Nonverbale und verbale Kommunikation

Die Einflussnahme auf den Empfänger geschieht auf der Appellseite. Wenn jemand das Wort ergreift, möchte er in aller Regel etwas erreichen. Er äußert Wünsche, Appelle, Ratschläge oder Handlungsanweisungen.

Die Appelle werden offen oder verdeckt gesandt. Mit dem Appell-Ohr fragt sich der Empfänger: Was soll ich jetzt (nicht) machen, denken oder fühlen?

Fragen Sie Ihre Gesprächspartner, ob alles verständlich und klar ist.

Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aktiv zu und achten Sie auf alle vier Seiten der Kommunikation.

Beobachten Sie die Gesprächssituation und nonverbale Aspekte (Gesten und Mimik) im Besonderen.

Fassen Sie wichtige Aussagen noch mal zusammen.

Versuchen Sie, keine vorschnellen Schlüsse aus der Gesprächssituation zu ziehen.

Überlegen Sie noch einmal, bevor Sie zu einer Einschätzung gelangen.

Ich-Botschaften sind eine Form der Kommunikation, bei der man seine eigenen Gefühle, Gedanken und Bedürfnisse zum Ausdruck bringt, ohne die andere Person zu beschuldigen oder zu kritisieren. Sie sind ein Werkzeug, um Konflikte zu vermeiden oder zu lösen und eine offene, respektvolle Kommunikation zu fördern

Eine vollständige Ich-Botschaft besteht aus drei Komponenten: der Verhaltens- oder Situationsbeschreibung, den eigenen Gefühlen und den Auswirkungen.

Es ist ein einfühlsames Zuhören mit dem Ziel, alle Mitteilungen des Gegenübers aufzunehmen und seine Sicht zu verstehen.

1. Beziehungsebene klären: Ich teile meinem Gegenüber mit, in welcher Rolle ich das Gespräch führe (z. B. als Vorgesetzte, als neutraler Coach) und welche Erwartungen ich an einen guten Gesprächsverlauf habe. Darüber hinaus sorge ich für optimale Gesprächsbedingungen (z. B. ungeteilte Aufmerksamkeit, volle Präsenz) und halte meine eigene Meinung und Bewertung zurück. Mögliche Äusserungsformen: Blickkontakt, Nicken, Gestik.

2. Inhalt verstehen: Ich versuche, die Kernaussage des Gegenübers zu erfassen und «auf den Punkt zu bringen». Mögliche Äusserungsform: «Darf ich kurz wiedergeben, was ich von dir gehört habe? Ich verstehe dich so, dass …»

3. Gefühle verbalisieren: Ich spreche aus, welche Gefühle ich beim Gegenüber wahrnehme. Mögliche Äusserungsform: «… Und nun sind Sie enttäuscht und verletzt.»

- Ausreden lassen 

- Nachfragen 

- Spontane eigene Meinungsäusserungen unterdrücken 

- Hörbar und sichtbar Aufmerksamkeit zeigen 

- Zuwenden, bewusste Körpersprache 

- Das Gehörte wiedergeben

Nutzen

• Direkte Wertschätzung des Gegenübers im Gespräch.
• Vertrauensbildend.
• Gibt allen Gesprächsbeteiligten Raum, die eigenen Mitteilungen anzubringen, und fördert so die Bereitschaft zu sprechen (Türöffner fürs Gespräch).
• Fördert das gegenseitige Verständnis.

Grenzen

• Ein mechanischer oder ironischer Tonfall sollte beim aktiven Zuhören vermieden werden. Sonst wirkt das Nachfragen unecht, unehrlich und eher manipulativ.
• Wendet ein Gesprächspartner ausschliesslich das aktive Zuhören an, kann das Gespräch künstlich und oberflächlich wirken. So sollte man diese Technik nicht überstrapazieren und sich für wichtige Augenblicke vorbehalten.

Spiegeln bedeutet, dass ich das Gesagte im Sinne des Gegenübers aufnehme, um es anschliessend selber zusammenzufassen und auf diese Weise dem Gegenüber zu spiegeln. 

1, geschlossene Fragen

2. offene Fragen

3. Konkretisierende Fragen

4. Verhaltensorientierte Fragen

5. Indirekte Fragen

6. Richtungsweisende Fragen

7. Alternativfragen

8. Suggestivfragen

Für die fragende Person

Rasches Erfassen von aussagekräftigen Informationen.

Situative Ausgangslage ist einschätzbar.

Resultate sind nachvollziehbar, mess- und fassbar.

Einzelne Vorgehensschritte sind erkennbar.

Konkretisierung lässt wenig Raum für Verallgemeinerungen oder Ausflüchte.

Für die befragte Person

Objektive Darstellung der Situation und Erläuterungen zum gewählten Vorgehen sind möglich.

Selbstreflexion des eigenen Verhaltens ist Voraussetzung für die persönliche Weiterentwicklung (Lerneffekt).

eignen sich, um eine schwierige Situatuin zu klären.

dem Gesprächspartner die Entscheidung zu erleichtern. 

Alternativfrage

Sollen wir uns am Mittwoch oder Donnerstag treffen?

Möchtest du diese Arbeit jetzt sofort erledigen oder nach Feierabend?

Wollen Sie den Verkauf durch ein zusätzliches Aktionsangebot oder durch ein weiteres Mailing fördern?

Offene Frage

Wann sollen wir uns treffen?

Wann willst du diese Arbeit erledigen?

Wie wollen Sie den Verkauf fördern?

Alternativfragen sind nicht mit doppelten Fragen zu verwechseln. Vermeiden Sie wenn möglich doppelte Fragen, weil sie zu wenig zielgerichtet sind und den Gesprächsfluss behindern.

Suggestivfragen wirken manipulativ: Man stellt die Fragen so, dass man genau die Antwort erhält, die man hören möchte. Suggestivfragen legen dem Gesprächspartner sozusagen die Antwort in den Mund.

Ihre Berechtigung haben Suggestivfragen, wenn eine Situation verworren und der Gesprächspartner unschlüssig ist. Wichtig dabei ist, dass der Gesprächspartner mit dieser Form der Steuerung einverstanden ist.

Anfang

Anfangsfragen sorgen für einen schnellen und kundenbezogenen Einstieg.

Erwartungen

Erwartungsfragen helfen, die oft unausgesprochenen Anforderungen und Befürchtungen des Gesprächspartners zu klären.

Beeinflussung

Mit einer Suggestivfrage soll der Gesprächspartner beeinflusst werden.

Vollständigkeit

Vollständigkeitsfragen bieten eine Gelegenheit, möglicherweise wichtige, aber noch nicht ausgesprochene oder vernachlässigte Aspekte einzubeziehen.

Ziel

Mit Zielfragen können Ziele erfragt werden.

Prozess

Vorgehensfragen helfen, unterschiedliche Ideen zur Vorgehensweise und zu den Arbeitsschritten deutlich zu machen.

Konkretisierung

Mit einer Konkretisierung hofft man, ein besseres Verständnis einer abstrakten Formulierung zu gewinnen.

Meinung

Meinungsfragen können Überzeugungen und Wertvorstellungen deutlich machen.

Umdeutung

Umdeutungsfragen (Refraiming) erschliessen neue Perspektiven und Bewertungen.

Nutzen

Nutzwertfragen helfen, den vom Gesprächspartner erwarteten Vorteil zu erkunden.

Umfeld

Umfeldfragen sind zirkuläre Fragen, d. h., sie bringen oft relevante Informationen über die Beziehungen zu Stakeholdern hervor.

Ressourcen

Ressourcenfragen lenken den Blick auf wenig oder ungenutzte Quellen und Lösungsansätze.

Rang

Rangfragen schaffen einen Überblick über Prioritäten und Rangreihen zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Skalierung

Skalierungsfragen ermöglichen eine schnelle Standortbestimmung mit einer Einschätzung des Erfüllungsgrads (z. B. von Anforderungen) bzw. zu Abweichungen.

Entscheidung

Entscheidungsfragen sind geschlossene Fragen. Sie fordern zu einer eindeutigen Antwort auf.

Umsetzung

Umsetzungsfragen lassen mögliche Hindernisse bei der Realisierung eines Vorhabens erkennen.

Zukunft

Zukunftsfragen eignen sich für die Exploration von Zukunftsbildern bzw. Szenarios.

Abschluss

Abschlussfragen führen zu einer Einschätzung des Zielerreichungsgrads.

Eine vollständige Ich-Botschaft besteht aus drei Komponenten: der Verhaltens- oder Situationsbeschreibung, den eigenen Gefühlen und den Auswirkungen.

1. Beziehungsebene klären: Ich teile meinem Gegenüber mit, in welcher Rolle ich das Gespräch führe (z. B. als Vorgesetzte, als neutraler Coach) und welche Erwartungen ich an einen guten Gesprächsverlauf habe. Darüber hinaus sorge ich für optimale Gesprächsbedingungen (z. B. ungeteilte Aufmerksamkeit, volle Präsenz) und halte meine eigene Meinung und Bewertung zurück. Mögliche Äusserungsformen: Blickkontakt, Nicken, Gestik.

2. Inhalt verstehen: Ich versuche, die Kernaussage des Gegenübers zu erfassen und «auf den Punkt zu bringen». Mögliche Äusserungsform: «Darf ich kurz wiedergeben, was ich von dir gehört habe? Ich verstehe dich so, dass …»

3. Gefühle verbalisieren: Ich spreche aus, welche Gefühle ich beim Gegenüber wahrnehme. Mögliche Äusserungsform: «… Und nun sind Sie enttäuscht und verletzt.»

Metakommunikation ist das Sprechen über die Kommunikation selbst, also eine „Kommunikation über die Kommunikation“. Sie ermöglicht es, den Kommunikationsprozess aus einer beobachtenden, also einer meta- oder Metaebene heraus zu betrachten und zu reflektieren. Ihr Ziel ist es, Störungen zu beheben, die Art und Weise des Miteinanders zu verbessern und eine ehrliche und klare Kommunikation zu fördern.

• Ansprechen unausgesprochener Aspekte:

  Das, was zwischen den Zeilen passiert oder was unausgesprochen bleibt, wird sichtbar und kann geklärt werden. 

   

• Reflexion des „Wie“:

  Es geht darum, wie eine Kommunikation erlebt und verstanden wird, statt nur um den Inhalt. 

   

• Beobachterperspektive:

  Man nimmt das Gespräch aus einer höheren, distanzierten Perspektive wahr, ähnlich einer Vogelperspektive. 

   

• Bei Missverständnissen:

  Wenn man das Gefühl hat, aneinander vorbeizureden oder dass Aussagen falsch verstanden werden. 

   

• Zur Konfliktlösung:

  Um Probleme und Störungen im Gesprächsverlauf frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. 

   

• Zur Verbesserung der Beziehungsebene:

  Um zu verstehen, wie die Beziehung der Gesprächspartner die Kommunikation beeinflusst. 

   

• Nach einem Gespräch:

  Zur Reflexion darüber, was gut lief und was verbessert werden kann. 

   

   

Wie fühle ich mich nach dem Gespräch?

Wie habe ich mich während des Gesprächs gefühlt?

Wann nahm das Gespräch eine (ungeahnte) Wendung?

Was machte betroffen (Worte, Aussagen, Inhalte, nonverbale Signale etc.)?

Was / wer hat dieses Gefühl ausgelöst (positiv wie negativ)?

War das Gesprächsziel zu Beginn klar – wie änderte es sich allenfalls während des Gesprächs?

Was möchte ich beim nächsten Gespräch verändern?

Gab es Irritationen? Waren die Erwartungen und die Rollen der Gesprächsteilnehmer klar?

Was gibt es noch zu sagen?

In heiklen Situationen empfiehlt es sich, für die Moderation einer Metakommunikationsrunde einen Dritten – z. B. eine Supervisorin oder einen Coach – beizuziehen.

Kann befreiend wirken.

Offenbart latente, schwelende Konflikte oder Erwartungen.

Ziele oder Motive für ein bestimmtes Verhalten können offen hinterfragt werden.

Missverständnisse können geklärt werden.

Verbessert das gegenseitige Kennenlernen und beugt künftigen schwierigen Gesprächs- und Konfliktsituationen vor.

Sensibilisiert die eigene Wahrnehmung und das Fremdbild. 

Fördert eine offene Kommunikationskultur.

Verlangt von allen Mut und die Bereitschaft, sich selbst zu öffnen. Personen, die dazu nicht bereit und / oder willig sind, ziehen keinen Mehrwert aus dieser Gesprächsform.

Kein «Allheilmittel» gegen Kommunikationsstörungen. Werden Konflikte nicht gelöst, sondern lediglich auf eine Metaebene verlagert, bleibt die Störung vorhanden und eskaliert allenfalls.

Ein Zuviel an Analyse kann sich als unproduktiv und lähmend erweisen. Ein Gleichgewicht zwischen Reflexion und Handeln ist gefordert.

Herablassung zeigen.

Aktive und passive Störsignale setzen.

Killerphrasen einbringen.

Befehlen bedeutet, jemanden so anweisen, dass ihm keine Möglichkeit zur weiteren Diskussion bleibt. Der Befehlsempfänger kann sich über die Anweisung nicht weiter informieren, sie weder ablehnen noch ihr zustimmen.

Drohungen, wie «Wenn du dies nicht machst …» oder «Sie tun gut daran …», machen argwöhnisch. Viele Menschen wehren sich gegen Drohungen, indem sie nach Möglichkeiten suchen, nicht zu gehorchen.

Auch ungebetene Ratschläge behindern den Kommunikationsfluss. Mit Sätzen wie «Haben Sie auch versucht …» oder «Wenn Sie auf mich hören, dann werden Sie …» läuft man Gefahr, belehrend, moralisierend oder predigend zu wirken und Ablehnung zu provozieren.

Die vier Grundhaltungen in zwischenmenschlichen Beziehungen nach Thomas A. Harris, auch als Grundpositionen bekannt, sind: Ich bin OK – Du bist OK (Win-Win), Ich bin nicht OK – Du bist OK (Hilflosigkeit, Unterlegenheit), Ich bin OK – Du bist nicht OK (Überlegenheit, Abwertung anderer) und Ich bin nicht OK – Du bist nicht OK (Pessimismus, Sinnlosigkeit). Diese Haltungen basieren auf der Annahme, wie wir uns selbst und andere in Bezug auf ihren Wert einschätzen.

Setzt eine HR-Person die Technik des aktiven Zuhörens nicht ein, weiss ihr Gegenüber nicht, ob die HR-Person sie richtig verstanden hat, und fühlt sich unsicher. Besonders bei heiklen Gesprächsinhalten kann dies die Vertrauensbasis empfindlich stören.

Eine HR-Person übersieht die nonverbalen Botschaften ihrer Gesprächspartner. Dadurch zieht sie die falschen Schlüsse aus dem Gesprächsverlauf und leitet womöglich Massnahmen ein, die nicht das Gewünschte bewirken.

ist ein einfühlsames Zuhören. Der Empfänger bemüht sich, die Mitteilung im Sinne des Senders zu decodieren und seine Sichtweise zu verstehen. Dafür braucht es ein offenes Ohr für den anderen, offene Augen, die ungeteilte Aufmerksamkeit und das Herz.

die Mitteilung des Gegenübers in eigenen Worten zusammenzufassen, um allfälligen Missverständnissen vorzubeugen.

Lassen sich mit «Ja» oder «Nein» beantworten und fordern eine klare Stellungnahme.

W-Fragen ermöglichen eine offene, ausführliche Antwort.

Vertiefendes Nachfragen bei unklaren oder ausweichenden Antworten.