BWL/VWL1

-dauerhafte Beteiligung an mehreren rechtlich selbständigen Unternehmungen

-Führungsgesellschaft ds gesamten Unternehmungskomplexes druch die Wahrnehmung der übergeordneten strategischen Gesamtleitung, Planung und das Controlling

-Keine operativen Eingriffe in die Geschäftstätigkeit der Tochtergesellschaften im Sinne einer einer strikten Trennung von Strategie und Operation
 

-Dauerhafte Beteiligung an mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmungen

-Finanzieller und strategischer Führungsanspruch gegenüber den Tochtergesellschaften mit dem Ziel der Steigerunf von Wachstum und Etragskraft des gesamten Unternehmungs-verbundes

-Neben den bei der der Strategie-Holding wahrgenommenen Funktionen übernimmt die Holding weitere Unterstützungsfunktionen, dei den Tochtergesllschaften Dienstleistungen erbringen (z.B kosten-optimale Ansiedlung von Spezialisten in Zentralbereichen, die für die einzelnen Tochtergesellschaften zu teuer sind).

-Eine Gemischte Holding darf eine eigene Geschäftstätigkeit haben, sofern diese zu weniger als 20% in der Schweiz ausgeübt wird.

-Gemischte Holdings sind damit charakterisiert durch einen sehr hohen Auslandsanteil des Geschäftes. Dies sind in der Mehrzahl entweder Schweizerische Konzerne mit besondere hohem Auslands Engagemet oder ausländische Konzeren, die den Schweizer Holdingstatus suchen und zentrale operative Aufgaben in die Schweizer Gesellschaft auslagern.

-Ähnlich wie gemischte Holdinggesellschaft
-Mutterunternhemen bilden  mit Tochtergesellschaft Einheit(auch rechtlich)
-Neben Funktion als Obergesellschaft auch operative Aktivitäten
-Somit kein Holdingstatus( Ausnhame G.H)
-ST-Haus nimmt konkreten einfluss auf Tageschäft der Tochtergesellschaften, daher wenig Autonomie/viel Zentralisation

-dient der Schaffung und Erhaltung von Personalpotenzialen, die den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

-unterstützt die Strategische Planung durch sicherstellen der Verfügbarkeit von Personalressourcen in notwendiger Quantität und Qualität entsprechend der geplanten Schritte

.wird immer wichtiger, denn die Konkurrenz um de qualifizierten und motivierten Mitarbeiter unter den Unternehmen nimmt stark zu

-Fokus auf eine Gewinnmaximierung/Kostenminimierung

-Bereitstellen personelle Kapazität (menschlicahe Arbeitslesitung) als Oberziel in der benötigten Menge, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und für die benötigte Dauer 

- Personalwirtchaftliche Formalziele wie:
Steigerung der Arbeitsleistung
Snekung der Personalkosten pro Ausbringungseinheit
Erhöhung der Arbeitsproduktivität
Senkung aller Kosten, die durch das Personal beeinflusst werden können (z.B Ausschuss, Maschinenverschleiss)
Anregung des Leistungs-und Verbesserungspotentials

-

Orientierung auf Erwartungen, Bedürfnisse, Interesse und Foderungen der Mitarbeiter. Zielen auf verbesserung materiellen/immateriellen Bedigungen menschlicher Arbeit

-leistungsgerechte Bezahlung
-Entwicklung individueller Fähigkeiten
-Anerkennung, einfluss
-sozialer Kontakt, angenehmes Betriebsklima
-Vermeidung gesundheitlicher Schäden

basieren auf Ursache-wirkungsketten in die Mitarbeitende in der Wertschöpfung des Unternehmens eingebunden sind und die Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens haben.
Kombination von S/W Zielen.

Personalpoltik (Unternehmungsleitung)

Personalplanung gehören
-Personalabteilung(Organisatorische Aufgaben)
-Fachabteilungen/ Führung und Arbeitseinsatz

-Sozialwesen
-Personalinformationssysteme
-Personalverwaltung
-Lohnabrechnung
-Arbeitsrecht

-Personaleinsatz (bzgl. Aufgabe und Zeit)
-Disziplinarische und fachliche Mitarbeiterführung
-Ergonomie und Arbeitssicherheit

-Personalbeschaffung und- auswahl
-Lohn- und Geahltsfindnung
-Personalentwicklung
-Personalfreistellung
-Aufgaben der Personalführung

-Vertretung gegenüber
-personalwirtschaftliche Aspekte der Unternehmungspolitik
-normatives Management (Eckwerte der Unternehmenskultur festlegen)

Die Höhe des Personalbedarfs eines Unternehmens ergibt sich aus dem Umfang der einzelnen Leistungsbeiträge zur Erfüllung der betrieblichen Gesamtaufgabe. Der Umfang der einzelnen Teilaufgaben (Beiträge) ist dabei in verschiedener Hinsicht zu betrachten, nämlich
-quantitativ: Wie viele Mitarbeitende?
-qualitativ: welche Qualifikationen?
-zeitlich: wann, in welcher Zeitperiode?
-örtlich: wo, welches ist der Einsatzort?

-Entwicklungen der internen Anfoderungsprofile z.B Ausbildungsniveau, Fachkompetenz

-entwicklung auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Mitarbeiterqualifikationen z.B demografische entwicklung, Veränderugen der Bildungslandschaft

in Übereinstimmung zu bringen

workhorses
-hohe Bindung zum Unternehmen aber geringens Entwicklungspotenzial z.B Stabspezies, ältere Mitarbeiter

deadwoods
-tiefe Entwicklungsmotivation, bedingt durch low Bildungswillen

problem or talent employees
-Mitarbeiter denen Föderung fehlt oder Recrutitingsfehler hat.
Chance durch sogenannten Stars zu werden

stars
-sind hochmotivierte Mitarbeiter, die dem Unternehmen ihr Fähigkeitspotenzial längerfristig zur Verfügung stellen. Um die hohe Motivation zu halten, braucht man entsprechende Anreizsysteme

Pro
-kann als Beurteilungsinstrument verwendet werden
- kann mit dem strategischen Gesamtzusammenhang betrachtet werden
-gute Klare Visualiesierung für Heterogene Teams

Kontra
-zwei dimensionen reichen nicht aus für große Befragung
-Mitarbeiter werden wie ,,Produkte''  behandelt
-nicht immer klare Zuordung möglich

-Suche (auf internem und externem Arbeitsmarkt)
-bereitstellung menschlicher Arbeitskräfte

zur Deckung des in der Personalbedarfsplanung ermittelten Netto-Personalbedarfs (qt,ql,zt,ör)

Pro
-Eröffnung von aufstiegschancen (Motivationswirkung)
-Geringere beschaffungskosten
-Betriebskenntnis
-Bessere Informationsbasis über den Bewerber
-Schnellere Stellenbesetzung
-Höhere Transparenz der Personalbeschaffung

Kontra
-Weniger Auswahlmöglichkeiten
-höhere Weiterbildungskosten
-Personalbedarf wird nur verlagert
-Gefahr starker kollegialer Bindung
-Gefahr möglicher Betriebsblindheit

Pro
-Grössere Auswahl an geeigneten Bewerbern
-Personalbedarf wird direkt gedeckt
-Höhere Akzeptanz eines Externen
-Gewinnung neuer einsichten durch neue Ideen
-tiefere Weiterbildungskosten
-Steigerung des Wettbewerbs in der Mitarbeiterschaft
-Gewinnung von Informationen über die Kokurrenz

Nachteile
-höhere beschaffungskosten
-Negative auswirkungen auf das Betriebsklima
-Grössere Beschaffungsrisiken
-Blockierung von Aufstiegsmöglichkeiten
-Mangel an Betriebskenntnis
-Längere Einarbeitungszeit
-höhere Gehaltsfoderung
 

-Steigerung der Kompetenz, Leistungsfähigkeit und Effizienz
- Mitarbeiter soll höheren Beitrag erzielen
-Erfolgskontrolle
-kompetente, engagierte, motivierte Mitarbeiterin 
-Informations-und Entscheidungsgrundlage für
Personalentwicklung, Personalentwicklung, personalbildung
laufbahn-oder Karriereplanung

-Erreichen der Mitarbiert-und Teamziele
-Abstimmung der Erwartungen
-Ziele vereinbaren, Zielerreichung beurteilen und Massnahmen festlegen
-Verbesserung des Dialogs, de Zusammenarbeit
-Mitarbeiterföderung

-Feedback über eigene Leistungen und Verhalten (Standortbestimmung)
-Lob/Anerkennung/ ehrliche Kritik
-Weiterentwicklung/ Föderung
-Beratung
-leistungsgerechte Entlohung
-Erwartungsabstimmung/ Verbesserung der Zusammenarbeit

Leistungsbeurteilung (Vergangenheit)
Mischsysteme
Potenzialbeurteilung (Zunkunft)

-vegangenheitsorientiert
-berücksichtigt vor allem den ,,Output'' des MItarbeiters
-das Leistungsergebnis (Ausmass der Zielerreichung)
-das Leitungsverhalten am Arbeitsplatz
 
Primär für führungspolitisceh Ziele
-Leistungssteigerung
-Verbesserung des Arbeitsverhaltens
-gerechte und diffenziertere Lohn-/Gehaltsfindung

-stäkere Zukunftsorientierung 
-Feststellung von Qualifikationen
-Erkennung vorhandener geistiger Fähigkeiten und Anlagrn
-Ableiten des zukünftige Verhaltens der Mitarbeiter

Vorrangig zur Auswahl neuer Führungskräfte bzw. externer Bewerber Einsatz hauptsächlich im Bereich der Personalentwicklung

-Motivation und Arbeitsleistung (und damit der Beitrag zur Effiziens´z des Unternehmens)

-Motivation und Arbeitszufriedenheit(und die möglichen Eddizienzauswirkungen für das Unternehmes  und die /den Mitarbeitende selbst).

-Daraus ableitbare Anforderungen an die Gestaltung von Führungsprozessen, Anzeizsystemen und Personeneinsatz im Unternehmen 
 

Motivatoren
-Arbeit selbst
-Leistung/ Bestätigung
-Anerkennung
-Verantwortung
Aufstieg und berufl. Entfaltungsmöglichkeiten

Hygienefaktoren:
-Unzufriedenheit hängt primär von 
-Unternehmenspolitik
-Entlöhung
-Arbeitsplatzsicherheit 

unzufrieden (Hygienefaktoren) nicht unzufrieden
zufrieden (motivatoren) nicht zufrieden