EBC Stufe C Lernzielkatalog

Neben den sachlichen Faktoren, haben auch die Gruppenfaktoren als auch die einzelnen persönlichen Faktoren Einfluss auf die Führungsarbeit.

Gruppenfaktoren

1. Zusammenhalt
2. Zusammenarbeit und Interaktion
3. Kompetenz- und Aufgabenverteilungen
4. Kommunikationsfähigkeit
5. Spirit, Wir-Gefühl, Atmosphäre
6. Gruppendynamik

Persönliche Faktoren

1. Fachlich Reife der Mitarbeiter (Wissen, Können, Erfahrung, Fähigkeiten, Arbeitsleistung etc.)
2. Psychologische Reife der Mitarbeiter (Motivation, Engagement, Selbständigkeit, Einstellung, Zuverlässigkeit etc.)

Unterschiedliche, teils kontroverse Erwartungen der Geschäftsleitung und der eigene Mitarbeiter gilt es zu bewältigen. Private Beziehung von ehemaligen Kollegen können sich auf da berufliche reduzieren.

- Ethikmanagement - Sammlung von Verhaltensanweisungen, die abhängig von der jeweiligen Situation (z.B. Bestechung, Korruption) angewendet werden können bzw. sollen.

- CSR (Corporate Social Responsibility) - Unternehmerische Gesellschaftverantwortung beschreibt den freiwilligen Beitrag der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung. Verantwortungsvolles Handels im Markt, über ökologische Aspekte und Beziehungen von Mitarbeitern und Stakeholdern.

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Die Führung als Berufung basiert auf der früheren Sichtweise, dass ein Anspruch als Führungskraft nur durch die Erbfolge vergeben werden kann. Heute kann man den Beruf Führungskraft erlernen, sofern man über gewisse soziale und persönliche Grundkompetenzen verfügt.

- Zu den Aufgaben des Management gehören sachliche und rationale Aspekte wie Planung, Strukturierung, Organisation, Führung und Kontrolle. Ziel ist es Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Mitarbeiter ihre Kompetenzen selbstverantwortlich für den Erfolg des Unternehmens einsetzen können.

- Unter Führung versteht man die zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation. Der Fokus liegt hier auf die zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung im Rahmen der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung zur Erreichung vereinbarter oder vorgegebener Ziele.

- Mitarbeiter erwarten rasche Entscheidungen, Schlichtung im Konflikten, Motivation, Vorbildfunktionen etc.

- Ergebnisse und Beiträge zur Zielerreichung, Einsatzbereitschaft, Identifikation etc.

Die Verantwortungen bzw. die Aufgaben ergeben sich idealerweise aus dem Stellenprofil der Führungskraft. Sie sind abhängig von der Position im Unternehmen und unter scheiden sich genrell in Hierarchisch-Abhängige-Aufgaben und Hierarchisch-Unabhängige-Aufgaben.

• Zu den Hierarchisch-Abhängige Aufgaben und Verantwortungen gehören meistens die Zielsetzung, -vereinbahrung und -erreichung, Planung und Steuerung, Delegation an Mitarbeiter.
• Zur Erfüllung der Hierarchisch-Unabhängige Aufgaben und Verantwortungen ist meistens auch die Ausübung von verschiedenen Rollen notwendig. Diese können in hilfreiche Rollen (Coach, Leiter, Unternehmer, Manager) und weniger hilfreiche (Therapeut, Missionar, Fachexperte, Erfüllungsgehilfe) eingeteilt werden.

Unternehmerischer Denken und Handeln - Entwerfen von Visionen und Ziele basierend auf den Unternehmenszielen, Umsetzungsstrategien, leben des Wirtschaftlichkeitsprinzip für den eigenen Bereich. 

Beschäftigung mit den sachlichen und rationalen Aspekten des Planens, Organisierens, Strukturierens, Kontrollierens, Koordinierens etc.

Einsatz der Kommunikationsfähigkeiten für die Identifikation des Teams und der direkten Interaktion zur Beeinflussung von Verhaltensweisen, Einstellungen und Handlungen, die die Zielerreichung ermöglichen.

Coach und Trainer des eigenes Teams. Direkte, aktive Unterstützung der Mitarbeiter bei ihrer individuellen Entwicklung, fachlich als auch bei den sozialen Kompetenzen.

In sich geschlosserner Regelkreis mit folgenden Komponenten:

• Ist Analyse - Wo stehen wir?
• Ziele setzen (Soll) - Was wollen wir?
• Massnahmen planen und umsetzen - Wir erreichen wir das?
• Kontrolle - Haben wir das Ziel erreicht?

Ziele sollten entweder vorgegeben oder gemeinsam mit dem Mitarbeitern vereinbart werden. Entscheident ist hier das Commitment der Mitarbeiter zu den Zielen sicherzustellen. Des Weiteren solten Ziele nach dem SMART Prinzip definiert sein.

Vorgehensweise

• Zeit- und Terminplanung
• Kostenplanung
• Ressourcenplanung (Personal und Sachmittel)
• Alternativen gilt es zu aufzulisten, zu bewerten und die beste Alternative zu wählen

Regeln

• Die Planung muss möglichst genau erfolgen
• Alle Informationen müssen genau und vollständig sein
• Die Planung muss anpassungsfähig und flexibel sein
• Die Planung muss im vertreberen Rahmen erfolgen
• Die Planung darf nie zum Selbstzweck sein (Kosten-Nutzenrelation!)
• Die Planung muss kontinuierlich sein und permanent erfolgen

???

Best-Case, Worst-Case, Base-Case Szenarien beschreiben...

Vorgehensweise

• Auswahl von einer aus mehreren Alternativen, können rational und / oder emotional begründet sein.
• Je wichtiger eine Sache ist, desto mehr sollte man versuchen den rationalen Anteil zu erhöhen
  • Dazu sollten möglichst viele Informationen eingeholt werden
  • Der Entscheidungsprozess bewusst gestaltet werden mit Fokus auf das Gesamtziel

Regeln

• Formulierung und Beantwortung von Leitfragen für den Entscheidungsprozess z.B.
  • Wie klar ist das Problem und das Ziel beschrieben?
  • Welche relevaten Information stehen zur Verfügung und wie sind diese zu bewerten?
  • Was sind die Entscheidungskriterien und welche Bedeutung haben diese?
  • Wer ist in die Entscheidung in welchen Ausmaß einzubeziehen?
  • Mit welchen Ängsten, und Befürchtungen ist zu rechnen und wie transparent ist sie gegenüber wem zu machen?

Für die Realisierung der Umsetzung werden die Aufgaben, -pakete an die entsprechenden Mitarbeiter und Organisationseinheiten, Abteilungen übertragen.

Bei der Organisation wird zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation unterschieden. Dabei ist nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, mit möglichst wenig Input einen möglichst großen Output zu erzielen, die Bestimmung der verantwortlichen funktionalen Stellen und Abteilungen sowie die notwendigen Geschäftsprozesse entscheidend.

Kontrolle, ob die angestrebten Ziele auch erreicht worden sind

• Festellen des neuen IST Zustandes
• Vergleichen mit dem SOLL Zustand nach festgelegten Prüfkriterien
• Einleiten von geziehlten Maßnahmen

Das Ausmaß jeder Kontrolle hängt von ökonomischen (Wirtschaftlichkeit) und psychologischen (Reifegrad des MItarbeiters) Aspekten ab.

Mögliche Kontrollverfahren sind

• Stichprobenartige Leistungskontrolle
• Sichtkontrolle
• Vergleich von Kennzahlen
• Indirekte Überprüfung durch Messungen
• Feststellung im Rahmen von Meetings und Mitarbeitergesprächen

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Autoritäres Führen - Hierachischer Führungsstil bei dem Anweisungen und Aufgaben an den MItarbeiter weitergeben werden ohne diesen in die Entscheidung miteinzubeziehen

Partizipativem Führen - Miteinbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen des Vorgesetzten. Er erlaubt Diskussion und erwartet sachliche Unterstützung.

Laissez-Faire Führen - Der Mitarbeiter hat viele Freiheiten und arbeitet eigenständig. Der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein, er bestraft und hilft auch nicht.

Aufgabenbezogener Führungsstil - Der Vorgesetzte gibt detailierte Anweisung, formuliert klare Vorgaben und Erwartungen, was bis wann wie erledigt werden muss.

Mitarbeiterbezogener Führungsstil - Der Vorgesetzte führt die MItarbeiter unterschiedlich, entsprechend ihrer fachlichen und psychologischen Reife.

Management by objectives - MbO - Führen nach Zielvereinbahrungen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche Arbeit an ihre Ziele ausrichten. Dabei sind diese idealerweise auch Teil der Unternnehmensziele. Der Vorgesetzte beurteilt und prüft die Leistung, inwieweit die Mitarbeiter die Ziele erreicht haben.

In der Praxis gibt es drei Formen des MbO:

• Management durch Zielorientierung (neutrale Variante)
• Management durch Zielvorgabe (autoritäre Variante)
• Management durch Zielvereinbahrung (kooperative Variante)

Bei situativen Führen ist der Führungserfolg nicht nur von den jeweiligen Führungsstil abhängig, sondern auch von folgenden weiteren Faktoren

• Persönliche Beziehung zwischen Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern
• Aufgabenstruktur und deren Schwierigkeitsgrad
• Positionsmacht des Vorgesetzten

Je nach Ausprägung dieser Faktoren ist ein anderes Führungsverhalten notwendig. Dabei wird zwischen aufgabenbezogenen und personenbezogen Führungsstil unterschieden.

Der Reifegrad eines Mitarbeiters lässt sich in seine fachliche Reife (Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung etc.) und seine psychologische Reife (Einstellung, Motivation, Leistungsbereitschaft, ZUverlässigkeit etc.) unterscheiden.

Erfolgreiche Menschen besitzen die gesunde Fähigkeit zur Selbstanalyse und bieten sich selbst damit die Möglickeit weiterzuentwickeln.

Dabei gilt es neben allgemeinen Fragen

• Was funktionierte gut und weshalb?
• Was hat nicht gut funktioniert und weshalb?
• Was kann ich beim nächsten Mal effektiver machen?

auch die Wirksamkeit als Führungskraft zu hinterfragen

• Worin habe ich mich seit Aufnahme der Tätigkeit verbessert?
• Welche Veränderungen/Entwicklungen waren positiv, welche negativ?
• Wo bin ich abgestumpft, wo sind meine Stärken, wo meine Potenziale?

Zur Beantwortung der Fragen bieten sich folgende Massnahmen an

• Selbstbeobachtung der Wirkung auf das Umfeld
• Strukturierte Gespräche mit Mitarbeiter und Vorgesetzten
• Eingeholtes Feedback zum Abgleich Selbst- und Fremdbild
• Mitarbeiterbefragungen
• Arbeitszufriendenheitsmessungen
• 360° Feedback
• Führungsbewertung etc

Das Grundprinzip der Selbststeuerung ist die Frage nach der persönlichen Effizienz:

• Wie kann ich Dinge einfacher und schneller erledigen?
• Wann muß ich welche Dinge erledigen?
• Welche Dinge kann ich bedenkenlos weglassen?

Eine klare Zielsetzung mit festgelegten Prioritäten macht eine eigene Selbstführung möglich und schützt zudem die eigene Gesundheit vor Überforderung. Mittels der Selbstführung ist auch die eigene persönliche und berufliche Entwicklung möglich, unabhängig von außeren Einflüssen.

Mit 20% des Aufwandes lassen sich bereits 80% des Ergebnisses erreichen. Für die restliche 20% des Ergebnisses sind 80% des Aufwandes notwenig.

Mittels der ABC Analyse werden die Aktivitäten nach Wichtigkeit priorisiert:

• A - sehr wichtig -> selbst sofort tun
• B - wichtig -> terminieren
• C - weniger wichtig -> delegieren
• Abfall -> vergessen

• Berücksichtigung der eigene Leistungskurve (Biorythmus) -> Wichtige Aufgaben sollten dann bearbeitet werden wenn eine hohe Leistungskurve gegeben ist
• Reduzierung Störungshäufigkeit basierend auf der Tagesstörkurve und dem Sägeblatt-Effekt -> Bei der Bearbeitung von wichtige Aufgaben sollten Störungen vermieden werden
• Berücksichtigung der Konzentrationsfähigkeit -> Mit zunehmender Zeit sinkt die Aufmerksamkeitskurve auf eine bestimmte Tätigkeit
• Prinzip der Schriftlichkeit
• Tätigkeitsdauer richtig einschätzen
• Puffezeiten einkalkulieren
• Aufschiebe Muster erkennen und Zeiträuber eleminieren

• Motivation ist das Streben des Menschen nach Zielen und wünschenswerten Zielobjekten. Motivation steigert die Handlungsbereitschaft und ist eine Triebkraft für das selbstbestimmte Verhalten.
• Motiv (Bedürfnisse) können als die grundlegende Ziele des Menschen gesehen werden. Das Motiv ist der tatsächliche Bewegungsgrund und Auslöser aller Motivationen oder auch De-Motivationen.

• Intrinsische Motivation basiert auf das selbstbestimmte Verhalten und mit der eigene Auffassung überein. Es bedarf keinerlei externen Anstöße oder Beeinflussungen.
• Extrinsische Motivation treten meistens nicht spontan auf und werden auch meistens durch Aufforderungen in Gang gesetzt. An die Ausführung sind Belohungen oder Bestrafungen geknüpft.

• Motivatoren sind auf den Inhalt der Arbeit bezogen (z.B. Verantwortung, Anerkennung etc). Sie steigern die Zufriedenheit, wobei das Fehlen nicht zwangsläufig Unzufriendenheit hervorruft.
• Hygienefaktoren sind auf den Kontext der Arbeit bezogen (z.B. Bezahlung, Arbeitsbedingungen etc). Das Fehlen der Hygienefaktoren ruft Unzufriendenheit hervor, jedoch werden sie auch schnell als selbstverständlich angesehen.
• Die Beseitigung der Unzufriendenheit bewirkt noch keine Motivation. Erst wenn die Arbeit selbst bestimmte Bedingungen erfüllt und Sinn macht für den Mitarbeiter wird Motivation und Zufriedenheit entstehen.