BKO-D13 Beratungskompetenz

Klient wird als Experte in eigener Sache gesehen, der mit Hilfe der Prozessberatung in die Lage versetzt wird, sein Problem eigenständig zu lösen. Prozessberater fragt mehr als Antworten zu geben. Berater regt den Kunden an Lösungen zu entwicklen und begleitet ihn ohne ihm die Verantwortung abzunehemen.

Hilfe zur Selbstihilfe. Beispiel: Berufsberatung

Volatile, Uncertain,Complex, Ambiguous: Was gestern funktioniert hat, kann morgen schon ganz anders sein. Die Welt ist sehr komplex. Man kann die Zukunft nicht planen und muss Wege finden sich in der Ungewissheit zurecht zu finden.

Welche andere Betrungsweise gäbe es noch? Wie könnte man die Situation noch beschreiben? Was könnte man anders bewerten? Es gibt nicht die einzige Wahrheit, sondern immer nur Interpretationen. Es gibt auch nicht richtig oder falsch. 

Berater muss darauf achten, das Probleme aus einer vielzahl von Blickwinkeln betrachtet werden. Er darf nicht bewerten ob diese Perspektiven richtig oder falsch sind. Der Berater soll versuchen die Perspektiven der verschiedenen Protagonisten nachzuvollziehen und einander verständlich zu machen.

Es sollen aus einer übergeordneten Ebene heraus Muster und Ordnungen erkannt werden. Damit diese Muster erkannt werden  und in der Folge auch verändert werden können müssen unterschiedliche Perspektiven eingenommen werden (Mehrdimensionalität) Es gibt keine objketive Realität sondenr nur Interpretationen. Aufabe des Beraters ist mit dem Klienten immer wieder eine Metaebene einzunehmen und zu reflektieren welche Sichtweise noch eingenommen werden könnte.

Bei der systemischen Sichtweise gibt es keinen Schuldigen ist diese Haltung wertschätzend. Es wird nacht dem guten Grund gefragt, wafür eine Person so handelt. Es wird an die Entwicklungsfähigkeit einer Person geglaubt. Der Berater erhebt nicht den Anspruch die richtige Lösung zu kennen und das ist bescheiden.

Der Berater hat die Grunannahme dass jedes Individum oder die Organisation selber das Potenzial hat die passende Lösung selber zu entwickeln. Aufgabe des Berater ist es, dem Klienten seine Ressourcen bewusst zu machen und der Beratr muss den Blickwinkel dafür haben, welche Faktoren die Aktivierung der Resscourcen möglicherweise verhindern.

Der Problemanalyse wird weniger Aufmerksamkeit geschenkt als der Frage wie mögliche Lösungen aussehen könnten. Es ist zieldienlicher sich darauf zu fokussieren was sich ändern müsste, damit es insgesamt besser wird. 

1 Zukunfts und Lösungs Orientierung

2 System Orientierung

3 Ressourcen Orientierung

Vorgehensweise um Probleme sowie Interventionen systematisch zu erkunden. 

Schritt 1: Bewusst beobachten, fragen, analysieren

Schritt 2: Hypothese bilden

Schritt 3: Interventionen planen

Schritt 4: intervenieren

Start einer neuen systemischen Schleife

1. Auftragsklärung
   1. Gegenseitiges Beschnuppern, gegenseitige Chemie und Aktzeptans
   2. Zielsetzung und Kernthemen
   3. Erwartungen an jeweilige Rollen
   4. Struktur der Sitzungen (Dauer, Ort, Häufigkeit)
   5. Spielregeln (Grenzen, Verbindlichkeit, Vertraulichtkeit)
2. Problemanalyse
   1. genaue Analyse der Situation. Was ist Problem. Weshalb ist es ein Problem. Wer ist involviert
3. Zieldefintion
   1. Wie sähe Situation aus, wenn Problem gelöst wäre Coachee muss bereit sein, für Ziellerreichung notwenige Verhaltensänderungen vorzunehmen. Sonst bringt es nichts
4. Lösungssuche 
   1. Fokus auf Ressourcen und Lösungen:
      1. Analyse bisheriger Versuche
      2. Suche nach Aussnahmen
      3. Suche nach hypothetsichen Lösungen
5. Massnahmen und Aufgaben
   1. Coach muss über Frageformen konkrete und umstzbare Lösungsmöglichkeiten entwicklen und erreichen das Coachee diese Lösung Schritt für Schritt auch angeht.

Wie sieht das genau aus?

Wie wirkt sich das genau auf das Team aus?

WAs bedeutet diese Entscheidung für Sie?

Was bringt es der Abteilung xy so zu handeln?

Wie würde ihr Kollege sie beschreiben?

Wenn Sie sich in einen Kunden versetzen, wasa erwartet er wohl von Ihnen?

Auf einer Skala von 1 bis 10 wie sehen sie das Team?

Wann war das Team mal höher, was haben sie da anders gemacht?

Gab es mal eine Situation in der Sie den Eindruck hatten es läuft alles optimal?

WAnn tritt das Problem auf, wann nicht?

Nehemn Sie an, sie hätten ihr Traumteam, was würde dann anders laufen?

Was müssten Sie tun, damit alles noch schlimmer wird oder das Projekt scheitert?

Welche Eigenschaften verdant es Ihrer Abteilung, dass Sie bisher so erfolgreich gearbeitet haben?

• Entwicklet Problemlösungen für konkrete Praxisfälle
• Ermutigt Probleme konstruktiv anzugehen und neue Wege auszuprobieren
• schnell erlenbare und strukturierte Form der Beratung unter Kollegen
• langristig und kontinuierlich angelegter Lern und Entwicklungsprozess
• Fordert Unterstüzung und Netzwerk
• Reflexionsfähigkeit des eigenen Verhaltens

1. Fallgeber

   1. Spricht offen über seinen Fall und ist an einer Lösung interessiert
      Ist bereit, persönliche Schwierigkeiten und Gefühle zu äussern
      Betrachtet sein Verhalten selbstkritisch
      Nimmt die Vermutungen und Ideen der Coaches als Anregungen auf § Rechtfertigt sich nicht, sondern hinterfragt seine bisherige Sichtweise § Betrachtet das Problem aus einer neuen Perspektive 

2. Die Berater

   1. §  Nehmen eine wohlwollende & konstruktive Grundhaltung ein

   2. §  Trauen dem Fallgeber zu, das Problem selber zu lösen

   3. §  Stellen Fragen und akzeptieren das gegebene Problem

   4. §  Stellen ihre Wahrnehmungen, Eindrücke, Vermutungen und Analysen offen und ehrlich zur Verfügung

   5. §  Äussern ihre Gefühle und Empfindungen und vermitteln dem Fallgeber eine «an- dere» Sichtweise seines Problems

   6. §  Zeigen Zusammenhänge auf und ermöglichen neue Handlungsalternativen und weitere Lösungsmöglichkeiten 

3. Der Moderator

   1. §  Nimmt eine neutrale Grundhaltung ein

   2. §  Sichert die methodische Problemlösung und konstruktive Zusammenarbeit

   3. §  Überwacht die Einhaltung der einzelnen methodischen Schritte

   4. §  Visualisiert die Analysen, Ideen und Ergebnisse

   5. §  Sorgt für eine klare Einhaltung der zugeteilten Rollen und zieht situativ alle Betei- ligten in den Prozess mit ein

   6. §  Übernimmt das Zeitmanagement

   7. §  Hält die Gruppe beim Thema und sorgt für die Ergebnisorientierung

   8. §  Strukturiert die Diskussion

   9. §  Sorgt für die Einhaltung der elementaren Kommunikationsregeln 

Situation

Analyse Hypothese

Zieldefintion

Lösung Ideen

Massnahmenplan

Prozessreflexion

Umsetzung

Der Fallgeber

Vorbereitung - Visualisiert die Situation auf Flipchart ohne konkrete Namen zu nennen

1. Situation - Beschreibt die aktuelle Situation anhand des Bildes bzw. folgenden Fragen ! Wie erlebe ich die Situation? Welches ist meine Rolle?
! Was sind meine Gedanken, Gefühle, Ängste, Wünsche und Hoffnungen?
! Wie hat sich die Situation entwickelt / verändert?

! Wie bin ich mit dem Problem umgegangen? Was ist dabei herausgekommen? ! In welchen Punkten möchte ich beraten werden?

2. Analyse / Hypothesen - Schweigt und hört zu

3. Zieldefinition - Formuliert persönliches Ziel (“Wie kann ich erreichen, dass ...?” ! Bewertet die Analyse bzw. Hypothesen kurz und nennt neue Erkenntnisse
! Fasst das «neu erkannte Problem» zusammen

4. Lösungen / Ideen - Schweigt und hört zu

5. Massnahmenplan - Erstellt konkreten, verbindlichen Massnahmenplan
! Nimmt zu den Lösungsvorschlägen kurz Stellung (Was ist neu? Was nicht?)
! Konkretisiert einzelne Möglichkeiten und bittet Berater um Erfahrungen & Tipps

6. Prozessreflexion - Team reflektiert den Problemlöseprozess mit folgenden Fragen ! Wie zufrieden bin ich mit dem erreichten Ergebnis?
! Wie zufrieden bin ich mit unserer Zusammenarbeit?
! Wie zufrieden bin ich mit meinem Beitrag zum Ergebnis? 

Situation – Stellen gezielte, offene Fragen um den Fall zu verstehen («W-Fragen»)

Situation

Analyse, Hypothesen

Zieldefinition

Lösungen, Ideen

Massnahmenplan

Prozessreflexion

Situation

Analyse, Hypothesen

! ! !

Vermeiden Details, konkrete Namen und Suggestivfragen?
Erteilen keine Ratschläge und geben keine Meinungen / Erklärungen ab Machen keine (vorschnellen) Lösungsvorschläge

2. Analyse / Hypothesen – ermöglichen dem Fallgeber eine andere Sichtweise

! ! ! !

Spiegeln ihre spontanen Eindrücke, Wahrnehmungen und Gefühle zurück Äussern Vermutungen, formulieren Hypothesen und zeigen Zusammenhänge auf Stellen das Verhalten des Fallgebers als «Mitverursacher» bewusst ins Zentrum Machen keine Vorwürfe, sind nicht besserwisserisch oder inquisitorisch

3. Zieldefinition – unterstützen den Fallgeber bei der konkreten Formulierung
! Konkretisieren die Schwerpunkte
! Sorgen für einheitliches Verständnis und Akzeptanz des Ziels bzw. Schlüsselthemas

Zieldefinition

1. 4.  Lösungen / Ideen - Lösungs- / Ideenbrainstorming nach folgenden Regeln
   ! Die Lösungen / Ideen dürfen kreativ und ausgefallen sein
   ! Sie werden weder bewertet noch diskutiert, sondern nur weiterentwickelt

2. 5.  Massnahmenplan – Unterstützen den Fallgeber mit eigenen Erfahrungen

3. 6.  Prozessreflexion - Team reflektiert den Problemlöseprozess mit folgenden Fragen

Lösungen, Ideen

Massnahmenplan

Prozessreflexion

! ! !

Wie zufrieden bin ich mit dem erreichten Ergebnis?
Wie zufrieden bin ich mit unserer Zusammenarbeit?
Wie zufrieden bin ich mit meinem Beitrag zum Ergebnis? 

enerell: Steuert Prozess, visualisiert und achtet auf klare Rollentrennung

1. 1.  Situation - Auf die Leitfragen der Rollenanweisung des Fallgebers achten
   ! Fallgeber soll die Situation offen, direkt und umfassend schildern
   ! Berater sollen nur Verständnisfragen stellen ohne zu stark ins Detail zu gehen

2. 2.  Analyse / Hypothesen - Das Verhalten des Fallgebers als Mitverursacher betrachten ! Fallgeber schweigt und hört zu
   ! Berater schildern ihre Eindrücke und formulieren Hypothesen (keine Vorwürfe)

Situation

Analyse, Hypothesen

1. 3.  Zieldefinition - Fallgeber formuliert Ziel formulieren: „Wie kann ich erreichen, dass ...?“ ! Fallgeber bewertet die Situation anhand der Analyse / Hypothesen neu
   ! Berater sorgen für Zieltransparenz bzw. -akzeptanz