BBWL01 - Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre

Substituierbare Güter lassen sich entweder in Verwendungsgleiche (Butter und Butter) oder in die gleicher Verwendungsfunktion (Butter und Margarine, Heizöl und Erdgas) unterscheiden.

1. 1. bestehende Barrieren (je höher diese sind, desto unwahrscheinlicher ist die Gefahr des Eintritts eines neuen Wettbewerbers)
2. Gefahr durch Substitutionsgüter (Ersatzprodukte)
   1. Dadurch wird das Gewinnpotential begrenzt und die Obergrenze für Preise festgelegt.
3. Verhandlungsstärke der Abnehmer (Kunden)
   1. durch Verhandlungspositionen (Preisdruck, höhere Qualität) kann die Rentabilität der Lieferanten gedrückt werden -> Nachfragemacht der Abnehmer
4. Verhandlungsstärke der Lieferanten (höhere Preise, Senkung der Qualität oder Begrenzung der Liefermenge durch:

• weniger Lieferanten in der Branche vorhanden
• keine Ersatzprodukte verfügbar
• der Kunde relativ unbedeutend für den Lieferanten ist
• das Produkt des Lieferanten ein wichtiger Input ist
• der Lieferant die Produkte differenziert bzw. beim Wechsel des Lieferanten hlhe Umstellungskosten entstünden
• der Lieferant glaubhaft mit einer Vorwärtsintegration droht (Übernahme des nächsten Vertriebs-/Produktionsschrittes durch den Lieferanten z. B. Reifenproduzent übernimmt Reifenhändler )

5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern (Preiswettbewerb, Erhöhung des Werbeaufwandes, Einführung neuer Produkte, verbesserte Serviceleistungen)

Die Unternehmensverfassung ist ein System rechtswirksamer Regelungen, dass sich auf das Unternehmen als rechtlich-wirtschaftliche Einheit richtet und den Handlungsrahmen für die Unternehmensführung bildet.

Führung bedeutet die zielgerichtete Steuerung der Unternehmensprozesse (Unternehmensführung entspricht dem sachbezogenem Teil) und die zielgerichtet Einflussnahme auf Personen (Personalführung entspricht dem personenbezogenem Teil). Führung ist somit der Teil der Unternehmensführung, der die zielorientierte interpersonelle Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Aufgabe hat.

• Oberste Führung/Top Management (Vorstand, Geschäftsführung, oberste Unternehmensleitung) -> zuständig für strategische Entscheidungen
• Mittlere Führungsebene/Middle Management (Bereichsleitung, Werksleiter, Abteilungsdirektoren) -> zuständig für dispositive (verfügende) Entscheidungen
• Untere Führungsebene/Lower Management (Abteilungsleiter, Büroleiter, Werkmeister) -> zuständig für operative Entscheidungen

1. Planung
2. Entscheidung (rational, teilweise Probleme durch Angst vor Risiko und Verantwortung)
3. Führung (treffen von Maßnhamen zur Zielerreichung)
4. Kontrolle (Kontrollmaßnahmen einführen um Gegenmaßnahmen einleiten zu Können)

Planung bedeutet systematisches Durchdenken zukünftiger Abläufe.

- strategische Planung ist für einen Zeitraum größer als 5 Jahre angelegt

- taktische Planung ist für einen Zeitraum zwischen 1 bis 5 Jahren angelegt

- operative Planung der Produktionsstückzahlen geht meist nicht über den Zeitraum von einem Jahr hinaus

Wichtige Merkmale:

• Zukunftsbezogenheit
• Rationalität (zielgerichtetes. methodisches, systematisches Vorgehen)
• Prozessstruktur (regelmäßiges Überprüfen und Revidieren der Pläne)
• Informationsabhängigkeit (Sammeln, Analysieren, Strukturieren, Be- und Auswerten sowie Verdichten von Informationen)

institutioneller Organisationsbegriff bedeutet, dass  zielgerichtete soziale Systeme eine Organisation sind.

instrumenteller/funktionaler Organisationsbegriff: In diesem Fall ist die Organisation das Führungsinstrument, um durch eine bewusst geschaffene Ordnung arbeitsteiliger Aufgaben im Unternehmen betriebliche Ziele zu erreichen.

• Verrichtung: die Art der geistig oder körperlich durchzuführenden Tätigkeit (z. B. Planung, Beschaffung, Produktion)
• Objekt: Gegenstand der Aufgabe
• Sachmittel: notwendige Hilfsmittel, die zur Erfüllung der Aufgabe eingesetzt werden
• Aufgabenträger: durchführende Person(en)
• Zeit: Zeitpunkt/Zeitraum bzw. zeitliche Reihenfolge zur Durchführung der Aufgabe

Teilaufgaben mit niedrigster Hierarchieebene bezeichnet man als Elementaraufgaben.

• Verrichtung:      z.B. Produktion, Verkauf
• Objekte:             z. B. Produkt, Kunden, Regionen
• Phasen:                              Planung, Durchführung, Kontrolle
• Hierarchie/Rang:z. B. Entscheidungs- oder Ausführungsebene
• Häufigkeit:         z. B wiederkehrende oder einmalige Aufgabe

Eine Stelle ist die kleinste Organisationseinheit.

Organisationseinheiten können grundsätzlich in Gremien und Stellen unterteilt werden. Diese haben weiter Unterpunkt:

Stellen:

Linienstellen unterteilen sich in:             

- Leistungsstellen haben Entscheidungskompetenz gegenüber anderen

                                      - Ausführungsstellen führen nur aus und haben eine Eigenverantwortung. Hier ist jedoch eine Differenzierung notwendig, da eine Ausführungsstelle sowohl eine Fließbandstelle als auch eine Stelle in der Entwicklungsabteilung sein kann.

Unterstützende Stellen unterteilen sich in            

- Stabsstellen sind spezialisierte Stellen mit Beratungsfunktion, jedoch ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenz (z. B. Unternehmensplanung, Revision, Recht, Organisation)                      - Assistenzstellen sind generalisierte Leitungsstellen Z. B. Sekretariate, Vorstandsassistenz

                                      Dienstleistungsstellen sind Zentralstellen bzw. Service-Center. Sie haben eine Richtlinienkompetenz und eventuell Weisungsbefugnisse (z. B. Zentralcontrolling)

Gremien bzw. Gruppen sind Organisationseinheiten, die durch die Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf eine existierende oder gedachte Vereinigung von mehreren Personen entsteht. Werden mehrere Stellen zu größeren organisatorischen Einheiten gebündelt, so bezeichnet man diese als Abteilungen (entspricht der nächstgrößeren Organisationseinheit). (Beispiele: Ausschuss, Führungsgremium, Projektteam, Arbeitsgruppe)

• Job Enlargement (Erweiterung des Aufgabenbereichs)
• Job Enrichment ( Vergrößerung der Entscheidungskompetenz bzw. –spielräume)
• Job Rotation (Gruppenwechsel, abwechslungsreiche Arbeitsumgebung)

Ein Organigramm ist eine schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur. Die Rechtecke oder Kreise symbolisieren die Stellen, die Verbindungsstriche die Kommunikationswege und verweisen auf hierarchische Unterstellungsverhältnisse.

Vorteil: klare Abgrenzung von Weisungskompetenzen

Nachteil: Kommunikationswege zwischen den Instanzen sind zu lang. Abstimmung untereinander ist nicht möglich.

Vorteil: verkürzte Kommunikationswege, da Stellen von mehreren Stellen Weisungen erhalten können.

Nachteil: Es kann zu Verunsicherung führen, da es bei den Instanzen untereinander zu Kompetenzgerangel kommen kann und die entgegennehmende Stelle somit verunsichert ist.

Vorteile: Verkürzung der Kommunikationswege durch Einrichtung von Stab- und Zentralstellen.

Nachteile: obwohl die Stabstellen keine Entscheidungsbefugnisse besitzen, wird die Stellung durch die vorhandenen Informationen, dazu ausgenutzt, Entscheidungsprozesse zu untergraben/manipulieren. Dadurch geht die Transparenz verloren.

Vorteil: Dezentralisierung von Entscheidungs- und Kontrollprozessen (Sparte ist ein eigenes Profitcenter)

Nachteil: Aufgrund der Organisationstrennung gehen in den einzelnen Bereichen Synergie- und Kosteneffekte verloren (z. B. Einkauf in der Materialwirtschaft, Produktionssynergien, Bündelung von Marketing- und/oder Vertriebswegen)

Vorteil: Dezentralisierung durch Übertragung von Weisungsbefugnissen auf die Schnittstellen zwischen produktionsbezogenen und funktionsbezogenen Systemen.

Nachteil: Möglichkeit von organisatorischen Problemen zwischen Produkt- und Funktionsverantwortlichen-> Einzelfallentscheidung

Brainstorming

Brainwriting (635-Methode)

morphologische Analyse/Matrix (Zerlegung in Teilprobleme, Lösung der Teilprobleme, Generierung einer Gesamtlösung)

Bewertungstechniken (Ziele und Bewertungskriterien ermitteln, Gewichtung vornehmen, Zielerträge durch Vergabe von Punkten bewerten, Gesamtpunkte berechnen)

Balanced Scorecard (BSC) (Finanzwirtschaftliche- , Kunden-, interne Proress- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive)

Netzplantechnik (Strukturplanung, Zeitplanung, Kapazitätsplanung, Kosten- und Gewinnplanung)

Die CPM ist eine Vorgangspfeil-Netzplantechnik. Pfeile stellen die Vorgänge dar. Anfangs- und Endereignisse werden durch Kreise markiert.

Die MPM ist eine Vorgangsknoten-Netzplantechnik. Vorgänge werden durch Rechtecke dargestellt. Die Pfeile zwischen den Knoten weisen lediglich auf Zusammenhänge hin.

Sie dient zu Lösung komplexer Planungs- und Entscheidungsmodelle. Ziel ist es Lösungen realer Entscheidungsprobleme durch Optimierungs- und Simulationsmodelle und durch den Einsatz mathematischer Modelle die Beste Lösung zu finden.

1. Die lineare Zielfunktion gibt die Abhängigkeit zwischen den zu maximierenden oder minimierenden Zielgrößen an.
2. Nebenbedingungen werden ebenfalls in Form von linearen Beziehungen angegeben, die den Lösungsraum des Entscheidungsproblems eingrenzen und durch lineare Gleichungen dargestellt werden. (Restriktionen)
3. Nichtnegativitätsbindung, die beschreibt, dass keine negativen Werte enthalten sein dürfen.

- Welche Länder bieten die niedrigsten Lohnkosten?

- Wo gründe ich eine Vertriebsniederlassung zur optimalen Erreichung der Kunden?

- Welche Standorte sind mit Logistikzentren zu erreichen, um Produktions-/Vertriebsstandorte zu beliefern?

- Welche Länder bieten steuerliche Vorteile und sind für den Standort der Hauptverwaltung interessant?

Der Standort ist der geografische Ort eines Unternehmens an dem Produktionsfaktoren eingesetzt werden, um Leistungen zu erstellen.

Die Notwendigkeit der Entscheidung kommt daher, dass nicht alle Flächen (Standorte) homogen sind und somit die gleichen Voraussetzungen (z. B. Rohstoffvorkommen, Infrastruktur, Arbeitskräftepotential) besitzen.

Phase

Entscheidung

Gründung

Häufig keine echte Standortwahl, da Nähe zum Wohnort bevorzugt wird.

Wachstums- und Stagnationsphase

Auslagerung von Teilprozessen (eventuell wegen Platzmangel, Mangel an kostengünstigen Arbeitnehmern bzw. steuerlichen Vorteilen)

Wachstums- und Stagnationsphase

Verlagerung des Gesamtunternehmens

Wachstums- und Stagnationsphase

Erweiterung des Unternehmens

Ziel

Maßnahmen/Ansatzpunkte

Wachstum

Beschaffungsquellen, Produktionskapazitäten, Produktionssortiment, Absatzmärkte

Kostenreduzierung

Erfahrungskurve, Personalkosten, Logistikkosten

Strukturveränderungen

Importbeschränkungen, Steuern, Subventionen

Stilllegung / Schrumpfungsziel

Kapazitätsanpassung, Sortimentsbereinigung

Standortfaktoren sind entscheidungsrelevante Kriterien, anhand derer die Eignung eines bestimmten geografischen Ortes für die Errichtung einer Betriebsstätte überprüft werden kann.

1. Grobbewertung (Checkliste)
2. systematische Feinbewertung des Standortes mit branchen- und leistungsspezifischen Merkmalen (z. B. mit Hilfe von Scoring Modelle, Nutzwertanalyse, Investitionsberechnungen)
3. Die verbleibenden 3 bis 5 Standorte werden einer intensiven Untersuchung unterzogen (Standortbegehung)

Die Rechtsform ist die rechtliche Organisation bzw. der rechtliche Rahmen mit allen rechtlichen Aspekten eines Unternehmens (zwischen Gesellschaftern) als auch zwischen Unternehmen und Umwelt (z. B. Haftung, Publizitätsvorschriften)

Kriterien der Rechtsformentscheidung sind: