Arbeits- und Organisationspsychologie

• Arbeit als Mühsal, Notwendigkeit & Plage
• Arbeit als Sinnstifterin, Selbstverwirklichung & Arbeitsfreude

Human-Relations-Bewegung

Economic Man

Economic Man, Social Man, Self-actualizing Man, Complex Man, Virtual Man

•  Teilgebiet der Psychologie, das sich mit dem menschlichen Erleben und Verhalten in der Arbeit und in Organisationen beschäftigt
• mit dem zentralen Ziel, menschliche(s) Arbeit/Erleben/Verhalten zu beschreiben, erklären, vorhersagen und beeinflussen

• Organizational Citizenship Behavior
• eine Form von freiwilligem Verhalten von zusätzlichem Engagement innerhalb der Organisation, in der eine Person arbeitet
• Verhalten, das nicht durch den Arbeitsvertrag definiert ist, keine direkte Belohnung/Bestrafung

• Hilfsbereitschaft gegenüber Kollegen
• Besondere Gewissenhaftigkeit
• Wertschätzender Umgang
• Eigeninitiative
• Unkompliziertheit
• Spontanität

• Job Rotation (Arbeitswechsel)
• Job Enlargement (Arbeitserweiterung)
• Job Enrichment (Arbeitsbereicherung)

Präsentismus ist die Anwesenheit bei der Arbeit trotz Krankheit.

Folgen: 

• Qualitätsverlust
• Arbeitsunfälle
• Ansteckungsgefahr

Angst vor dem Arbeitsplatzverlust

Emotionsarbeit ist Arbeit, die das Zeigen und die Nutzung von Emotionen verlangt, auch wenn sich die persönlichen Emotionen von dem differenzieren, was gefordert ist.

Beispiel: Call-Center Mitarbeiter müssen gut gelaunt und fröhlich mit den Leuten telefonieren, auch wenn sie eigentlich Trauer empfinden

Emotionale Erschöpfung ist eine mögliche negative Folge der Emotionsarbeit = Antriebsschwäche, negative Affekte & Wahrnehmung, dass persönliche Ressourcen erschöpft sind

Schützende Faktoren:

• Persönliche Ressourcen (insbesondere Selbstwirksamkeitserwartung)
• Kontrolle
• Soziale Unterstützung (OCB)

AZ = Summe folgender Zufriedenheitsdimensionen:

• K1 Soll-Ist-Wert Vergleich
• K2 Wahrgenommene Kontrollierbarkeit
• K3 Anspruchniveauregulation
• K4 Problemlösungsversuche 

• Progressive AZ: Zufrieden, Erfüllung der Wünsche & Bedürfnisse, aber Verbesserung möglich
• Stabilisierte AZ: Zufrieden, es soll sich nichts ändern
• Resignative AZ: Zufrieden, denn es könnte viel schlimmer sein
• Pseudo AZ: Verfälschte Wahrnehmung der Realität
• Fixierte AUZ: Irgendwie unzufrieden, jedoch keine Verbesserungsideen
• Konstruktive AUZ: nicht zufrieden, positiver Blick in die Zukunft, Veränderung möglich

= Bestreben, persönliche Ressourcen aktiv einzubringen, um die anstehenden Arbeitsaufgaben zu lösen und dabei gute Leistungen zu erzielen

3 wichtige Aspekte:

• Engagement bezieht sich direkt auf Tätigkeit am Arbeitsplatz (PC-Arbeit, Beraten, Telefonieren)
• eingebrachte Ressourcen können körperlichen Einsatz (mit Elan reden u. handeln), Gefühle (z.B. Freude) oder Gedanken (z.B. optimistische Haltung) sein
• Engagement ist kein überdauerndes Persönlichkeitsmerkmal, sondern ein motivationaler Zustand und kann sich je nach Kontext, Stimmung oder Tätigkeit ändern

= Sucht nach Arbeit und Unfähigkeit, abzuschalten; mit negativen Emotionen verbunden

• Gewissenhaftigkeit
• Perfektionismus
• Typ-A-Verhalten (hartarbeitend, ehrgeizig)

Arbeitsengagement                                                                                   Workaholismus  

- Fähigkeit, abzuschalten                                                                        - Unfähigkeit, abzuschalten

- Mit positiven Emotionen verbunden                                                   - Mit negativen Emotionen verbunden

• Je ausgepräger AE, desto besser & effizienter arbeitet MA und desto besser ist das Arbeitsklima, sowie soziale Unterstützung innerhalb der Arbeitsgruppe
• Um AE zu internalisieren sollte es statt materieller eher immaterielle Anreize/Belohnungen geben ( - Förderung intrinsischer Motivation)

Inhaltstheorien                                                                              Prozesstheorien

- Bedürfnispyramide (Maslow)                                                  - Job-Characteristics-Modell

- ERG - Theorie (Alderfer)                                                          - Zielsetzungstheorie (Lathan/Locke)

- Motivtheorie (McClelland)                                                        - Equity-Theorie (Adams)

Inhaltstheorie: Bedürfnispyramide nach Maslow:

= Stufenmodell der Motivation, welches sich in 5 Stufen unterteilt:

1. Physiologische Bedürfnisse (Essen, Trinken, Schlafen)
2. Sicherheitsbedürfnisse (Materielle und berufliche Sicherheit, Wohnung, Arbeit)
3. Soziale Bedürfnisse (Freundschaft, Liebe, Gruppenzugehörigkeit)
4. ICH- Bedürfnisse (Anerkennung, Geltung)
5. Selbstverwirklichung

Defizitbedürfnisse: 1-4; Wachstumsbedürfnisse: 4-5

erst wenn Defizitbedürfnisse erfüllt sind und sich Zufriedenheit einstellt, treten Wachstumsbedürfnisse in den Vordergrund

Prozesstheorie: Equilty-Theorie: 

• Gerechtigkeitstheorie
• Verteilungsgerechtigkeit: Einsatz - faire Gegenleistung
• Einsatz/Input: Anstrengung, Wissen, Können, Zeitaufwand, Loyalität
• Ertrag/Output: Gehalt, Sozialaufwendungen, Lob, Verantwortung, berufliche Perspektive
• Zwei Formen der Unausgeglichenheit: Unterbezahlung und Überbelohnung

1. Leistungsmotiv : Auseinandersetzung mit eigenen Gütestandards
2. Machtmotiv: Bedürfnis Einfluss auf andere Menschen auszuüben
3. Anschlussmotiv: Bedürfnis nach positiven, sozialen Beziehungen

• leistungsmotivierte MA: strebt nach noch mehr Wissen und ist interessiert an konstuktiver Kritik! Kritik=Chance zur Leistungsverbesserung; Motivation und Leistung steigern sich
• machtmotivierte MA: Konfliktbewertung nach Eigeninteresse; bewertet Kritik von Kollegen als Machtentzug und versuchte Einflussnahme, nimmt Kritik nicht als konstruktiv auf
• anschlussmotivierte MA: Konflikt=persönlicher Angriff (Gefährdung der Beziehungsebene); Kritik wird auf persönlicher Ebene angenommen, es können Selbstzweifel und Unsicherheiten entstehen

Intrinsische Motivation entsteht, wenn 3 Grundbedürfnisse befriedigt sind:

1. Gefühl von Autonomie
2. Kompetenzerleben
3. Gefühl von sozialer Eingebundenheit

• Gruppe: Mitglieder aus demselben Fachbereich / Team: Mitglieder aus unterschiedlichen Fachbereichen
• Gruppe: (feste) Anzahl von über 2 Personen, über längere Zeit in direktem Kontakt, Ausdifferenzierung der Rollen, Entwicklung gemeinsamer Normen, Bestehen von Kohäsion (Wir - Gefühl)
• Team: (variable) Anzahl von über 2 Personen, die interagieren, voneinander abhängig sind, ein gemeinsames Ziel verfolgen und ein Wir - Gefühl haben
• Gruppe: stellt einzelne Arbeitsschritte fertig & gibt diese weiter / Team: erledigt Aufgaben selbstständig und vollständig

• Zielorientierung (erst möglich, wenn Rollen der Mitglieder klar definiert sind)
• Aufgabenbewältigung
• Zusammenhalt
• Verantwortung

1. Forming (Orientierungsphase): Erster Kontakt, Einstieg ins Thema, Zielklärung, Interdependenz
2. Storming (Konfrontationsphase): Auseinandersetzungen, Konflikte, Rollenklärung
3. Norming (Organisationsphase): Aufstellen von Regelungen, Treffen von Übereinkünften, Kontrakt schließen
4. Performing (Leistungsphase): Aufgabenbearbeitung, Kooperation
5. Adjourning (Auflösungsphase): Auflösung des Teams nach Erfüllung der Aufgaben

• Diskussionen können Innovationen, Kreativität und Produktivität fördern und alternative Problemlösungen offenlegen
• Entwicklung starker sozialer Identität
• Erhöhung der Standards, der Motivation und der Ziele
• Verbesserung der Problemlösestrategien
• Optimierung von Entscheidungsprozessen 
• Besseres Funktionieren des Teams
• Rollen werden geklärt

Motivationsgewinne:

• Soziale Kompensation (social compensation): starke Gruppenmitglieder können die Leistung schwächerer Mitglieder ausgleichen, wenn ihnen die Gruppenziele wichtig sind
• Sozialer Wettbewerb (sozialer Vergleich): Vergleich mit anderen Mitgliedern kann anspornen, vor allem bei gleichstarken Gruppenmitgliedern & niedriger Aufgaben-Interdependenz
• Köhler Effekt (social indispensibility): schwächere Gruppenmitglieder können ihre Leistung steigern, um den Rest der Gruppe nicht im Stich zu lassen 

Motivationsverluste:

• Soziales Faulenzen(social loafing): Gruppenmitglieder reduzieren ihre Anstrengungen, weil ihr persönlicher Beitrag nicht identifizierbar oder bewertbar ist
• Trittbrettfahren (free riding): Gruppenmitglieder reduzieren ihre Anstrengungen, weil ihr persönlicher Beitrag für das Gruppenergebnis nicht wichtig erscheint
• Gimpel Effekt (sucker effect): Gruppenmitglieder reduzieren ihre Anstrengungen bei Ungleichheit der einzelnen Beiträge, um sich nicht ausgebeutet zu fühlen

Ziele: Verbesserung des Verständnisses für ...

• die Rolle eines jeden Teammitgliedes
• die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern
• die Stärkung der gegenseitigen Unterstützung
• das Finden von effektiven Wegen für die Gruppe, Probleme auf der Sach- und Beziehungsebene zu bewältigen
• das Entwickeln der Fähigkeit, Konflikte positiv zu nutzen
• die Fähigkeit des Teams, mit anderen Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation zusammenzuarbeiten
• die Stärkung des Bewusstseins des gegenseitigen "aufeinander-angewiesen-seins" innerhalb des Teams

• Autoritärer Stil: Führungskraft trifft alle Entschlüsse allein, Beschlüsse werden in klare Anweisungen übersetzt, Einhaltung genau kontrolliert
• Demokratischer Stil: Vertrauen in die Mitarbeiter, Einbezug in Entscheidungsfindung (Partizipation), Fairness und Wertschätzung
• Laissez-faire-Stil: Verzicht auf konkrete Lenkung der Mitarbeiter, Entzug aus operativem Geschehen, Anweisungen oft vage und unverbindlich

Transaktionaler Führungsstil                                                                             Transformationaler Führungsstil

- Aufgabenorientierung                                                                                        - Mitarbeiterorientierung

- Grundlage: lerntheoretisches Prinzip der Verstärkung                              - individuelle Zuwendung

- Kontrolle der MA bei Aufgabenerledigung & Zielerreichung                     - Intellektuelle Stimulierung

- Management by Exception (Belohnung/Bestrafung)                                  - Management by Objectives

                                                                                                                                 - Inspiration, Vision

Situative Führung:

• Führungserfolg kann weder durch bestimmte Persönlichkeitseigenschaften noch durch einen idealen Führungsstil vollständig erklärt werden, es gibt nicht DEN perfekten Führungsstil
• Die Ausprägung der Situationsmerkmale bestimmen die Wahl des Führungsverhaltens
• Welcher am geeignetsten ist hängt von verschiedenen Faktoren ab:
  • Situation, in der sich die Führung vollzieht
  • Aufgabe, bzw. Art von Erfolg, der angestrebt wird
  • Mitarbeiter (Einstellung, wie sind sie motiviert... usw)
  • Andere Gegebenheiten/Umstände

- Führungserfolg = Interaktion zwischen Führenden und Geführten!

- Führungserfolg resultiert aus der Passung zwischen individuellen Verhaltensstilen und Anforderungen der Situation!

Inhalt:

• eigenschaftsorientierter Ansatz
• die Fähigkeit zu führen ist, egal ob angeboren oder erworben, eine relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition
• lediglich Persönlichkeitseigenschaften erklären den Führungserfolg

Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit

• basierend auf den Big-Five
• Führungserfolg wird vor allem mit den Dimensionen Extraversion und emotionale Stabilität in Verbindung gebracht

Problem

• Fokus liegt lediglich auf Person (Führungskraft)
• Umwelt wird vernachlässigt

Führungserfolg hängt nicht allein von Persönlichkeitsfaktoren ab, diese nehmen jedoch einen Einfluss darauf

• PSK-Eigenschaften: Extraversion und emotionale Stabilität
• weitere Faktoren: Intelligenz, Selbstvertrauen, Stresstoleranz, internale Kontrollüberzeugungen