ABWL - Kapitel 5 Personalmanagement

Genfer Schema und REFA-Methode

s. Bild

Stellenausschreibung --> Personalsuche --> Personalauswahl

Vorstellung der Firma

zu besetzende Stelle

Aufgae, die neue MA erwartet

Stellenbeschreibung

Anforderungsprofil des Bewerbers

Organisatorisches

optional: Arbeitsbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Leistungen, Zeitraum

intern vs. extern, aktiv vs passiv

aktiv: betriebliche Stellenausschreibung, übernahme von Azubis

passiv: initiativbewerbung von MA

Vorteile: schnelle Besetzung des Postens, Eignungstests fallen weg, geringere Einarbeitungszeit, geringere Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen, höhere Motivation

Nachteile: geringere Auswahl, Risiko der Betriebsblindheit, persönliche Ängste, Fortloben schlechter MA, Fortbildungskosten, alte Stelle muss neu besetzt werden

aktiv: gezielte Suche, z.B. Massenmedien, Direktkontakte, Arbeitsagenturen, Personalberater, MA des Unternehmens, Unternehmenspublikation

passiv: initiativbewerbungen sammeln und bei Bedarf darauf zurückgreifen

Vorteile:  große Auswahl --> neue Impulse

Nachteile: höhere Beschaffungskosten, Engpässe in konkuntur- und branchenabhängigen Berufszweigen, mangelnde Transparenz des Arbeitsmarktes

bisheriges und gegenwärtiges Arbeitsverhalten bewerten

Verhältnis zwischen vorgesetzten und MA --> Beeinflussung des Leistungsverhaltens des MA

Zielkonflikt: Individualziele vs. Unternehmensziele

Ziel der guten Personalführung ist es, eine (teilweise) Übereinstimmung von Individual- und Unternehmenszielen herbeizuführen

Rational Economic Man/ Homo Oeconomicus, Social MAn, Complex MAn/Human Ressource Ansatz, Typ X und Y

nur monetäre Leistungsanreize, Arbeiter= maschinenähnliche Ausführungsgehilfen, ökonomischer Nutzen beim Handlen soll maximal sein

Grundlage klassischer und neoklassischer Wirtschaftstheorie

entstanden im Human-Relations-Bewegung

Leistung und Verhalten stark abhängig von Arbeitssituation (soziale Bedingungen), handelt nicht als isoliertes Individuum, informale Gruppengefüge entstehen

sowohl monetäre Belohnung als auch soziale Rahmenbedingungen nehmen Einfluss, persönliche Entfaltung muss möglich sein, keine Konflikte zwischen Individual- und Unternehmenszielen

Abscheu vor Arbeit, meidet Arbeit, Strafandrohung notwendig zur Arbeitsmotivation, meidet Verantwortung, will gelenkt werden

Arbeit als natürlich angesehen, muss sich mit Unternehmenszielen identifizieren können, dann übt er Selbstkontrolle und -disziplin, Fremddruck ist wirkungslos,

sucht Verantwortung, Einfallsreichtum und Kreativität weit verbreitet, in der Industrie wird sein geistiges Potenzial nicht aktiviert

zwei Extrempole, meist liegt der MA irgendwo dazwischen

Taktik bei Willensdurchsetzung, Ausmaß der Partizipation, Art der Kontrolle

s. Grafik

Management-by-Delegation, Management-by-Decision-Rules, Management-by-Exception, Management-by-Result, Management-by-Objectives

Führung durch Aufgabenübertragung, partizipatives Führungskonzept, Aufgabenbewältigung und Kompetzens an untergeordnete Ebene weiterleiten

+ 

Entlastung der Leitungsstellen, Schnellere Entscheidungsfindung, organisatorische Regelung ist gering

- 

mangelnde Kontrolle der laufenden Tätigkeiten, klare Abgrenzung der Aufgabenzuordnung ist schwierig

Führung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln, Abwicklung der Aufgaben entsprechend von Entscheidungsregln, nach immer gleichen Regeln

+

Entlastung der Führungskräfte

- 

in Ausnahmefällen muss die FK handeln

Führung nach dem Ausnahmeprinzip, fast vollständige Delegation der Aufgaben und Kompetenzen --> Verantwortung an MA

+

Entlastung der LEitungsebene von Rutine- und Kontrollarbeiten, Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung erhöht Motivation der MA

-

Möglichkeit, negative Information zu unterdrücken, hohes Maß an Vertrauen notwendig

Führung durch Ergebnisüberwachung, keine Abstimmung über zielsetzung, FK nur Kontrollaufgabe

+ und - ähnelt Management-by-Objectives, aber

+

Manager nicht an Durchführung beteiligt,

-

MA haben keine Mitsprache bei Zielsetzung

Führung durch Zielvereinbarungen, Zielsetzung in Zusammenarbeit von FK und MA, realistische, exakt definierte Leistungsziele, Kontrolle von Zwischenergebnissen, Bewertung nach Zielerfüllung

+

Stärkung der Motivation, Optimierung des Erfolgs, Annäherung Individual- und Unternehmensziele, Akzeptanz der Unternehmensziele wird gefördert, klare Zuordnung von Verantwortung

-

Gefahr von unrealistischen Zielvereinbarungen, Problem bei fehlender Bereitschaft zur Korrektur der Ziele, größerer Zeitaufwand wegen Abstimmung

Hygiene-/Grundfaktoren (z.B. Gehalt, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit) --> müssen vorhanden sein, Verschlechterung senkt Zufriedenheit

Motivatoren (z.B. Übertragung von Verantwortung, Aufstiegschancen, Entfaltungsmöglichkeit): vorhandensein/Verbesserung steigert Zufriedenheit

zu Zusatzvergütung: 

Prämien können Grundprämien 1x monatlich oder einmalige Zusatzprämien sein

Leistungszulagen erfolgen für erschwerte Arbeitsbedingungen (z. B. Wochenendarbeit)

Beispiel für Erfolgsbeteiligung sind Provisionen

weitere Zusatzvergütung können neuere, sehr variable Gehaltsmodelle darstellen

summarische Arbeitsplatzbewertung --> Rangfolgeverfahren und Lohngruppenverfahren

analytische Arbeitsplatzbewertung --> Rangreihenverfahren, Stufenwertverfahren

Anforderungs-, Leistungs-, Verhaltens-, Sozial-, Personalmarkt- und Unternehmenserfolgsgerechtigkeit

gesetzliche (Sozialversicherungbeiträge usw.) und freiwillige 

variieren, können aber sehr hoch sein

geistige Fähigkeiten, Arbeitsverhalten, persönliches Auftreten, Sozialverhalten, Führungsverhalten

Beurteilung durch Vorgesetzte, Kollegen und den MA selbst

Diagnosefunktion: Stärken und Schwächen erkennen

daraus Verhaltensmodifikation ableiten

Freie Beurteilung

Kennzeichnugnsverfahren

Rangordnungsmethode

Einstufungsmethode (merkmals- oder verhaltensorientiert)