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Branchenanalyse pro SGF

Konkurrentenanalyse pro SGF

Wettbewerbsstrategie => offensive und defensive Massnahmen als Schutz gegenüber den dominierenden Wettbewerbskräften

Kostenführerschaft

Differenzierung

Fokussierung (Kostenführerschaft oder Differenzierung in einem bestimmten Bereich)

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Begründen warum eine Branche attraktiv ist!

dort konkurrieren, wo Kräfte weniger stark sind

Wettbewerbskräfte zu Gunsten des eigenen Unternehmens beeinflussen:

• Entwicklung einzigartiger Produkteigenschaften (Preisrivalität sinkt)
• Investitionen in F+E oder Marke (Eintrittsbarrieren steigen)
• Zusatzleistungen, höheren Verfügbarkeit (Gefahr von Ersatzprodukten sinkt)
• Ausbau von Dienstleistungen (Umstellungskosten für Kunden steigen)

Veränderungen in den Wettbewerbskräften ausnützen => frühzeitig auf Signale für Veränderungen in der Branchenstruktur reagieren

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Triebkräfte der Branche beachten

Konkurrenzanalyse (Eine wirksame Strategie baut auf jenen Fähigkeiten auf, die uns von der Konkurrenz abheben) 

• Befragungen
• Information auf Messen und Fachtagungen
• Information von Verbänden
• Information aus persönlichen Kontakten
• Informationen von Medien
• Geschäftsberichte
• Branchenstudien

Die Bestimmung der Erfolgsfaktoren ist eine zentrale Aufgabe der Führung, denn sie beeinflusst unmittelbar die Strategiewahl! Normalerweise sind es nicht mehr als drei oder vier zentrale Erfolgsfaktoren, die über Erfolg oder Misserfolg in einer Branche entscheiden.

Interne Signale sind meist operative Grössen und zeitlich den externen Signalen nachgelagert. Vor allem finanzielle Grössen sind vergangenheitsorientiert – Absatz, Umsatz, DB, PEZU etc.

Externe Signale sind sowohl operative als auch strategische Inputs von den relevanten / zukünftigen Stakeholdern. (Kunden, Meinungsbildner, Lieferanten, Partner, Forschungsinstitute etc.)

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- Fähigkeitsanalyse

- Wertkettenanalyse

- Kulturanalyse

- Benchmarking

Differenzierungsvorteile ( = Kaufkriterien der Kunden) = wieso kauft der Kunde bei uns...

Objektive Faktoren

• physische Eigenschaften
• Verkaufsprozess (Lieferung, Termintreue, Komfort)
• Kundendienst
• Garantie und Reparaturleistungen
• Anwendung des Produkts

Subjektive Faktoren (WICHTIGER als Objektive!)

• Leistungserwartungen des Kunden

• Vermittlung von Emotionen (Spass, Selbstwertgefühl,…)

•  

  Soziales Erlebnis (Zugehörigkeit, Wertschätzung)

   

Einzigartige Ressourcen, Fähigkeiten und Beziehungen

• Bereich Produkte und Dienstleistungen
• Bereich Markt
• Bereich Unternehmensfunktionen

Fähigkeit, auf Kunden-bedürfnisse besser und rascher zu reagieren

Fähigkeit, einen bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvoller zu bearbeiten

Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, überlegene Produkte auf den Markt zu bringen

Als Kernkompetenz wird eine in der Organisation eingebettete Kombination von sich ergänzenden Ressourcen, Fähigkeiten und Wissensgrundlagen bezeichnet, die es dem Unternehmen ermöglichen, einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau zu beherrschen

wertvoll

selten

nicht substituierbar

schwer imitierbar

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Die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse zeigen uns, wo ein Unternehmen oder eine SGE Stärken oder Schwächen gegenüber der Konkurrenz aufweist 

Wertaktivitäten sind Prozesse, die für den Kunden Nutzen stiften. 

Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten

Sind unsere Aktivitäten branchenüblich?

Führen diese Aktivitäten zu einem Wettbewerbsvorteil oder   zu einem Kostennachteil (Kde nimmt Leistung gar nicht war!)?

Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?

Wie sind die Wertaktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette miteinander verknüpft?

Wie sind unsere Wertaktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer verknüpft?

• 1.Wertkette definieren (Vollständigkeit vor Detailliertheit)

• 2 Wertkette analysieren

  • Qualitativer Vergleich mit Hauptkonkurrenten >  Ergebnis: Differenzierungsvorteile oder –nachteile

  • Strategische Kostenanalyse  >  Ergebnis: Kostenvorteile oder -nachteile

• 3. Optimierungsmöglichkeiten suchen: 

  • Bei welchen Aktivitäten könnten Kosten eingespart werden 

  • welche Aktivitäten könnten das Umsatzpotenzial zusätzlich steigern

• 4.Wertschöpfungsaktivitäten optimieren oder neu konfigurieren 

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Welche Elemente der Unternehmenskultur erklären unseren bisherigen Erfolg oder Misserfolg?

Welche Strategie wird am ehesten durch unsere Unternehmenskultur unterstützt?

Welche Elemente der Unternehmenskultur müssen wir in Zukunft fördern oder verändern?

Welche Strategie erfordert eine Änderung der bestehenden Unternehmenskultur oder ein umfassendes „Management des Wandels“?

Sollen wir die Unternehmenskultur an die Strategie anpassen oder lieber eine „kulturkonforme“ Strategie auswählen?

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Position gegenüber den Wettbewerbskräften („5 Forces“)

 Kundenstruktur (A-/B-/C-Analyse)

Ökologische Auswirkungen

Als Benchmarking bezeichnen wir den systematischen und kontinuierlichen Vergleich der Leistung unseres eigenen Unternehmens mit der Leistung unserer direkten Konkurrenten 

Wer erzielt den höchsten Kundennutzen?

Wer beherrscht die wichtigsten Geschäftsprozesse?

Warum, wann und wie erreicht der Beste diese Leistung?

Was sind seine Geschäftsprozesse?

Wie schneiden wir im Vergleich zu den Besten ab?

Strategische Gesetzmässigkeiten

Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene

Strategische Analyse auf Unternehmensebene: Portfolio-Analyse

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die Umweltentwicklungen den internen Stärken und Schwächen gegenüberstellt

die Informationsanalyse in übersichtlicher Formzusammenfasst

die kritischen Problemfelder anhand von strategischen Schlüsselfragen aufzeigt