AWOP - FH St. Gallen

Psitiver Einflus auf Gründung:

• need for achievement (Leistungsmotiv)
• Streben nach Autonomie (Unabhängigkeit, Selbsverwirklichung, Eigenständigkeit)

Positver Einfluss auf Unternehmenserfolg

• need for achievement (Leistungsmotiv)

Erfahrung und Durchsetzungsvermögen des Unternehmers als Schlüsselfaktoren für die wirtschaftliche Entwicklung / Überwindung von Barrieren 

Machtquelle

• Hohe hirarchische Position

Leistungsbeiträge

• stellt organisatorische Resourcen bereit
• legt Ziele Fest
• gewährt Anreize
• sanktioniert Aktöre
• blockiert Opositionen

Barriere

• Willensbarieren
• Hirarchiebarriere

Fachliche Interesse & Wissen sowie Einbindung in den F+E-Prozess begünstigend 

Machtquelle

• Expertenkompetenz

Leistungsbeiträge

• evaluiert neuartige und komplexe Probleme
• beurteilt und entwickelt Problemlösungen
• realisiert Problemlösungen
• motiviert und fördert fachspezifische Lernprozesse

Barriere

• Fachspezifische fähigkeitsbarrieren

lediglich methodische Skills sind sehr bedeutsam 

Machtquelle

• Organisationskentnisse
• Kommunikationspotenziale

Leistungsbeiträge

• Sammelt und filtern Informationen für die eigene Organisation
• Übersetzt und interpretiert Informationen für den internen Informationsaustausch
• fördert interne Koalitionen
• motiviert und fördert fachspezifische lernprozesse

Barriere

• organisatorische Widerstände

sämtliche Komponenten beeinflussen die Unternehmensentwicklung sehr positiv 

Machtquelle

• Sozialkompetenz
• Netzwerkwissen
• Beziehungsportfolio

Leistungsbeiträge

• Informationsaustausch mit internen und externen Partnern
• Sucht geeignete Interaktionspartner
• Bringt interne und externe Interaktionspartner zusammen
• Koordiniert interorganisationaler Austauschprozess

Barriere

• Fachübergreifende Fähigkeitsbarrieren
• Abhängikeitsbarriere

• Ideenreich
• Beruflich zufrieden
• gut bis hochqualifiziert tendenz steigend
• Berufserfahrene und engagierte Macher mit Bereitschaft zu Zeitlichem und Fianziellem Einsatz

Physische Recourcen

• Anlage, Einrichtungen, Technologien, Geographischer Standort, Rohstoffe

Organisationale Ressourcen

• Unternehmensstruktur, Planung, Controlling, Koordinierende Systeme, infromelle Beziehungen

Human Ressourcen

• Ausbildung, Erfahrung, Entscheidung, Intelligenz, kollegiale Beziehungen, Mitarbeiterkenntis

1. Leistungsoritenierung
   • Der Einsatz umfassender und geeigneter Auswahlmethoden und -kriterien im Prozess der Personalgewinnung und Stellenbesetzung
   • Der Einsatz von Kriterien und Methoden der Personalbeurteilung, die an den Leistungen, Fähigkeiten und Potenzialen der Führungskräfte und Mitarbeitenden ansetzen
   • Personalbelohnungssysteme (Gehalt, monetäre und nicht-monetäre Incentives) orientieren sich an der Leistung und den Fähigkeiten und weniger an Seniorität
   • Der Einsatz zielgruppenspezifischer Personalentwicklungsprogramme, die den Kompetenzaufbau wie auch die Potenzialentfaltung unterstützen 
2. Erhaltungsorientierung
   • Die Sicherstellung von Arbeitsplatzsicherheit
   • Kommunikation wichtiger Entscheidungen an die Mitarbeitenden
   • Einbindung von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse 

• Das Unternehmen als Bezugsrahmen
• Die Analyse von Entwicklungen und Veränderungen im Zeitablauf
• Die Betrachtung von äusseren (Akquisition, Wachstum) und Inneren (Reorganisation, Schrumpfung) veränderungen.
• Die Unterscheidung zwischen (bewusst) geplanter und emergenter (ungeplant) Unternehmensentwicklung

• Typische Abfolge von Entwicklungsphasen
• Als folge von Wachstum muss das Führungskonzept angepasst werden, damit Unternehmen in eine neue und Reifere Phase eintreten

• Unternehmensinterne Faktoren führen zu Unternehmensentwicklung
• Bestimmte Organisationsstruckturen passen zu bestimmten Phasen der Unternehmensentwicklung

• Phasentypische Charakteristika der Unternehmensführung
• Zuordnung von bestimmten Führungskräften zu bestimmten Entwicklungsphasen

Gleichmässiges Wachstum von Gewinn und Umsatz 

--> nur Profitables Wachstum unterstützt den Unternehmenserfolg

• Durch eine sinnvolle Organsiation wie:
  • durch Zyklische Weschsel zwischen Effizienz und Innovation
  • durch räumliche Trennung der beiden
  • durch eine Parallel Organisation
  • durch Intergierte netzwerke (Matrixorganisation)

• Das Unternehemn wechselt regelmässig zwischen Zentraler und Dezentraler Struktur
• Dezentralisierungsbewegungen schaffen unternehemerische Freiräume und dienen der stärkung der Innovationskraft
• Zentraliseirungsbewegungen stärken die zentrale Kontrolle und koordination und erhöhen dadurch die Effizienz

Beispielunternehemen

• Ericsson, Heidelberg Druckmaschienen, HP, Nokia, Sitronic Elektrotechnik, Sony, Swiss Life, Zurich Financial Service

• Aufteilung des Unternehmens in eine Operative und eine Innovative einheit.
• Die Operative einheit umfasst das Kerngeschäft und ist primär auf eine ständige Optimierung ausgerichtet.
• Die Innovative einheit befasst sich mit neuen Feldern und ist primär auf die Produktentwicklung ausgerichtet.

• Mitarbeiter arbeiten teilweise in der Primärstrucktur und Teilweise in Projekten
• Typ1: Zentrale Primärstrucktur sorgt für effiziente Abläufe, Zusätzliche Projektstrucktur schafft freiräume für Innovationen
• Typ2: Denzentrale Primärstrucktur sorgt für Innovation und Flexibilität, zusätzliche Projektstrucktur für Synergien und Effizienz

Beisiel:

ABB, BP, BASF, BMW, Novartis, Simens

• Primärstruktur setzt sich aus zwei Dimensionen zusammen
• Die erste Dimension ist auf das Produkt ausgerichtet und befasst sich primär mit der langfristigen Produktinnovation
• Die zweite Dimension ist auf Länder oder Funtkionen ausgerichtet und verfolgt primär kurtzfritige Effizienziele

Beispiele:

Citigroup, Deutsche Bank, Hilti, Nestle, Shell, Unilever

• veränderungsdynamik
  • Distributive Veränderungen werden gefördert durch eine Zyklische wechsel oder räumliche Trennung
  • Evolutionäre Wechsel werden gefördert durch Paralelorganisationen oder integrierte Netzwerk
• Wettbewerbsstrategie
  • Parallele Wettbewerbsstrategien werden gefördert durch räumliche Trennung oder Paralelorganisationen
  • Hybriede Wettbewerbsstrategie werden gefördert durch Netzwerke oder durch Zyklische Wechsel 

• Unternehmenskultur
  • Kulturelle Eigenständigkeit der Unternehmensbereiche erhalten
  • Bereichsübergreifende Kooperation fördern und Synergien nutzen (z.B. One- Firm-Programme)
• Führungsstruktur
  • Förderung & Ermöglichung von Diversity
  • Visionäre Führungskräfte bringen kreative Ideen für neue Produkte und Geschäftskonzepte ein
  • Pragmatische Führungskräfte realisieren Einsparungen und operative Verbesserungen 
• Personalsysteme
  • Ausgleichende Gestaltung von Anreiz- und Gehaltssystemen
    • Einseitige Ausrichtung auf Bereichs- ziele vermeiden (Silomentalität, kontraprodukt. interner Wettbewerb)
    • Einseitige Ausrichtung auf Gesamt- unternehmensziele demotiviert Leistungsträger der Bereiche
    • Ausgleich zwischen bereichs-, unternehmens-, regionen- und marktspezifischen Zielen/Incentives
    • Förderung lateraler Kooperation der Führungskräfte durch unternehmens- weite Projekte & Führungskräfte- Trainings 

• Einpersonenunternehmen
  • Einführungsphase
• 1 - 3 MA
  • Experiemitierungsphase
• 3 - 10 MA
  • Wachstumsphase
• mehr als 10 MA
  • Reifephase

• HR
  • Personaladministration
  • Arbeitsrecht
  • Sozialversicherung
  • Controlling
  • Interne Kommunikation
  • Personalmarketing
• HR & Linie
  • Planung
  • Gewinnung
  • Auswahl & Betreuung von Personal
  • Aus- u. Weiterbildung
  • Karriereplanung
  • Talentmanagment
• Linie
  • Einführung neuer Mitarbetier
  • Personalführung
  • MA-Beurteilung
  • MA-Gespräch
  • Gehaltsanpassung
  • Arbeitplatz gestaltung

Grossunternehmen / KMU

• Bedeutung von Human Resources für Wachstum/Erfolg/Innovationsfähigkeit 
  • Hoch / Hoch
• Rekrutierungsposition / Bedingungen für Retention Management (key talents & skills)
  • Meist sehr vorteilhaft (oft Employer of Choice) / Suboptimal bis schwierig (selten bekannt oder Employer of Choice) 
• Bedeutung und Existenz von HR- Policies
  • Hoch (Stark formuliert) / Hoch (Teils formuliert, teils impliziet)
• HR als eigenständiger, professionalisierter Funktionsbereich
  • In der Regel gut etablierte, funktional spezifizierte Bereiche mit entspr. HR- Spezialisten / Meist kein eigenständiger Funktionsbereiche, oft vom Inhaber nebenbei ausgeübt, fehlende Expertise
• Finanzielle und zeitliche Ressourcen für HR-bezogene Initiativen / Training 
  • Mehr oder minder gut ausgestattet / Meist sehr begrenzt verfügbar
• Karrierewege und Förderprogramme 
  • Meist Management-Development oder vereinzelt Talentprogramme / Fehlen meist, statt dessen diffuse Aufgabenprofile/Entwicklungswege 

• Kompetenzen der Mitarbeiter
• Unternehmenskultur
• Starke unternehmerische Führung

1. Eine starke unternehmerische Führung (die Mitarbeitende ernst nimmt, ihre Interessen aufgreift, keine Konflikte scheut und vorhandene Potenziale weiterentwickelt) 
2. Eine stimmige Geschäftsstrategie (klar formuliert und kommuniziert an Mitarbeitende und somit Ressourcen bündelt)
3. Die gezielte Nutzung, Mobilisierung und Weiterentwicklung menschlicher Fähigkeiten (Kompetenzen und Potenziale)
4. Beobachtungen der Umwelt in Hinblick auf relevante Ereignisse und Wachstumschancen (Marktumfeld, Dialog mit Partnern) 

Zeitalter der Organisationskarriere zur subjektiven karriere

• Massstäbe für Berufs- / Karriereerfolg
  • Objektiv/äusserlich: Stellung in der Hierarchie (Status, Macht, Einkommen, Führungsspanne), Anzahl an Beförderungen/Zeiteinheit 
  • Subjektiv/innerlich: Zufriedenheit in Arbeit & Leben, sich entwickeln können, herausgefordert sein (Sinn)
• Karrieremuster im zeitlichen Verlauf
  • Hierarchischer Aufstieg (stufenförmig, linear, langfristige Karriereplanung)
  • Multiperspektivisch, diskontinuierlich (Aufstieg, Umstieg, Projekte, Vertiefung, Seitwärtsschritte, Aufgaben-, Berufs- oder Arbeitgeberwechsel)
• Mobilitätsraum 
  • Unternehmensinterner Arbeitsmarkt, vertikal im Rahmen einer eingeschlagenen Laufbahn (Kaminkarriere) 
  • Externer Arbeitsmarkt, mehrere Arbeitgeber in der Lebensspanne (post-corporate career)

Organisationskarriere zur subjektiven karriere

• Wer plant die Karriere?
  • Das Unternehmen für seine Angestellten (paternalistisches Muster) 
  • Vorgesetzte und Mitarbeiter stimmen ihre gegenseitigen Interessen & Erwartungen auf Augenhöhe ab (im Sinne einer Lebensabschnitts- gemeinschaft)
• Die Lebenssituation der Angestellten...
  • Wird mehr oder minder ignoriert
  • Ist essenziell für eine wirk- same Karriereplanung/Perso- nalbindung (Wertewandel, post-corporate career, kritische Lebensereignisse, Familie)
• Modus der Karriereplanung
  • Statisch, an betrieblichen Hierarchien orientiert, Stabilität und langfristige Planbarkeit unterstellend
  • Dynamisch-reflexiv (Mobilität im Sinne von Abteilungs- und Rollenwechseln ermöglichen), Beschäftigte bei der Weiterentwicklung ihres Karriereportfolios unterstützen 

• Shared responsibility for careers
  • Das Unternehmen (HR, FK) unterstützt Mitarbeitende darin, ihre Karriere (im Unternehmenskontext) selbst zu managen
• Karriere- und Entwicklungswege im Unternehmen
  • Transparent und bekannt, mehrdimensional, abteilungs- und bereichsübergreifend, Durchlässigkeit zwischen Karrierewegen
• Beförderungsprozess / Planung von Karriere- und Entwicklungsschritten
  • Nachvollziehbare Kriterien und Prozesse für Karriereschritte, MA-Entwicklung als Kern- prozess im Unternehmen verankert, MA- Entwicklung abgeleitet aus der strategischen Personalplanung
• Incentives & Development
  • Es existieren Anreizsysteme und Fördermass- nahmen, die auf die Bedürfnisse/Motive unter- schiedlicher Zielgruppen/Karrieretypen abge- stimmt sind und unternehmensstrategischen Personal- und Know-how-Bedarf entsprechen 

• Klassische Fachkariere
• Protfolio Karriere

• Grundprinzip:
  • Know-how Träger entwickeln sich in einer Parallelhierarchie mit differenten Kriterien für Aufstieg (z.B. keine Personalführungs- verantwortung) 
• Inhaltliche Kriterien:
  • Aufstieg auf der Basis vorhandener Qualifikationen, Fachkompetenzen, Berufserfahrung (Maturitätsprinzip) 
• Karriereschritte:
  • Aufwärtsbewegungen im Sinne zuneh- mender Expertise und wachsenden (fachlichen) Entscheidungsspielräumen 

=> Spezialisten- und Expertentum 

• Unsicherheitsreduktion
• Vertrauensaufbau

• Relevante Fähigkeiten des Gründers

• Demographische Entwicklung
  • Von 2010 bis 2020 Steigt um 25% Personen über 50 Jahren alt
  • Gleichzeitig sinkt unter 50 Jahren um 35%
  • Deutliche Alterung der Erdbevölkerung und Rückgang der Arbeitskräfte
• Digitalisierung / Industrie 4.0
  • Neue Arbeits und Lernmodelle aufgrund der Digitalisierung
  • Reale und Digitale Welt wachsen zusemmen
  • Kunde und Geschäftspartner werden direkt in den Wertschöpfundprozess eingebunden
• Sinkende Halbwertszeit des Wissens
  • Die anwendbarzeit von Vorhanden Wisse nimmt ab
• Abschied von der normalbiografie
  • Früher wahr Karriereweg klar definiert (Ausbildung-Berufseinsteig-Familiengründung-horizontale Karriere-Ruhestand)
  • Heute ist die Individualität von Lebenswegen selbstverständlich geworden --> Führt zu hohem Druck zwischen 30 und 40 da dann alles passieren muss