Controlling Fehlende Themen
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Fichier Détails
| Cartes-fiches | 29 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 26.07.2016 / 11.09.2017 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/controlling_fehlende_themen
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| Intégrer |
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Getrennte Verrechnungspreise für Koordination und Besteuerung?
- Separate Verrechnungspreise für die konfliktären Ziele können ein Lösungsansatz sein
- -> höheren Transaktionskosten für den Aufbau und die Pflege von 2 Verrechnungspreissystemen
- -> steuerliche Risiken
Funktionen konzerninterner Verrechnungspreise
- Koordination (Abstimmung der Einzelpläne im Hinblick auf ein Oberziel (Gewinn), Allokation von knappen Ressourchen, Motivation zur Erreichung des Oberziels)
- Gewinnermittlung (Berechnung des Erfolges einer selbstständigen Einheit, Grundlage für weitere Entscheidungen und Rechtfolgen, Grundlage für erfolgsabhängige Anreizsystem)
- Gewinnverlagerung (konzerninterne Selbstfinanzierung (Zuführung oder Abzug von Kapital), Erhöhung/Reduzierung des Gewinns aus bilanzpolitischen Gründen, Kürzung der Steuerbemessungsgrundlage im Hochsteuerland)
- Steueroptimierung (Minimierung der Gesamtsteuerlast im Konzern)
- Wertbemessung (Festlegung des Werts grenzüberschreitender Leistungen, Senkung von Importabgaben, Erhöhung von Exportprämien)
Relative Kennzahlen (Verhältniszahlen)
- Gliederungszahlen: Teilgröße wird in Beziehung zu einer Gesamtgröße gesetzt, z.B. EKQ
- Beziehungszahlen: Verschiedenartige Größen werden zueinander in Relation gesetzt, z.B., EKR, ROI
- Indexzahlen: Gleiche, aber zeitlich verschiedene absolute Kennzahlen werden in Beziehung gesetzt, z.B. Kundenzufriedenheit
Kennzahlenarten
- Kennzahlenstruktur (Absolute Kennzahlen (Grundzahlen)/Relative Kennzahlen (Verhältniszahlen)
- Kennzahleninhalt (Finanzielle Kennzahlen/Nicht-finanzielle Kennzahlen)
Bereinigung der Abschlussdaten zur Überführung der Rechnungslegung in eine ökonomische Betrachtungsweise (vom Accounting Model zum Economic Model) - EVA
- Operating Conversion: Bereinigung um nicht operative Positionen
- Funding Conversion: z.B. Einbeziehung verdeckter Finanzierungsformen (z.B. Leasing), Abzug von unverzinslichem Fremdkapital
- Shareholder Conversion: z.B. Aktivierung selbsterstellter immaterieller Vermögensgegenstände
- Tax Conversion: Erfassung der steuerlichen Auswirkungen der anderen Anpassungen (Ermittlung einer fiktiven Steuerbelastung auf den NOPAT)
Prozess des Wertmanagements
- Wertorientierte Ziele setzen -> Kapitalkosten als Mindestverzinsung
- Maßnahmen zur Wertschaffung ergreifen -> Konzernebene und Geschäftsbereichebene
- Wertschaffung messen und bewerten -> Wertorientierte Controllingsysteme
- Wertschaffung belohnen -> Wertorientierte Vergütungssysteme
- Wertschaffung kommunizieren -> Investor Relations
(Net) Working Capital
- Vorräte
- + Ford. LuL
- + gel. Anz.
- - Verb. LuL
- - erh. Anz.
Ziele des Working Capital Management
- Optimierung der Kapitalbindung
- Generierung von Liquidität
Zu geringes WC
- + geringe Kapitalbindung
- + geringer Verwaltungsaufwand
- - Nachfragerückgang
- - Produktionsausfall
- - Anfälligkeit gegen unvorhergesehene Ereignisse
zu hohes WC
- + Umsatzsteigerung
- + Fleiblerer Handlungsspielraum
- - hoher Kapitalbedarf
- - hohes Risiko von Forderungsausfällen
- - hohe Lagerhaltungskosten
Strategiebegriff
- Festlegung der groben Ausrichtung
- Berücksichtigung der eigenen Ressource und Fähigkeiten
- Berücksichtigung des Umfeldes
- Definition des Wettbewerbsvorteils
- Konkretisierung durch eine Reihe von Einzelmaßnahmen
Aufgaben des Controllings
- Strategiefindung
- Strategiedurchsetzung
- Strategieumsetzung
Strategiefindung
- Informationsversorgung für strategische Analysen
- Bewertung von Strategiealternativen
Strategiedurchsetzung
- Projektcontrolling
- Operationalisierung strategischer Ziele
Strategieumsetzung
- Durchführungskontrolle
- Prämissenkontrolle
- Strategische Überwachung
Aktivitäten in Dienstleistungsbereichen
- repetitiv
- unstrukturiert
repititive Aktivitäten in Dienstleistungsbereichen
- wiederholte, schematisierte, ausführende Tätigkeiten im operativen Bereich
- Beispiele: Fakturierung, Auftragsbearbeitung, Lohnbuchhaltung, Qualitätsprüfung, Lager
unstrukturierte Aktivitäten in Dienstleistungsbereichen
- innovative, dispositive, kreative Tätigkeiten im operativen und im strategischen Bereich
- Beispiele: Werbung, Public Relations, Rechtsabteilung, Forschung
Kalkulationsmethoden in der Industrie
- branchen-produkt-abhängig
- standardisiert: z.B. Serienfertigung von Maschinen, Autos -> Zuschlagskalkulation
- individuell: z.B. Einzelfertigung von Großanlagen, Schiffen -> Zuschlagskalkulation
Kalkulationsmethoden in der Dienstleistung
- branchen-/produktabhängig
- standardisiert: z.B. Banküberweisung, Logistikdienstleistung -> Prozesskalkulation
- individuell: z.B. Konzept einer Unternehmensberatung -> Individuelle Projektkalkulation mit Tages- oder Stundensätzen
Erschwerende Faktoren bei industrieller Auftragsfertigung
- Unsicheres Mengengerüst (Produkt noch nciht exakt definiert)
- Vereinfachte Kalkulationsverfahren (wenig Zeit für Angebot)
- Zwang zur Rationalisierung der Kalkilation (kostengünstige Kalkulation)
- Unsicherheit bei der Bemessung der Gemeinkostenzuschlagssätze
- Preisänderungsrisiko
Berücksichtigung der Unsicherheit bei industrieller Auftragsfertigung
- Verbindlichkeitsgrad des Angebots
- Abwälzung der Planungsrisiken auf den Abnehmer
- Kalkulationsbemühungen
Kostenrechnerische Besonderheiten bei Dienstleistungen
- Immaterialität (höhere Intransparenz bei Inanspruchnahme und Verbrauch betrieblicher Ressource, hohe Bereitschaftskosten aufgrund mangelnder Lagerfähigkeit, hoher Anteil an fixen Gemeinkosten (Personalkostne)
- Einbindung des externen Faktors (Einflussnahme durch den Kunden)
Instrument für produktorientertes Kostenmanagement
- Target Costing
- Entwicklungsbegleitende Kalkulation
- Reverse Engineering
- Product Life Cycle Costing
- Weiter (z.B. Prozesskostenrechnung, Wertanalyse)
Ablauf des Target Costing
- Marktforschung
- Zielkostenermittlung
- Zielkostenspaltung
- Zielkostenerreichung
- Kooperation mit Lieferanten
Komplexität (Arten)
- Variantenvielfalt
- Teilevielfalt
- Lieferantenvielfalt
- Kundenvielfalt
- Auftragsvielfalt
Erscheinungsformen der Produktkomplexität
- Variantenvielfalt (Vielzahl verschiedener Produktvarianten, die dem Kunden angeboten wird) -> externe Vielfalt
- Teilevielfalt (Vielzahl unterschiedlicher Teile und Baugruppen, die in eine Produkt eingehen) -> interne Vielfalt
Formen der Prozessoptimierung
- Business Process Reengineering
- Kontinuierliche Verbesserung
Probleme bei der Bestimung der optimalen Variantenzahl
- Hemmschwelle, die Vielfalt zu erhöhen, ist häufig niedrig, weil deren Auswirkungen in Form höherer Gemeinkosten meist in andere Verantwortungsbereiche fallen
- die kostenmä0igen Auswirkungen werden zudem durch die kalssischen Kostenrechnugnssysteme nicht abgebildet ("Komplexitätskosten gehen in den Gemeinkosten unter")
- Zusätzlich erzielbare Erlöse werden häufig überschätzt)
