6 - P2
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6 - P2
Kartei Details
| Karten | 61 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Scherzfragen |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 16.06.2015 / 19.06.2015 |
| Weblink |
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*3. Führung*
Übersicht Buch (6 Unterthemen)
Sozialkompetenz
Vorgesetzte - Mitarbeiter
Team
Beurteilung
Führungssituationen
*3. Führung*
Theoretische Grundlagen der Führung
Menschenbilder (nach Steiger, Lippmann)
Motivationstheorien
Bedürfnispyramide (Maslow)
Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
Erwartungs-Wert-Modell (Porter/Lawler)
Führungsstile
Entscheidungsorientierter Ansatz (Tannenbaum/Schmidt)
Führungsgitter (Blake/Mouton)
Reifegradtheorie (Hersey/Blanchard)
Transformationale Führung
*3. Führung*
<Sozialkompetenz>
Grundlage der Führungskompetenz (nach thomen) (3)
Selbstkompetenz (Die eigene Persönlichkeit entfalten)
Verantwortungsbewusstsein (Gesellschaftliche/unternehmerische Verantwortung übernehmen)
Teamfähigkeit (Mit anderen Menschen zusammen leben und arbeiten können.)
*3. Führung*
<Sozialkompetenz>
Beispiele verschiedener Kompetenzfelder
Selbstkompetenz: Kenntnisse / Fähigkeiten, die eine Auseinandersetzung mit neuen (Lebens-) Situationen ermöglichen.
Sozialkompetenz: Kenntnisse / Fähigkeiten um Beziehungen mit anderen Menschen einzugehen und zu gestalten.
Sachkompetenz: Kenntnisse / Fähigkeiten von / in bestimmten Wissensbereichen.
Führungskompetenz, Methodenkompetenz
*3. Führung*
<Sozialkompetenz>
Entwicklung der Selbstkompetenz
bild
*3. Führung*
<Sozialkompetenz>
Selbst-/Fremdbild
Je besser ich mich selber kenne desto teamfähiger werde ich.
Je teamfähiger ich bin, desto besser sind meine Voraussetzungen eine gute Führungskraft zu werden.
Ich lerne mich kennen, indem ich Rückmeldung von Kolleginnen und Kollegen erhalte.
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
übersicht (4)
Menschenbilder
Motivation
Führungsstil
Mbo
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Menschenbilder Übersicht (4)
bild
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Menschenbilder 1
bild
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Menschenbilder 2
bild
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Führungsperson (3)
Leistungsmotivation (Aufgaben aus eigener Kraft meistern)
Aufstiegsmotivation (Status oder Kompetenz erhöhen)
Bindungsmotivation (Loyalität beweisen)
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Mitarbeiter (2)
Fremdmotivation (eine Person wird durch Anreiz von aussen motiviert)
Selbstmotivation (Anreize werden selbst bereitgestellt)
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Grafische Übersicht
bild
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Maslow (Inhaltstheorie)
WICHTIG
bild
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Zweifaktoren-Theorie von Herzberg (Inhaltstheorie)
WICHTIG
unzufriedenheit - nicht unzufriedenheit (Hygiene => externe faktoren)
Nicht zufriedenheit - zufriedenheit (Motivatoren => interne faktoren)
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
Wie kann die theorie genutzt werden?
Weniger Kontrollmechanismen bei gleichbleibender Verantwortung
Erhöhte Verantwortung von Individuen für ihre Arbeit
Personen sollen möglichst umfassende Arbeitseinheiten zugeteilt bekommen
Gewährung zusätzlicher Freiheiten für Mitarbeitende bei der Ausübung ihrer Tätigkeit
Regelmässiges Feedback direkt zu Mitarbeitenden, nicht nur zu deren Vorgesetzten
Einführung neuer, komplexerer Aufgaben, die bis anhin noch nicht bearbeitet wurden
Einsatz von Mitarbeitern bei individuellen, speziellen Aufgaben
Ermöglichen von fachlicher Spezialisierung und Vertiefung
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Gerechtigkeitstheorie (Adams) (Prozesstheorie)
bild
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Gerechtigkeitstheorie (Adams)
WICHTIG!
(Un-)Zufriedenheit ergibt sich aus dem sozialen Vergleich mit anderen Individuen
Als unfair werden Situationen empfunden, bei denen eigener Aufwand und Ertrag nicht im Einklang sind mit dem Verhältnis von Aufwand und Ertrag bei Vergleichspersonen
Mögliche Strategien für Wiederherstellung von „Equity“:
1. Person ändert ihre Beiträge
2. Person ändert ihre Ergebnisse
3. Person verzerrt ihre Beiträge bzw. Ergebnisse kognitiv
4. Person „geht aus dem Feld“
5. Person wirkt auf Vergleichsperson ein
6. Person wechselt Vergleichsperson
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Erwartungs-Wert-Modell (Porter/Lawler) (Prozesstheorie) (4)
WICHTIG!
Anstrengung: hängt davon ab ob die Belohnung attraktiv ist
Leistung: hängt von den Fähigkeiten ab
Zufriedenheit: hängt von extrinsischer und in intrinsischer Belohnung ab (angemessen?)
Rückkopplung: Was die Person erlebt prägt die Zukunft
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Motivation - Führungskraft muss MA motivieren?
Motivation kommt von innen?
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Demotivation - Wirkung auf 3 Ebenen
1.Personale Wirkung im kognitiven, emotionalen und psychophysischen Bereich eintreten => z.B. Innere Kündigung
2.Interpersonale Wirkung äussern sich in Konflikten und Koordinationsproblemen => z.B. Mobbing
3.Wirkung auf das Unternehmen vor allem durch geringere Produktivität, die durch Fehlzeiten, Leistungsabfall, sinkendes Commitment und Verschlechterung des Arbeitsklimas eintritt oder durch nach aussen getragene Konflikte (z.B. Einfluss auf Kundenbeziehung)
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Demotivation - Häufige Ursachen (3)
−Unternehmenskultur
−Führungskultur
−Arbeitsorganisation
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Ausgewählte Führungsthemen (3)
Employee Engagement
Gleichstellung
Sexuelle Belästigung
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: Godat - Lösungsbereitschaft erhöhen
Ziel: Hohe Bereitschaft, sich auf den Lösungsfindungsprozess einzulassen
Werkzeuge:
Aufmerksames Zuhören
Erfragen des erhofften Resultats sowie der gewünschten Zukunft
Beispielfragen:
Was wäre ein gutes Resultat für dich in diesem Gespräch?
Und was ist dein Ziel?
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: Godat - Gewünschte Zukunft fokussieren
Ziel: Ein möglichst konkretes und detailliertes Bild der gewünschten Zukunft
Werkzeuge:
Ziel- und Wunderfragen
Perspektivenwechsel
Beispielfragen:
Nehmen wir an, du hast dein Ziel erreicht, was wirst du dann anders tun?
Was wird dann noch anders sein?
Woran wird deine Umgebung merken, dass du dein Ziel erreicht hast?
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: Godat - Kleine Schritte festlegen
Ziel: Hinweise für kleine Schritte, die mit Motivation und Zuversicht umgesetzt werden
Werkzeuge:
X+1-Fragen
Perspektivenwechsel
Beispielfragen:
Woran werden es andere anfangen zu merken, dass du einen Schritt weiter gekommen bist?
Was wirst du dann anders tun, wenn du einen kleinen Schritt weiter bist?
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: Entscheidungsorientierter Ansatz (nach Tannenbaum/Schmidt)
Autoritär vs Kooperativ
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: Verhaltensgitter (Blake/Moutonn)
Mensch vs Aufgaben
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: Reifegradmodell (nach Hersey/Blanchard)
MA geringer Reifegrad = hoher Aufgabenbezug
MA hoher Reifegrad = delegierend, wenig Aufgabenbezug, wenig mitarbeiterbezug
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: 4 Is der transformationale Führung (nach Bass 1999)
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*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: Situativ (Lipman, Steiger)
mit welchem Führungsstil erreicht man unter welchen Bedingungen (Sitauation) den besten
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: MbO (4 steps)
Ziele vereinbaren > Fortschritt beobachten > Zielerreichung evaluieren > Erfolge belohen
*3. Führung*
<Mitarbeiter-Vorgesetzte (Beziehung)>
Führungsstil: MbO - SMART Ziele
Specific (eindeutig)
Measurable (messbar)
Achievable (erreichbar)
Relevant (bedeutend)
Timely (terminiert)
*3. Führung*
<Teamführung>
übersicht (3)
Team entwicklungsgrad
Erfolgreiches Team
Widerstände im Team
*3. Führung*
<Teamführung>
Arbeitsklima und Zusammenarbeit im Team
Was ein «gutes» Arbeits-/ Teamklima?
kollegialer, lockerer und vertrauensvoller Umgang
Informeller und persönlicher Austausch, der auch einmal über das Berufliche hinausgeht.
Zuverlässigkeit, Solidarität, Respekt und Harmonie
Welche Funktion hat das Team?
Team als Schlüssel für die Entwicklung von innovativen Lösungen
Das Team wird als Chance für individuelles Lernen und persönliche Weiterentwicklung wahrgenommen
Das Team fungiert als ein Art Vertrauensraum
*3. Führung*
<Teamführung>
Anforderung Teamleader
Von Teamleitenden wird erwartet, dass sie die genannten Werte vorleben und entsprechende Rahmenbedingungen gestalten, damit ein entsprechendes Teamklima entstehen kann.
*3. Führung*
<Teamführung>
Transformationale Führung im Team & Teamgeist
Mitarbeiter dort einsetzen wo ihre Stärken liegen!
*3. Führung*
<Teamführung>
Teamentwicklungsrad
neue person läuft durch alle phasen
falls jemand das team verlässt, sinkt kurzfrisitg die Gesammtleistung
*3. Führung*
<Teamführung>
Phasen der Teamentwicklung
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*3. Führung*
<Teamführung>
Das erfolgreiche Team – 12 Punkte
1.Führung
2.Qualifikation und Persönlichkeit (Heterogenität!)
3.Engagement
4.Klima
5.Leistungsniveau
6.Rolle in der Organisation: Gesamtplanung
7.Arbeitsmethoden (Heterogenität!)
8.Organisation: Infofluss (Offenheit!)
9.Kritik
10.Persönliche Weiterentwicklung
11.Kreativität
12.Beziehung zu anderen Gruppen
