige Infrastruktur
  • Fluktuation von Leistungsträgern / Umsatzverhältnis neuer zu alten Produkten
• Betonung von der Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft
• 3 Hauptkategorien
  1. Qualifizierung von Mitarbeitern
  2. Leistungsfähigkeit des Informationssystems
  3. Motivation & Zielausrichtung von Mitarbeitern

1. Ableiten von Zielen aus Vision / Mission für alle 4 Perspektiven (Finanzen-Kunde-Prozess-Mitarbeiter)
2. Kommunikation von Vision/Mission und Verbindung der Ziele mit der indiviuellen Leistung von Bereichen, Abteilungen und Teams durch die BSC-Leistungszahlen
3. Einarbeitung der BSC-Leistungszahlen in das reguläre Controlling
4. Regelmässige Überarbeitung und Überprüfung der BSC-Leistungskennzahlen auf Relevanz für den Erfolg

Chancen:

• 1:1 anwendbares Modell
• ermöglicht Strategie zu operationalisieren und zu kommunizieren
• Wirkungszusammenhänge werden deutlich
• einfache Struktur ermöglicht Komplexitätsreduktion in der Steuerung
• nicht nur monetäre Ziele -->ganzheitliches Management-System

Gefahren:

• falsche / unrealistische Ziele werden umgesetzt ("schlechte" Strategien)
• Überfrachtung mit zu vielen und zu komplexen Zielen
• Durch Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation kommen

• Vertreter der asiatischen Management-Modelle, eher Philosophie als Modell
• Es geht beim TQM darum, die Qualität in allen Bereichen (Arbeitsplatz- / Prozess- / Produktqualität) ständig zu verbessern
• Totales Qualitätsbewusstsein