Beschaffungscontrolling

Handelsunternehmen: Liquidität und Verfügbarkeit

Industrieunternehmen: Kosten, Qualität und Verfügbarkeit

Um die übergeordneten strategischen Ziele eines Unternehmens in handhabbare finanzielle Ziele zu transformieren.

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Potentialperspektive

Diese sind nicht als Starr zu betrachten, sind aber in den meisten Fällen am Sinnvollsten.

Strategy-Map

Es deckt die dynamischen Verknüpfungen zwischen den strategichen Zielen auf.

ca. 20 "twenty is plenty"

• Organisation: Struktur der Organisation der Beschaffung auf die BSC, die nicht identisch mit der Aufbau- oder Ablauforganisation sein muss.
• Budget: Aktionen mit den erforderlichen Ressourcen ausstatten.
• Strategisches Controlling: Zielwerte kontrollieren.
• IT-Unterstützung: Einsatz von Tools um effizienz Steigerung.

Beschaffungsportfolios. Vor dem sollte eine SWOT Analyse gemacht werden.

Bildung von Materialgruppen

• Standardmaterialien
• Kernmaterialien
• Engpassmaterialien
• Strategischematerialien

• effizien beschaffen
• Versorgungsicherstellen
• Marktpotential
• partnerschaftliche Zusammenarbeit

Lieferanten:

Instrumente:

• Lieferantenbewertung
• Lieferantenportfolios

Kennzahlen:

• Liefertreue
• Global Sourcing Quote

Einkauf:

Instrumente:

• Total-Cost-of-Ownership
• Materialportfolios

Kennzahlen:

• Einsparungen
• Lagerreichweite Rohstoffe

Supply Chain

Instrumente:

• ABC-XYZ-Analyse
• Prozesskostenrechnung

Kennzahlen:

• Transportkosten
• Durchlaufzeit

• Prozesskostenrechnung
• Zielkostenrechnung (Target Costing)
• Benchmarking
• Gesamtkostenrechnung (Total Cost Of Ownership)

Ziel der Prozesskostenrechnung ist eine beanspruchungsgerechtere Verrechnung der Gemeinkosten eines Unternehmens. Die Gemeinkosten werden nicht mehr, wie in der innerbetrieblichen Verrechnung üblich, per prozentualer Zuschlagssätze auf die einzelnen Kostenstellen verteilt, wo sie dann den Kostenträgern zugeordnet werden (innerbetriebliche Verrechnung).

Stattdessen wird versucht, die Gemeinkosten den ablaufenden Prozessen zuzuordnen, und zwar über die mengenmäßige Inanspruchnahme von Teilprozessen (siehe auch Beanspruchungsprinzip). Ein völliger Wegfall der Zuschlagssätze ist kaum realisierbar, da ein Rest von Gemeinkosten, die nicht zuzuordnen sind, auch bei Einsatz der Prozesskostenrechnung verbleibt. Die Einzelkosten sind nicht Gegenstand der Prozesskostenrechnung, da diese direkt den Kostenträgern zugerechnet werden können.

• Die Zielkostenrechnung beantwortet die Frage „Was darf ein Produkt kosten?“ anhand einer retrograden Kalkulation. Sie unterscheidet sich dadurch vom traditionellen Kostenmanagement welches die „Kosten-Plus-Rechnung" (englisch: cost-plus), also Kosten + Gewinnzuschlag = Angebotspreis, gemäß der Fragestellung „Was wird ein Produkt kosten?" anwendet.

• Von diesem Kunden- oder Zielpreis wird die angestrebte Gewinnmarge (englisch: Target Profit) abgezogen. Daraus ergeben sich die maximal erlaubten Kosten (englisch: Allowable Costs) zur Erreichung des Zielgewinns. Diese „erlaubten Kosten" werden den im Unternehmen ermittelten prognostizierten Standardkosten (englisch: Drifting Costs) gegenübergestellt. Da die Standardkosten eines Unternehmens in der Regel höher sind als die „erlaubten Kosten", werden Zielkosten festgelegt, die im gemeinschaftlichen Prozess mit Hilfe von anderen betriebswirtschaftlichen Instrumenten erreicht werden sollen.

• Dabei ist der Erfolgsgarant dieses Systems, dass bereits zu Beginn der Produktentwicklungsphase für die Mitarbeiter bindende Kostenvorgaben mit steuerndem Charakter vorliegen, die dort maßgeblich beeinflusst werden können.

Hier werden die Beschaffungsentscheidungen nicht ausschliesslich auf Basis des günstigsten Preises getroffen, sondern es werden die Kosten  für den Beschaffungsvorgang vor- und nachgelagerten Kosten einbezogen. Weiter wird zwischen direkten und indirekten Kosten unterschieden.

• Benchmarking
• Verbesserung
• Überwachung

Benchmarking. Am meisten Sinn macht es mit den Kennzahlen des Benchmarking-Partners zu übernehmen.

• Relevanz
• Eindeutig definierbar
• Akzeptanz
• Einfach erfassbar
• Beeinflussbarkeit
• Eindeutige Definition von Kennzahlen

Struktur und Prozesskennzahlen: diese beschreiben die Gestaltungsfelder des Einkaufs- und Supply Chain Management.

Performance- und Potenzialziel: Ermitteln die Ergebnisse von Einkauf und Supply Chain Management.

Gestaltung:

Struktur: Mengen, Volumen, Komplexitätstreiber

Prozesse: Lieferanten, Einkauf, Supply Chain

Ergebnisse:

Performanceziele: Kosten, Qualität, Zeiten, Innovation, Liquidität, Risiko, Nachhaltigkeit (moderner siebenkampf)

Potenzialziele: Kunden (intern), Mitarbeiter, Kunden (extern)

• Einstandspreis
• Wiederbeschaffungszeit
• Liefertreue
• Ausschuss
• Anzahl Bestellungen und Lieferanten

• Totale Ausgaben im Vergleich zu den Vorjahren
• Die traditionelle Grösse zur Kontrolle der Gesamtausgaben. Sie stempelt die Beschaffung zu einem Kostenzentrum.
• In einigen Branchen exitieren Marktindizes, die einen Preisvergleich zulassen, aber leider zu wenig verwendet werden.
• Erfolge von Beschaffungsinitiativen.
• Team, die Einsparungen im Beschaffungsbereich erarbeiten, sollten ihre Projekte mit einer betriebsirtschaftlichen betrachtung dokumentieren (Pay-back-Perioden, Retur on Invest)
• Einstandspreise für A-Teile, Gesamtkosten für C-Teile
• Für C-Teilegruppen lohnt es sich eine Erfassung der Gesamtkosten, um Schwerpunke für Kostensenkungspotenziale zu identifizieren.

• Beschaffungsergebnis: Ergebnis der Beschaffungsmassnahmen, die zu einer Vernderung der Ausgaben gegenüber der Vorperiode führt.
• Beschaffungsleistung: Leistung der Beschaffung die zur tatsächlichen Reduzierung der Ausgaben führt, aber nicht zwangsläufig eine Preissenkung gegenüber der Vorperiode führen.

Lieferantencontrolling

Das Harvard-Konzept.

Ziel der Methode ist eine konstruktive und friedliche Einigung in Konfliktsituationen mit einem Win-Win-Ergebnis. Die Methode geht über klassische Kompromisse hinaus. Im Vordergrund steht der größtmögliche beiderseitige Nutzen, wobei über die sachliche Übereinkunft hinaus auch für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben soll.

T (Time) = Wiederbeschaffungszeit

Q (Quality) = Ziel Null-Fehler, Statistical Process Control, keine Eingangskontrolle

R (Responsiveness) Flexibilität, Service

D (Delivery) Verpackung, JIT-Anlieferung, Behälterkonzepte

C (Cost) laufende Kostensenkung

E (Environment) Umweltfreundliche Produktionsprozesse und Verpackungen

Die Lieferantenbewertung geschieht bei einem Lieferanten der schon liefert.

Die Lieferantenbeurteilung ist vor der Lieferung.

• Allgmeine Qualitätsfähigkeit
• Zusammenarbeit bei der Fehlerbehebung
• Preis-/ Leistungsverhältnis
• Kooperationsbereitschaft
• Offenheit im Informationsaustausch
• Güte der Dokumentation
• Kometenz (Technologie, Fertigung, Logistik)

Strategie, Finazn-Performance und Risiko

• Bei Strategie - Wettbewerbsziele (Beispiel: ieferzeit unter einer Woche oder Qualitätsführerschaft
• Bei Finanzperformance - Finanzielle Ziele (Beispiel: Reduktion Materialeinstandspreise um 2 % oder Reduktion Lagerbestände um 10 %.
• Bei Risiken - Risiko-Ziele (Beispiel: Anzahl Lieferanten mit schlechter Bonität kleiner als 2 %, Pilotdurchführung eines Lieferanten-Risiko-Audits.

• S = Spezifisch und eindeutig definiert
• M = Messbar
• A = Akzeptiert vom Verantwortlichen
• R = Realistisch im definierten Zeitraum umzusetzen
• T = Terminierbar bis wann das Ziel erreicht sein soll

Ein Ziel ist nur dann S.M.A.R.T., wenn es diese fünf Bedingungen erfüllt.

Bei konsequenter Anwendung von „SMART“ ergeben sich klare, mess- und überprüfbare Ziele:

• Langfristige Ziele = Richtungsweiser
• Mittel- und kurzfristige Ziele

Ziele und Aufgaben sind unbedingt für alle Beteiligten und Betroffenen schriftlich festzuhalten. Daraus wird der Projektplan für die Umsetzung erarbeitet. Die Umsetzung und der Projektfortschritt sind anhand der Meilensteine regelmäßig zu überprüfen:

Prioritäten setzen durch durchstreichen statt unterstreichen.