Das Freiburger Management-Modell für NPO
Ausgewählte Fragestellungen zu den Schwerpunktthemen des Freiburger Management-Modells (FMM) für NPO im gleichnamigen Kurs an der Universität Freiburg.
Ausgewählte Fragestellungen zu den Schwerpunktthemen des Freiburger Management-Modells (FMM) für NPO im gleichnamigen Kurs an der Universität Freiburg.
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 97 |
|---|---|
| Utilisateurs | 17 |
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 12.01.2014 / 12.02.2022 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/das_freiburger_managementmodell_fuer_npo
|
| Intégrer |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/das_freiburger_managementmodell_fuer_npo/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Was beinhaltet die Formalisierung/Standardisierung?
- schriftliche Festlegung von Organisations-Regeln
- Routinisierung/Programmierung i.S.v. Vorbestimmung von Abläufen
Modell der mehrstufigen Gesamtstruktur von Vereinen/Verbänden
siehe Abb.
Modell einer zentralen Stiftung mit dezentralen Einheiten
siehe Abb.
Was beinhaltet das Integrationsmodell?
- immer kleinere Organe mit engerem Kompetenzspielraum entlang der Hierarchie
- Mitglieder der nachgeordneten Organe immer auch in übergeordnete integriert
Was sind die Vor- und Nachteile des Integrationsmodells? (je 2)
Für welche NPO ist es geeignet?
+ Wissenverteilung und Kommunikation einfach
+ Koordination einfach
- Belastung von einzelnen Funktionen
- Starker Einfluss der Dominanten
=> kleine Vereine
Was beinhaltet das föderalistische Modell?
- Hoheit der Basisgruppen (z.B. Landesverbände)
- Präsident/Vorsitzender d. Basisgruppe im zentr. Vorstand (Hauptausschuss)
- Da Vorstand zu gross, oft Präsidium (Präsidial-/Geschäftsausschuss)
Was sind die Vor- und Nachteile des föderalistischen Modells?
Für welche NPO wird es angewendet?
+ Nähe zur Basis
+ Regionen sind stark und haben grossen Einfluss
- Viele informale Entscheide (werden schon vorher abgesprochen/gefällt)
- Zentrale eher schwach
=> natürliche Organisationen, Vereinsverbände (z.B. UNIA)
Was beinhaltet das Gewaltentrennungsmodell?
- ähnlich Staatsaufbau
- Delegiertenversammlung als Parlament
- Vorstand nicht Mitglieder der Delegiertenversammlung
- Vorstand als Regierung
- Konferenz der Basisgruppenpräsidenten als Koordinations-/Meinungsbildungsgremium
Was sind die Vor- und Nachteile des Gewaltentrennungsmodells?
Für welche NPO wird es angewendet?
+ verteilte Macht
+ Legislative / Exekutive getrennt
=> selten, wenn Konfliktpotential vorhanden (z.B. FMH)
Welche strukturbedingten Spannungsfelder können bei NPO auftreten? (mind. 4)
- Dezentrale <--> Zentrale
- Stab <--> Linie
- Milizer <--> Profis
- Demokratie <--> Management (Oligarchie)
- Nonprofit <--> Profit
- Privatautonomie <--> staatl. (Fremd-) Steuerung
Welche (3) Typen und welche (2) Varianten gibt es bei NPO-Betrieben?
Typ 1: Verbandsbetrieb (ein-/mehrstufig, z.B. Wirtschaftsverband)
Typ 2: Einrichtungsbetrieb (DL, z.B. Behindertenheim)
Typ 3: Stiftungsbetrieb (Geldsammlung/-verteilung, z.B. Pro Partial)
Variante A:
1. nur zentral
2. zentral und dezentral
Variante B:
1. Milizlastig (viel Ehrenamt)
2. Profilastig (Dominanz der Geschäftsführung)
Aufgaben/Funktionen welche sich durch den Verbandsbetrieb ergeben (4)
1. Stabstelle für zentrale Organe und Ausschüsse
Problemlösung, Entscheidungsvorbereitung, Koordination, Betreuung
2. Vollzugsstelle für Organbeschlüsse
3. DL-Betrieb für Mitglieder
4. Verwaltungsstelle
RW, Sekretariat, HR, etc.
(3) Varianten der Mehrfachunterstllung
1. Projektteams (abteilungsübergreifend)
2. Funktionales Weisungsrecht i.e.S. (fachlich-inhaltlich oder administrativ)
3. Teilung der Führung (fachlich-inhaltlich und administrativ)
ähnlich Matrixstruktur
Mehrfachunterstellung (schematisch)
siehe Abb.
Idealtypen für die Gestaltung von Betriebsstrukturen (Modell)
siehe Abb.
Eigenschaften der Bürokratie-Kultur in NPO-Betrieben (mind. 4)
1. Dienst statt DL-Orientierung
2. Geringe Zukunftsorientierung
3. Hohe Standardisierung/Formalisierung
4. Geringe Leistungsorientierung
5. Wenig Risiko, Max. Sicherheit
6. Beharrung, wenig Innovation
Folgen der Bürokratie-Kultur in NPO-Betrieben (4)
1. Begrenzte Problemlösungs-Fähigkeit
2. Kaum Marketing-Denken/-Handeln
3. Trägheit, wenig Dynamik
4. Ineffizienz (Überorganisation, Nicht-Ausschöpfung von Potential)
=> Förderung durch demokratische Struktur
Defizite auf Geschäftsführungsebende, in der Führungsstruktur (mind. 3)
1. Gewachsene Strukturen
(Anhängen neuer Stellen, zu grosse Führungsspanne, keine klare Abteilungs-Gliederung)
2. Überlastung des HGF
(Kleinkram, Vernachlässit Wesentliches)
3. Falschverstandene Führungsverantwortung des HGF
(alles im Griff haben, keine Delegation)
4. AlleinvertreterIn in Organen
5. Negative Selektion
(schlecht qualifizierte MA, Niveau für Verantwortung fehlt)
Gestaltungsprinzipien für die Führungsstruktur (4)
1. wenige, homogene FB, geringe Führungsspanne
2. GL/Direktion aus HGF und FB-Leiter (Kollegiale Meinungsbildung)
3. mbo/mbe
4. Stabsfunktion der FB-Leiter (Vorbereiten)
[...]
(3) Arten von Entscheiden und deren Vor- und Nachteile
1. Einstimmigkeit
(+ Akzeptanz, - dauert lange)
2. Mehrheitsentscheid
(+ demokratisch, - auch neg. Entscheid muss getragen werden)
3. Veto
(+ Effizienz, - Vorarbeit wird u.U. zunichte gemacht)
Definition und Inhalt der Steuerung? (3)
Verbindliche Festlegung von SOLL-Vorgaben durch vorgesetzte Instanz verbunden mit d. Umsetzungskontrolle.
- Planung (Ziele, Massnahmen & Mitteleinsatz)
- Kontrolle (Controlling, Informationsbereitstellung für Steuerung/Planung)
- Qualitäts-/Prozessmanagement
Welche (3) Ebenen werden für die Management-Instrumente unterschieden?
Woher leiten sich die Management-Instrumente ab?
1. Grundlagen
2. Normativ-strategische Ebene
3. Operative und dispositive Ebene
=> Management-Instrumente leiten sich aus der Lagebeurteilung und dem Management-Konzept ab
Ziele:
- Definition eines Ziels
- Welche Anforderungen muss ein Ziel erfüllen? (4)
- Welche Arten von Zielen git es? (4)
Ziele sind normative Aussagen, die einen gewünschten zukünftigen Zustand festlegen, welcher durch eigenes Zutun erreichbar ist.
Anforderungen:
- Zielinhalt
- Zielausmass
- Zeitraum
- Gültigkeit (für wen?)
Arten:
- Sachziele (Aufgaben, Leistungen, etc.)
- Ressourcenziele (Beschaffung, Verwendung, etc.)
- Formalziele (generell gültig, z.B. Effizienz)
- Wertvorstellungsziele
Planung:
- welche Planungsstufen gibt es? (4)
- Was muss bei der Planung berücksichtigt werden? (3)
1. Grundsatzplanung
2. strategische Planung
3. operative Planung
4. dispositive Planung
- obere vor unteren Planungsstufe
- immer konkreter/detailierter
Kontrolle:
- Definition
- Arten von Kontrolle (3)
= Willenssicherung/-durchsetzung, Vergleich von Leistungen, Grundlage für Korrektur (siehe Regelkreis)
Arten:
- Selbstkontrolle/Fremdkontrolle
- quantitative/qualitative
- Prozess-/Verhaltens-/Ergebnis-Kontrolle
Management-Instrumente:
- Welche Tools kommen in der Analysephase zu Anwendung? (3)
1. Umweltanalyse
2. Wertvorstellungen
3. NPO-Analyse
Inhalt einer Umwelt-/Umfeldanalyse (mind. 5)
siehe Abb.
z.B. anhand SWOT- oder 5-Forces-Analyse
Inhalt einer NPO-Analyse (mind. 5)
siehe Abb.
Management-Instrumente:
- Welche Tools kommen in der Konzeptphase zur Anwendung? (5)
1. Leitbild
2. NPO-Politik
3. Statuten/Satzungen
4. Marketing-/Leistungskonzept
5. Strukturkonzept
Welche Inhalte muss ein Leitbild aufweisen? (4)
Welche Kriterien muss es erfüllen? (5)
Leitbild = systematische und konkrete Sammlung von grundsätzlichen normativen Vorstellungen darüber, wie sich die NPO zukünftig entwickeln soll
1. Abgrenzung des Tätigkeitsgebietes der NPO
2. angestrebte Stellung in Wirtschaft und Gesellschaft
3. Vorstellungen über Entwicklung
4. Sicherheit für Mitglieder
=> Einfachheit, Klarheit, Realisierbarkeit, Wesentlichkeit, Langfristigkeit
- Was ist die NPO-Politik?
NPO-Politik enthält die allgemeinsten und obersten Ziele und Normen, welche die gesamte NPO betreffen (Zentrale, Basisgruppen, Institutionen, etc.)
ähnlich Verfassung
Management-Instrumente:
- Welche Tools kommen in der Konkretisierungsphase zur Anwendung? (3)
1. Regulierung/Reglementierung
--> Reglemente, Funktionendiagramme, Stellenbeschreibungen, Flussdiagramme
2. Aktivitätsplanung
--> lfr. und kfr. Planung der NPO-Aktivitäten
3. Kontrollinstrumente
Definition von Innovation? (3)
Durch bestimmte Handlungen, Aktivitäten und Methoden die
- Anpassung
- Veränderung
- Entwicklung/Innovation
der NPO oder einzelner Teilbereiche gewährleisten bzw. A/V/I-Prozess
Was beinhaltet die Innovation? (3)
- repetitive und innovative Aufgaben
- sekundäre Organisationsformen (Projektorganisation, Task-Force)
- oft macht- und interessenbestimmte Aktivitäten aufgrund v. Widerständen
=> Wichtigkeit der Sozialpromotoren
Unterschied zwischen Milizern und Freiwilligen
Milizer:
ehrenamtliche, freiwillige Tätigkeit in Führung, Aufsicht, Beratung
Freiwillige:
Helfer bei der Ausführung von DL
Merkmale des Milizbegriffs (4)
- freiwillig
- ehrenamtlich (i.d.R. ohne finanzielle Entschädigung)
- Amateure (weniger Sachverstand als Profis)
- fehlende NPO-spezifische Führungs- und Geschäftserfahrung
Abweichungen idealtypische Milizbegriff und Praxis (3)
- Ehrenamtlichkeit (lohnähnliche Entgelte)
- Sachverstand (z.B. vollamtlicher GF einer Untersektion bringt professionellen Sachverstand in ein zentrales Organ der NPO)
- Professionalisierung (Milizamt --> Hauptamt)
Weshalb kommt es zu Spannungen und Konflikten zwischen Milizern und Profis?
Milizarbeit (Amateure) <--> Vollamtliche Arbeit (Profis)
strategische Führung <--> operative Führung
ehren-/nebenamtlich <--> vollamtlich/permanent
Informations-, Sach-, Erfahrungsstand <--> Spezialwissen, Wissens-/Informationsvorsprung
=> Spannungen, Konflikte, Machtungleichgewichte
Durch welche Massnahmen kann Milizarbeit optimiert werden? (4)
- Ämterbesetzung
- Wahlverfahren
- Ämtergestaltung
- Persönlicher Einsatz
Welche Möglichkeit bieten sich bei der Ämterbesetzung? (3)
- Beschränkung der Ämterkumulation
- Amtszeitbeschränkung
- Ämterrotation
=> Entlastung der Amtsträger
