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Untersuchte organisatorische Merkmale, die mit Innovationen in Zusammenhang stehen.

Bedeutsam:

• ein breites Spektrum an fachlich geschultem Personal
• ausreichend vorhandene Ressourcen
• eine offene Einstellung des Managements zu Veränderungen
• Unterstützung sowie Kommunikation untereinander

Hinderlich:

• die Zentralisation der Entscheidungsmacht

•  Vorausgehende Schulung
•  Gemeinsame Aufgabe
•  Innerer Zusammenhang der Teilaufgaben
•  Überschaubarkeit der Arbeit
•  Selbständige Arbeitsverteilung
•  Polyvalenz (Mehrfachqualifikationen)
•  Dispositionsspielraum bezüglich Zeit und Mittel
•  Einfluss auf die Mitgliedschaft
•  Gruppensprecher (rotierend)
•  Passendes Entlohnungssystem
•  Delegation von Administration
•  Erkennbares eigenes Territorium
•  Zeit und Raum zur Besprechung und Lösung von Problemen

• Der Phasenverlauf muss außerdem nicht zwingend linear und geradlinig sein, manche Gruppen springen vielmehr zwischen einzelnen Phasen hin und her (vor allem zwischen der „Storming“- und „Norming“- Phase) oder lassen einzelne Phasen aus.
• Das Phasenmodell ist deshalb nicht unumstritten, zumal es nichts über die Mechanismen aussagt, die zur Transition von einer in die andere Phase führen.
• Trotzdem bietet das Modell jedoch eine gute Grundlage für das Verständnis von Gruppenentwicklungsprozessen und dient daher gut als Heuristik und zur Orientierung.

1. Treffen: erstes grundlegendes Rahmenkonzept, eine geteilte Wahrnehmung der Aufgabe und Handlungsstrategien der Zusammenarbeit.

1. Hälfte: wenig sichtbarer Fortschritt, Informationen werden gesammelt, können aber oftmals nicht integriert werden.

Halbzeit: Gruppe durchläuft grundsätzliche Veränderung, die z.B. die Herangehensweise an Projekt. Grundlegendes wird nach dieser Transitionsphase nicht mehr geändert. Die gesammelten Informationen werden danach zunehmend integriert und somit nützlicher.

2. Hälfte: wieder scheinbare Trägheit, die erst in der finalen Projektphase durch eine finale große Anstrengung zum positiven Projektabschluss abgelöst wird.

• Produktivität
• Zufriedenheit der Gruppenmitglieder
• Leistungsbeurteilung der Gruppe durch die Unternehmensführung

Job Design

• Self-Management
• Partizipation
• Aufgabenvielfalt
• Bedeutsamkeit der Aufgabe
• Identifikation mit Aufgabe

Interdependenzen

• Aufgabeninterdependenz
• Zielinterdependenz
• Interdependente Rückmeldung und Belohnung

Zusammensetzung

• Heterogenität
• Flexibilität
• Relative Gruppengröße
• Einstellung und Motivation gegenüber Gruppenarbeit

Kontext

• Gruppentraining
• Unterstützung durch die Organisationsführung
• Kommunikation / Kooperation zwichen den Gruppen

Prozess

• Teamgeist
• Ausmaß sozialer Unterstützung
• Teilen der Arbeitsbelastung
• Kommunikation / Kooperation zwischen den Gruppen

Die eher schwachen GM können ihre Leistung dann ebenfalls steigern, weil sie die übrigen GM nicht im Stich lassen wollen.

 - Merkmale der Person (wahrgenommene Kompetenz+, internalen Kontrollüberzeugung+)
 - Merkmale der Arbeit (wahrgenommene Rollenkonflikte sowie Rollenambiguität -,
   Anforderungsvielfalt der Arbeitsaufgabe +, empfundene Herausforderung)
 - Merkmale der Führung (partizipativer Führungsstil +, gute Führungskommunikation +)
 - Merkmale der Organisation (wahrgenommene organisationale Unterstützung +, die
   empfundene organisationale Gerechtigkeit +)
 - Demographische Merkmale (z.B. Verweildauer im Unternehmen) -> vernachlässigbar
   geringer Einfluss

 - Die Zusammenhänge zwischen den o.g. Variablen und dem normativem Commitment sind
   durchweg geringer ausgeprägt, als dies bei affektivem Commitment der Fall ist.
 - Während das Gehalt und die Dauer der Betriebszugehörigkeit das kalkulatorische
   Commitment positiv zu beeinflussen scheinen, üben insbesondere die Anzahl der
   wahrgenommenen Arbeitsplatz-Alternativen einen negativen Einfluss aus.
 - Außerdem wirkt sich Commitment positiv auf Indikatoren der psychischen Gesundheit aus.