Projektmanagement Grundlagen
Um komplexe, interdisziplinäre Aufgaben (wie z.B. Informatik-Projekte, Produkt- oder Organi sationsentwicklungen) erfolgreich abzuwickeln, ist systematisch zu planen und vorzugehen.
Um komplexe, interdisziplinäre Aufgaben (wie z.B. Informatik-Projekte, Produkt- oder Organi sationsentwicklungen) erfolgreich abzuwickeln, ist systematisch zu planen und vorzugehen.
Kartei Details
| Karten | 121 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Informatik |
| Stufe | Andere |
| Erstellt / Aktualisiert | 14.06.2025 / 25.06.2025 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20250614_projektmanagement_grundlagen
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2.5.1 Worauf kommt es in der Phase Realisierung an?
Was umfasst das Projektmarketing in der Realisierungsphase?
2.5.1 Worauf kommt es in der Phase Realisierung an?
Die Lösung muss am Ende der Realisierungsphase getestet und abgenommen sein.
2.5.1 Worauf kommt es in der Phase Realisierung an?
Welche prozessorientierten Ergebnisse sind typisch für die klassische Realisierungsphase?
2.5.1 Worauf kommt es in der Phase Realisierung an?
Welche Kompetenzen sind in der Realisierungsphase besonders gefragt?
2.6.1 Worauf kommt es in der Einführungsphase an?
Was ist das zentrale Ziel der Einführungsphase im Projektmanagement?
Die Übergabe des Produkts an die Nutzer und der offizielle Projektabschluss mit Übergabe von Wissen, Verantwortung und Dokumentation.
2.6.1 Worauf kommt es in der Einführungsphase an?
In der Einführungsphase sollte sich das Projektteam bereits frühzeitig innerlich vom Projekt verabschieden.
2.6.1 Worauf kommt es in der Einführungsphase an?
Welche Punkte zeigen an, dass das Projekt in der Einführungsphase erfolgreich abgeschlossen ist?
2.6.1 Worauf kommt es in der Einführungsphase an?
Welche Kompetenzen sind für eine erfolgreiche Einführungsphase wichtig?
2.6.1 Worauf kommt es in der Einführungsphase an?
Welche Faktoren tragen zur nachhaltigen Motivation nach Projektende bei?
2.3.14 Problemlösungsprozess
Wozu dient der Problemlösungsprozess im Projektmanagement?
Er dient als systematisches, strukturiertes Vorgehen zur Bearbeitung fachlicher Probleme – unabhängig von deren Art oder Umfang.
2.3.14 Problemlösungsprozess
Warum ist ein strukturiertes Vorgehen im Problemlösungsprozess vorteilhaft gegenüber einem „Hau-Ruck“-Vorgehen?
2.3.14 Problemlösungsprozess
Ordne die sechs Schritte des Problemlösungsprozesses korrekt:
Situationsanalyse
Zielformulierung
Lösungsalternativen suchen
Lösung auswählen
Umsetzung
Kontrolle
2.3.14 Problemlösungsprozess
In welchen Projektphasen wird der Problemlösungsprozess angewendet?
In allen Projektphasen – mit unterschiedlichem Schwerpunkt und Detaillierungsgrad je nach Phase.
2.3.14 Problemlösungsprozess
In welchen Kontexten ist der Problemlösungsprozess besonders hilfreich?
2.5.7.3 Kostentransparenz und realistische Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
Was ist bei der Beurteilung der Kostensituation im Projekt besonders wichtig?
Sie muss aktuell, vollständig und realistisch erfolgen – inklusive Projektfortschritt und Ressourceneinsatz.
2.5.7.3 Kostentransparenz und realistische Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
Was bezeichnet man als Life-Cycle-Kosten?
Die Summe aller Projekt-/Einmalkosten und der Betriebskosten über die gesamte Lebensdauer.
2.5.7.3 Kostentransparenz und realistische Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
Frage: Ordne die Begriffe ihren Beschreibungen korrekt zu:
ROI (Return on Investment)
Kapitalwertmethode
Break-even-Analyse
Dynamische Payback-Methode
ROI (Return on Investment) → Verhältnis von Gewinn zum eingesetzten Kapital
Kapitalwertmethode → Ermittlung des Barwerts zukünftiger Zahlungen
Break-even-Analyse → Ermittlung des Punktes, an dem Erlöse und Kosten gleich sind
Dynamische Payback-Methode → Kapitalrückfluss unter Berücksichtigung des Zeitwert
2.5.7.3 Kostentransparenz und realistische Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
Wann ist über einen Projektabbruch zu diskutieren?
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Warum ist Projektportfoliomanagement in Unternehmen notwendig?
Weil mehr Projektideen existieren als Ressourcen verfügbar sind – es dient der strategischen Auswahl, Steuerung und Priorisierung.
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Was sind typische Aufgaben des Multiprojektmanagements?
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Projektportfoliomanagement macht keine Vorgaben gegenüber Projektleitern.
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Welche Kriterien können für die Projektpriorisierung verwendet werden?
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Welche Methode wird häufig verwendet, um Projektideen systematisch zu bewerten?
Die Nutzwertanalyse
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Was ist das Ziel der Ressourceneinsatzplanung im Multiprojektmanagement?
Vermeidung von Engpässen und Konflikten bei personellen und technischen Ressourcen.
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Welche Informationen liefert ein Projektleiter ans Projektportfoliomanagement?
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Was ist ein Programm im Projektmanagement?
Ein Bündel zusammenhängender Projekte zur Umsetzung strategischer Ziele.
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Was ist der Kernnutzen von Lean-Portfoliomanagement?
Maximierung des Wertdurchsatzes durch Priorisierung der wertvollsten Geschäftschancen.
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Worin liegt der Mehrwert eines Programms gegenüber Einzelprojekten?
2.7 Projektportfolio- und Programmmanagement
Ordne korrekt zu – Projekt vs. Programm:
Projekt:
Programm:
Projekt:
Programm:
Zielausrichtung an strategischen Handlungsfeldern
Taktisch-strategisch, umfasst mehrere Projekte
Operativ, hat konkretes Ergebnis
Meist klar definierter Umfang
Projekt: Operativ, hat konkretes Ergebnis
Programm: Taktisch-strategisch, umfasst mehrere Projekte
Projekt: Meist klar definierter Umfang
Programm: Zielausrichtung an strategischen Handlungsfeldern
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Was ist eine Projektorganisation?
Eine temporäre Organisation zur Bearbeitung neuartiger, einmaliger und fachübergreifender Vorhaben, unabhängig von der Linienorganisation.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Welche Hauptrollen gibt es im klassischen Projektmanagement?
Auftraggeber, Projektleiter, Projektausschuss, Teilprojektleiter, Projektteam, temporäre Gruppen.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Welche Hauptrollen gibt es im agilen Projektmanagement (Scrum)?
Product Owner, Scrum Master, Entwicklerteam.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Wer trägt in Scrum die Verantwortung für die Inhalte?
Der Product Owner.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Wer ist im klassischen Projektmanagement operativ verantwortlich?
Projektleiter
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Welche Rolle ist im agilen Projektmanagement für Methodenanwendung zuständig?
Scrum Master
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Wofür steht die RACI-Matrix?
Responsible, Accountable, Consulted, Informed – zur Klärung von Rollen und Zuständigkeiten.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Welche Kompetenzen sollte ein Projektleiter mitbringen?
Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, Führungskompetenz, Verhandlungskompetenz, Fachkompetenz.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Was ist die Aufgabe des Projektausschusses?
Vorentscheidungen treffen, Projektleitung unterstützen, Verbindung zur Linie herstellen.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Welche drei Organisationsformen gibt es in Projekten?
Projektkoordination, Reine Projektorganisation, Matrixorganisation.
2.3.8 Projektorganisation, Rollen, Gremien
Welche Organisation eignet sich besonders für komplexe, agile Projekte?
Matrixorganisation oder reine Projektorganisation.
