Change Management
Teil 1 Unibas
Teil 1 Unibas
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 71 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 28.11.2015 / 27.03.2025 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/change_management3
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| Intégrer |
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Die drei Megatrends, die im kommenden Jahrzehnt Ursache für fundamentale Transformationsprozesse sein werden(Capgemini):
Wie wurden im Durchschnitt der beiden vergangenen Jahre die Ziele am besten bezogen auf quantifizierbare Kennzahlen erreicht? (Capgemini) in Prozent
67
Welche negativen Effekte treten besonders häufig auf, wenn das Thema Change Mmgt in Unternehmen vernachlässigt wird? Die drei wichtigsten nach Capgemini:
Um wie viel Prozent sinkt die Produktivität der betroffenen Mitareiter bei einem unzureichend ausgeführtn Changemgmt? Im Mittelwert nach Capgemini:
23
Um wie viel Prozent steigt die Fluktuation der MA bei unzureichende ausgeführten Change Mgmt? Nach Capgemini
10
Welchen "Schwierigkeitsgrad haben die in den Unternehmen stattfindenden Veränderung? Nach Capgemini in einer Skala von 0-10:
6,7
Definition des CM nach Vahs,2007
«Change Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmassnahmen imUnternehmen.»
Definitionen nach Capgemini, 2003/2008
Planungsorientierte Definition
Prozessorientierte Definition
Ergebnisorientierte Definition
Ursachenorientierte Definition
Systemorientierte Definition
Stakeholderorientierte Definition
Welche der folgenden Charakterisierungen bringt für Sie Change Management nach wie vor auf den Punkt? Nach Capgemini die drei am häufigsten genannten:
Objekte des Wandels nach zunehmender Schwierigkeit:
Strukturen, Prozesse, Ressourcen, Systeme
Ziele und Strategien
Einstellungen, Fähigkeiten, Verhalten
Werte und Überzeugungen
Wandel 1. Ordnung:
quantitative und evolutionär-‐kontinuierliche Anpassungen im Rahmen des Unternehmenswachstums, die sichaufeinzelneOrganisationseinheitenoder -‐bereichebeschränken
Wandel 2. Ordnung:
grundlegender, komplexer und qualitativer Wandel (Paradigmenwechsel), der die ganzeOrganisationumfasst
Unterschiede zwischen Zielen des revolutionären und evolutionärem Wandel:
evolutionärer Wandel berücksichtigt Humanität (soziale Effizienz)
Rolle der Mitarbeiter im revolutionären vs. evolutionären Wandel:
Manövriermasse vs Mitgestalter
Unternehmenswandel als kontinuierlicher Prozess nach Vah:
Übergang von evolutionärer Phase, die abrupt durch revolutionäre Übergangsperiode unterbrochen wird, die, im Erfolgsfall, in eine weitere evolutionären Phase übergeht
Aspekte des extern ausgelöstem Wandel:
Soziale Umwelt
Ökologische Umwelt
Gesamtwirtschaftliche Umwelt
Technologische Umwelt
Instutionelle Umwelt
Politische Umwelt
Aspekte der Umweltanalyse nach Porters Five-Forces-Modell:
Im Zentrum steht die Rivalität unter bestehenden Unternehmen (Wettbewerber in der Branche).
Zusätzlich kommen:
Lieferanten (Verhandlungsmacht)
Substitutionsprodukte (Verhandlungsmacht)
Kunden (Verhandlungsmacht)
Potentielle neue Wettbewerber (Bedrohung)
Stakeholderanalyse nach Vah/Weiland beinhaltet folgende Bewertung der Stakeholder-Interessen:
Unterstützung des Projekts und Einfluss auf das Projekt
Lauers Lebenszyklus einer Unternehmung:
Pionierphase: autoritäre Führung, direkte Kommunikation, Improvisation,
Differenzierungsphase: Mechanisierung, Standardisierung, Spezialisierung, erhöhter Koordinationsbedarf
Spannungsphase: Konflikte zwischen Abteilungen+Individuen
Integrationsphase: Beziehungspflege nach innen und aussen: Kollegiale Unternehmensführung, Mitarbeiterentwicklung, konsequente Marketingorientierung
Lauers Gründe für Burnout Syndrom des intern ausgelösten Wandels:
Exzessives Wachstum
Unkontrollierte Wandel
Zu mächtige Unternehmensführung
Überzogene Erfolgskultur
Analyse interner Auslöser des Star-Models nach Galbraith:
Fünf Komponenten, wobei Strategie etwas im Fokus steht:
Srategy:Vision, Richtung, Wettbewerbsvorteil
People Practices: Stellenplan und Personalauswahl, Leistungsfeedback, Lernen und Entwicklung
Reward Systems: Ziele, Leistungsvereinbarungen, Messsysteme, Werte und Verhalten, Vergütung/Boni
Processes and lateral Capability: Netzwerke, Prozesse, Teams, integrative Rollen, Matrixstrukturen
Structure: Macht und Autorität, Berichtsbeziehungen, Rollen in der Organisation
Das «Star Model» : fehlende,unklare oder nicht abgestimmte Strategie führt zu:
Durcheinander
Das «Star Model» : Struktur, die nicht auf Strategie abgestummen ist führt zu
Spannungen
Das «Star Model» : Processes and lateral Capability:Wenn die Entwicklung von Koordinationsmechanismen dem Zufall überlassen werden, führt dies zu
Stillstand
Das «Star Model» : Wenn Anreizsysteme die Ziele nicht unterstützen, führt dies zu
Internen Wettkämpfen
Das «Star Model» : People Practices Wenn MA nicht motiviert und befähigt werden, führt dies zu
Geringe Leistung
Hauptgründe für Veränderungen: Nach Capgemini die drei wichtigsten:
Stossrichtungen des Wandels: Marktstärke hoch, aber Kompetenzstärke niedrig
Entwickeln
Stossrichtungen des Wandels: Marktstärke niedrig und Kompetenzstärke tief
Rückzug
Stossrichtungen des Wandels: Kompetenzstärke hoch, aber Marktstärke tief:
Transfer
Strategische Optionen des Abbaus:
Rückzug: Wandel durch Unternehmensschrumpfung
Konzentration: Beschränkung auf das Kerngeschäft
Strategische Optionen des Umbaus
Präferenzen schaffen: Stärkung des Kerngeschäfts
Ergänzen: Ausweitung des Kerngeschäfts
Strategische Optionen des Aufbaus
Transfer: Erlangung von Kernkompetenzen
Entwickeln: Unternehmungswachstum durch Kompetenzaufbau
Was ist Advantage Seeking?
Strategische Erneuerung bestehender Geschäfte und Geschäftsmodelle = Geschäftsentwicklung
Konzentration auf Entwicklung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen im bisherigen Markt und Wettbewerb
Opportunity Seeking
Strategische Erneuerung durch neue Geschäfte und Geschäftsmodelle =Geschäftsinnovation
Gezielter Aufbau von neuen Geschäften oder Geschäftsmodellen, die neben oder anstelle der vorhandenen treten
Typische Phasen einer krisenhaften Unternehmensentwicklung nach Lauer:
Latente Krisenphase: dringende Probleme werden noch gelöst, aber notwendiger Wandel unterbleibt
Akute Krisenphase: Stabiliserungsmassnahmen versagen und Wandel als letzte Chance
Nachkritische Phase: Neuer Gleichgewichtszustand in dem Wandel besser vermieden wird
Individuelle Hemnisursachen einer Krise:Vermeidung kognitiver Dissonanz. Erkläre:
Wenn man sich scheut eine flasche Entscheidung rückgängig zu machen, weil dies zu teuer ist und anstattdessen den Konflikt leugnet in dem man:
a) nach neuen konsonanten Informationen sucht
b)dissonante Informationen vermeidet
c) dissonante Informationen eliminiert(ignorieren, vergessen, verdrängen)
Individuelle Hemnisursachen - Satisficing. Erkläre:
a) Man beschränkt sich auf wenige Entscheidungskriterien
b)Seuentielle Überprüfung weniger zumeist bekannter Alternativen
c) Oberflächliche Prüfung der Alternativen
d) Suche nach einer zufriedensstellenden Lösung, anstatt nach einer optimalen Lösung
Kollektive Ursache von Wandelshemnissen:
Formale Organisation:
a) Zentralisation
b) Formalisierte Abläufe
c) Kostenorientierung
d) Bürokratie
Starke Unternehmenskultur
Wirtschaftliche Ursachen von Veränderungshemnissen:
Wandel verursacht Kosten
a) Kosten fallen bei Beginn des Projekts an
b) Erträge sind unsicher
c) Opportunitätskosten des Unterlassens werden ausgeblendet
Wandel macht bisherige Investitionen obsolet
