Controlling (Teil: Organisationslehre)

1. Anforderungsprofil entwerfen
2. Beurteilung der IST-Situation
3. Handlungsbedarf und Hebel festlegen
4. Massnahmenplan zur Realisierung

.

• Verzerrung durch das Alter des Anlagevermögens: Die Rentabilität steigt automatisch mit der Alterung des Anlagevermögens aufgrund geringeren Abschreibungen und einer kleineren Bilanz
• Fehlsteuerung von Investitionen: Wichtige Investitionen werden verschoben um die Rentabilität hoch zu halten.

• Service Level Agreements (SLA) mit klaren Leistungsbeschreibungen
• Betriebsabrechnung für interne Leistungserbringer (Kostenstellen und Kostenträger)
• Regelmässiges Benchmarking für interne Leistungen

• Bereichsleiter trifft Investitionsentscheide
• Langfristigere Ausrichtung als Profit-Center
• WACC, ROI oder EVA als Steuerungsgrösse

• Bereichsleiter hat Verantwortung für Kosten und Erträge (Erfolg)
• Keine Investitionsentscheide
• Weitgehend autonomer Teilbereich
• Ausrichtung auf Produkte, Gebiete, Kunden oder Distributionskanäle
• "Unternehmen im Unternehmen"
• Unternehmergeist und -verantwortung fördern
• EVA und CVA als Steuergrössen

• Beurteilung nach der Höhe der Kosten
• Leistungsmenge ist nicht beeinflussbar
• Verrechnung indirekter Kosten
• Definition von Budgetzielen

Beispiele: Projekte, Verwaltung, öffentliche Hand

Vorteile:

• Rascher Entscheidungsprozess
• Motivierte Mitarbeitende, da sie am Entscheidungsprozess eng beteiligt sind
• Entlastung der Unternehmensleitung
• Förderung von Talenten
• Flexibilität

Nachteile:

• Exakte Erfolgszuordnung auf Profit Center schwierig
• Vernachlässigung anderer innerbetrieblicher Leistungen durch Profit Center
• Kurzfristiges Denken (Ausbildung, etc.)
• Zielkonflikte zwischen Unternehmensziel und Profit-Center-Ziel

• Motivationsförderung
• Höhere Kostentransparenz
• Marktgerechte Leistungen
• Rationelle "make-or-buy" Entscheidungen
• Höhere Flexibilität
• Effizienzsteigerung
• Unternehmerisches Denken der Mitarbeitenden

1. Expenses Center
2. Cost Center
3. Revenue Center
4. Profit Center
5. Investment Center

1. Management by Delegation (MbD)
2. Center-Konzept

• Instrumentaler Organisationsbegriff:
  Die Unternehmung hat eine Organisation.
• Institutioneller Organisationsbegriff:
  Eine Unternehmung ist eine Organisation
• Funktionaler Organisationsbegriff:
  Eine Unternehmung wird organisiert.

• Markt-/Wettbewerbsorientierung
• Flexibilität
• Innovationsfähigkeit
• Führungsprozess-Effizienz
• Leistungsprozess-Effizienz
• Human Resource-Effizienz
• Sachressourcen-Effizienz

• Linienorganisation
• Stablinienorganisation
• Matrixorganisation

• Mittlere bis grössere Unternehmen
• Verschiedene Produkte
• Bedürfnis nach strategischer und struktureller Flexibilität

• Organisatorische Abwicklung von Firmenübernahmen
• Erhaltung etabilerter Firmennamen
• Firmengruppen im Privatbesitz

"Do the right things."

Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt.

Beispiel: Lassen sich bestimmte Produkte nicht verkaufen, ist die Produktion dieser nicht effektiv.

Fokus ist die Zielerreichung (=> Gewinn erwirtschaften, Kundenzufriedenheit sichern, etc.).

"Do the things right."

Eine Organisation ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel und Prozesse einsetzt um die Ziele zu erreichen.

Beispiel: Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter durch Arbeitsteilung.

• Fokus 1: Prozesseffizienz (kurze Durchlaufzeiten, schnelle Reaktionszeiten, kurze Wartezeiten an der Kasse etc.)
• Fokus 2: Ressourceneffizienz (mit möglichst wenigen Mitarbeitenden die Leistung erbringen, keine Verschwendung etc. => keine „Leerzeiten“ an der Kasse).

• Sicherstellung des Kerngeschäftes:
  Abwicklung des standardisierten und längerfristigen Alltagsgeschäfts.
• Sicherung der Kernkompetenzen
• Sicherstellung von Stabilität

• Gliederung nach Funktionsbereichen (z.B. Marketing, Materialwirtschaft, Produktion, etc.), welche direkt der Geschäftsleitung unterstellt sind.
• Die Funktionsbereiche fassen gleichartige - sowohl ressourcen- als auch leistungsorientiert - Tätigkeiten zusammen.
• Die Steuerung erfolgt erfolgt ausser beim Vertreib über Kostenziele. Im Vertrieb ist die wichtigste Steuergrösse der Erlös.

• Diese Organisation löst Schnittstellen Probleme sowie unterstützt die Innovation und Effizienverbesserung.
• Flexible Strukturen
• Problemlösungen erfolgen hierarchieübergreifend

• Die Organisation wird anhand von Objekten unterteilt (z.B. Produkte, Produktgruppen, Kunden, Regionen).
• Die Divisionen (auch Sparten, Geschäftsbereiche) sind unternehmerisch für ihren Objektbereich verantwortlich
• In der dritten Hierarchiebene ist wiederum eine funktionale Organisation vorzufinden
• Zentralbereiche (strategische Planung und Controlling) koordinieren zwischen den einzelnen Divisionen im Sinne der gesamten Organisation.
• Bestimmte Teilfunktionen können zentralisiert vorkommen (z.B. Einkauf, F&E, Personal, Verwaltung).

• Vorwiegend Verwaltung des Gesellschaftsvermögen
• keine operative oder strategische Leitung der Tochtergesellschaften
• Vorgabe finanzieller Zielgrössen
• Zuteilung finanzieller Ressourcen
• Im Fokus steht Ertrags- und Wertoptimierung

• Die Holding führt die einzelnen Tochtergesellschaften (Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, strategische Steuerung, Besetzung von Führungspositionen).
• Hohe Flexibilität, da die Tochtergesellschaften eigene Strategien für die ausgewählten Geschäftsfelder entwickeln.
• Kombination von Marktnähe eines KMUs (Tochtergesellschaft) und Marktpräsenz von Grossunternehmen (Holding).

• Mehrdimensionale Mehrlinienorganisation
• Typischerweise wird die Organisation horizontal funktional und vertikal objektorientiert gebildet.
• Die Dimensionen bestehen aus einem "Provider" (Ausführung, Kostenverantwortung) und einem "Dimensionierer" (definiert Tätigkeitsspektrum, Erlös- und Produktverantwortung).
• Matrixstellen sind der Unternehmensführung unterstellt und sind weisungsbefugt
• Die Matrixschnittstellen erfüllen die verschiedenen Aufgaben.
• Es ergeben sich eine Mehrfachunterstellung und autmatische Kompetenzüberscheidungen.

• Holding dient der internen Organisation (z.B. für den Überblick von verschiedenen Sparten)
• Möglichkeit zum Auftritt unter verschiedenen Firmennamen

• Starke Vergangenheitsorientierung, wenn das Controlling auch durch das Rechnungswesen besorgt wird.
• Falls die Führungspersonen das Controlling zusätzlich übernehmen, verliert es oft zu stark an Bedeutung.

• Im Fokus des zentralen Controllings steht die Koordination innerhalb des Bereichs.
• Die Hauptaufgabe des dezentralen Controllers hingegen ist das Sicherstellen des Informationsflusses zwischen dem Bereichsleitenden und dem zentralen Controlling.

Vorteile:

• Entlastung der Unternehmensleitung und Konzentration auf strategische Fragen
• Ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen ist möglich
• Bessere Koordination und rasche Entscheidungsfindung innerhalb der Divisionen
• Rasche Reaktionen der Divisionen auf Veränderungen in der Umwelt möglich
• Verbesserte Motiviation der Spartenleiter aufgrund der unternehmerischen Selbstständigkeit
• Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung

Nachteile:

• Gefahr des Spartenegoismus
• Kurzfristige Gewinnorientierung
• Doppelspurigkeiten
• Suboptimaler Ressourceneinsatz
• Mehr Führungsebenen
• Zentralfunktionen zur Koordination erforderlich
• Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisionen und Zentralbereichen

Eignung:

• KMU
• Mehrprodukteunternehmen
• Dynamische Umwelt

Vorteile:

• Einfache, überschaubare Struktur
• Nutzung von Spezialisierungseffekten ("economies of scale")
• Klar abgegrenzte und gut kontrollierbare Funktionsbereiche

Nachteile:

• Vielzahl an Abhängigkeiten und Schnittstellen und dadurch erhebliche Koordinationsprobleme
• Gefahr eines Bereichsegoismus
• Überlastung der Unternehmensführung (Kamineffekt)
• Überbetonung des Spezialistentums
• Eingeschränkte Möglichkeiten der Personalentwicklung

Eignung:

• KMU
• Überschaubares, homogenes Leistungsangebot
• Relativ stabiles Marktumfeld

Vorteile:

• Ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtung unterschiedlicher Standpunkte
• Entlastung der Unternehmensführung
• Kurze Kommunikationswege
• Flexible Anpassung der Organisation an Marktverhältnisse
• Hierarchie steht nicht im Vordergrund
• Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektive und Matrixmanager

Nachteile:

• Probleme in der Kompetenzenabgrenzung (Kompetenzkonflikte, Machtkämpfe)
• Zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse
• Gefahr zu vieler Kompromisse
• Hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich
• Bürokratisierungstendenzen durch aufwendige Kommunikations- und Kompetenzregelungen
• Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften

Eignung:

• Grossunternehmen
• Mehrproduktunternehmen
• Dynamische Unternehmensumwelt

Vorteile:

• Grosse strategische und strukturelle Flexibilität
• Flache Hierarchien sind möglich
• Klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verwantwortung
• Nutzung von steuerlichen Vorteilen
• Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns

Nachteile:

• Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding
• Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten
• Emotionale Spannungen zwischen Mitarbeitern der Holding und der Tochtergesellschaften

Das AKV-Prinzip besagt, dass die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen eine Stelle einander zu entsprechen haben.

Durch die Aufgabendifferenzierung und die Spezialisierung der Aufgabenträger wird eine Komplexität erzeugt, welche es zwangsläufig erfordert, bestimmte Teilaufgaben wieder zielgerichtet in einer geschlossenen Leistungseinheit zusammenzufassen.