8 - S1

Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten

Sind unsere Aktivitäten branchenüblich?

Führen diese Aktivitäten zu einem Wettbewerbsvorteil oder   zu einem Kostennachteil (Kde nimmt Leistung gar nicht war!)?

Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?

Wie sind die Wertaktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette miteinander verknüpft?

Wie sind unsere Wertaktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer verknüpft?

• 1.Wertkette definieren (Vollständigkeit vor Detailliertheit)

• 2 Wertkette analysieren

  • Qualitativer Vergleich mit Hauptkonkurrenten >  Ergebnis: Differenzierungsvorteile oder –nachteile

  • Strategische Kostenanalyse  >  Ergebnis: Kostenvorteile oder -nachteile

• 3. Optimierungsmöglichkeiten suchen: 

  • Bei welchen Aktivitäten könnten Kosten eingespart werden 

  • welche Aktivitäten könnten das Umsatzpotenzial zusätzlich steigern

• 4.Wertschöpfungsaktivitäten optimieren oder neu konfigurieren 

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Welche Elemente der Unternehmenskultur erklären unseren bisherigen Erfolg oder Misserfolg?

Welche Strategie wird am ehesten durch unsere Unternehmenskultur unterstützt?

Welche Elemente der Unternehmenskultur müssen wir in Zukunft fördern oder verändern?

Welche Strategie erfordert eine Änderung der bestehenden Unternehmenskultur oder ein umfassendes „Management des Wandels“?

Sollen wir die Unternehmenskultur an die Strategie anpassen oder lieber eine „kulturkonforme“ Strategie auswählen?

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Position gegenüber den Wettbewerbskräften („5 Forces“)

 Kundenstruktur (A-/B-/C-Analyse)

Ökologische Auswirkungen

Als Benchmarking bezeichnen wir den systematischen und kontinuierlichen Vergleich der Leistung unseres eigenen Unternehmens mit der Leistung unserer direkten Konkurrenten 

Wer erzielt den höchsten Kundennutzen?

Wer beherrscht die wichtigsten Geschäftsprozesse?

Warum, wann und wie erreicht der Beste diese Leistung?

Was sind seine Geschäftsprozesse?

Wie schneiden wir im Vergleich zu den Besten ab?

Strategische Gesetzmässigkeiten

Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene

Strategische Analyse auf Unternehmensebene: Portfolio-Analyse

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die Umweltentwicklungen den internen Stärken und Schwächen gegenüberstellt

die Informationsanalyse in übersichtlicher Formzusammenfasst

die kritischen Problemfelder anhand von strategischen Schlüsselfragen aufzeigt

Stärken/Schwächen-Analyse (Strengths/Weaknesses)

Chancen-Gefahren-Analyse (Opportunities/Threats)

SWOT-Matrix

Strategische Problemstellung ableiten

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                         Chancen       Gefahren

stärken

schwächen

SO-Strategie: Stärke trifft auf Chance. Konstellation ausnutzen und multiplizieren.

WO-Strategie: Interne Schwäche abbauen oder fehlende Stärke aufbauen; Grösstes Verbesserungspotenzial

ST-Strategie: Stärke trifft auf eine Gefahr. "Versicherung" oder Fehlallokation der Ressourcen, weil Stärke nicht in Erfolg umwandelbar.

WT-Strategie: Schwäche trifft auf Gefahr. Eventuell Rückzug erwägen.

1. Darstellung des Ist-Portfolios

2. Bestimmung des Soll-Portfolios und der Ressourcenallokation

3. Entwicklung von SGF-Strategien zur Verwirklichung des Soll-Portfolios!

Relativer Marktanteil: Umsatz des Analyseobjektes, im Verhältnis zum Umsatz des grössten Wettbewerbers

Marktwachstum: Wachstumsrate des relevanten Gesamtmarktes bzw. des betrachteten Teilmarktes. Umsatz im Berichtjahr im Verhältnis zum vergangenen Jahr.

Question Marks: Analysieren, Selektionieren

Stars: Investieren

Kühe: Abschöpfen

Dogs: Desinvestieren

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ganzheitliche, pragmatische Visualisierung

rationale Basis (keine Emotionen!)

Grundlage für rationale Investitions- und Ressourcenpolitik
(kein Giesskannenprinzip)

erleichtert Akquisitions- und Desinvestitionsentscheide

zeigt über Zeitachse die Unternehmensentwicklung auf und dient somit auch als Kontrollinstrument

Eignung für Konkurrenten-Analyse

sie ist und bleibt nur ein Hilfsmittel für die strategische Planung

die unüberlegte Wahl von Normstrategien kann sich besonders bei reifen Geschäfte negativ auswirken

Die Normstrategien sind auch deshalb nur von beschränktem Nutzen

Alle Portfolio-Methoden vernachlässigen synergetische Beziehungen zwischen den einzelnen Geschäften

Finanz-Planung (Keeping to the Budget)

Langfristplanung ( Forecasting of the Future)

Strategische Planung (Strategic Thinking)

Strategisches Management (Vision und strategisches Denken)

Initiierung, Planung und Umsetzung von Tätigkeiten zum Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit

Ziel: (zukünftige) Erfolge ermöglichen (statt kurzfristige Erfolgsbzw. Gewinnrealisierung mittels operativem Management)

welche Herausforderungen bestehen im Markt? welches sind die Erfolgsfaktoren?

welche Strategien sind erfolgreich? => Blick auf Positionierung (Produkte / Dienstleistungen, Kunden / Bedürfnisse, Märkte; Wettbewerbsvorteile) und Wertkette (Prozesse, Fähigkeiten / Kompetenzen, Ressourcen)

Ziel: Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile durch einzigartige Positionierung im Markt

Management der Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt (=> verschiedene Umweltaspekte)

Wahl der relevanten Umwelten (z.B. durch Diversifikation, internationale Expansion, neue Kundensegmente)

proaktive Anpassung des Unternehmens an die sich ändernde Umwelt bzw. aktive Mitgestaltung der Umwelt

Aufbau von Erfolgspotenzialen, welche den zukünftigen Erfolg ermöglichen

Michael Porter wies darauf hin, dass der Unternehmenserfolg vorwiegend von der Attraktivität der Branche und von der relativen Wettbewerbsstellung des Unternehmens in dieser Branche bestimmt werden. Während ein Unternehmen nur beschränkte Möglichkeiten hat, die Branchenattraktivität zu beeinflussen, kann es mittels einer wirksamen Wettbewerbsstrategie seine relative Stellung halten oder verbessern.

Positionierung im Markt

Wettbewerbsvorteile

Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten

Strategische Faktoren

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Sie weisst umfassenden Charakter auf

sie ist langfristig und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet

sie ist sowohl ein Plan wie auch das Muster

sie stützt sich auf stark aggregierte Informationen

sie basiert sowohl auf geplantem Handeln als auch auf Flexibilität, Kreativität und unternehmerischem Lernen

Sie ist fundamental erfolgsorientiert

sie ist sowohl extern auf attraktive Tätigkeitsfelder (vor allem Produkte und Märkte) als auch intern auf Ressourcen, Aktivitäten und Fähigkeiten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet,

Sie zielt darauf ab, eine einzigartige Position im relevanten Wettbewerbsumfeld zu erreichen 

sie schliesst sowohl Ziele als auch Massnahmen und Mittel (Ressourcen) ein.

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Umweltanalyse: Analyse des relevanten globalen Umfeldes, der Branchenentwicklung und der wichtigsten Mitbewerber

Unternehmensanalyse: Die Unternehmensanalyse zeigt die eigenen Stärken und Schwächen auf.

Strategische Analyse: Unternehmens- und Umweltanalyse werden ausgewertet und zu strategischen Schlüsselaussagen verdichtet. Mit dieser Methode werden bestehende oder potentielle Chancen (oder Erfolgspotenzial) und Gefahren identifiziert.

die Vision einen zukünftig erwünschten Zustand des Unternehmens fest und formuliert einen Anspruch, auf den die im Unternehmen vorhanden Kräfte ausgerichtet werden sollen.

Die Mission umschreibt den Geschäftszweck,der idealerweise mit den Wertvorstellungen und Erwartungen der
wichtigsten Stakeholders übereinstimmen und die Grenzen der Geschäftstätigkeit abstecken soll

Während die Vision auf einer „Metaebene“ das Ziel (Was und Warum?) vorgibt, geht es bei der

Strategieformulierung mehr um den Weg (das Wie?). Die Strategieentwicklung erfolgt auf den Ebenen der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und der Gesamtunternehmung.

Gesamtunternehmensstrategie («corporate strategy»)

Geschäftsbereichsstrategien («business strategy»)

Funktionale Strategien / Teilbereichsstrategien («functional strategy»)